柳传志简介

柳传志简介
1944年4月29日，柳传志出生，祖籍江苏镇江市。

1961—1967年，柳传志在西安军事电讯工程学院学习。

1967—1968年，柳传志在国防科委成都十院十所工作。

1968—1970年，柳传志在广东珠海白藤农场劳动锻炼。

1970—1983年，柳传志在中科院计算所工作。

1983—1984年，柳传志在中科院干部局工作。

1984年，中国科学创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创
办人之一。

1986年，柳传志任总经理，1989年升为总裁。

香港联想于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席。

1997年，北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。

2002年至今，柳传志任联想控股公司总裁。

柳传志获奖／荣誉记录
柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物。

1995年，柳传志被评为全国劳动模范。

1997年，柳传志当选为全国工商联副主席。

1998年，柳传志当选九届全国人大代表。

2001年1月，柳传志在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。

2000年1月，柳传志被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。

2000年6月，柳传志被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

公司网站：联想控股个人博客：
柳传志名言
自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
在我的性格中流淌着自满的DNA。

我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。

因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。

只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

如何形成共识，怎么样让人充分理解自己，也是一门很大的学问。

一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。

企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。

但是在具体的行动上，则要做到有理想而不理想化，不然事情很难有进展。

做棵“大树”除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，能力不够，就是不行。

能力够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。

受到挫折、吃很多亏，能坚持下来就够了吗？也许还不行，还需要运气。

就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。

要有理想，但是不要理想化！
恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。

成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

第一年根本谈不上战略。

所谓“贸工技”路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。

一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。

实际上，我们是先摸索，后总结。

走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是“贸工技”路线。

搭班子，定战略，带队伍。

掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。

像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。

战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。

如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。

一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。

（发动机文化）干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。

下面的员工不能成为发动机的传动装置。

（“木桶理论”和“一个指头理论”简略地讲就是）首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。

你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。

只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且95%会被人打死，那我就不打。

（“入模子”）不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。

你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。

一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。

做一件事情不能仅把表面做完了，还要做透。

就像种果树，把树种了，摘了俩果子就走了，还有满树的果子。

一定要把树上的果子全摇下来——把应该得到的东西全得来。

（退出画面看画）看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。

离得很近，黑和白是什么意思都分不清。

退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。

打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。

你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。

当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。

只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。

让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。

而采取子公司的形式就不同。

子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便、更坚决。

（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。

当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。

（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。

有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。

企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。

我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。

这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。

像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。

任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。

我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。

首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。

其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。

这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。

这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。

（联想投资的理念是“事在先，人为重。

”）
不要成为改革的牺牲品。

（后来改为：“不要在改革中犯错误。

”）
我的退出是为了让联想集团发展得更好。

从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。

大环境改造不了，你就努力去改造小环境。

小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

什么是兴趣？需要就是兴趣。

历史像一本书，是一页一页装订成的。

哎哟，里面那么多好吃的。

过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。

逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

（答网友提问“再给您20万元人民币，您能否再造一个联想”）现在给我20万元，我会买一个高尔夫的会员证。

（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。

第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。

目的性要极强，要不然妥协就没价值。

第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。

妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。

我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。

这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。

这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。