渠道结构设计教材
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项目二：渠道结构设计
引例 日本资生堂:“百货公司+专卖店”
畅销世界70多个国家和地区的日本最大化妆品企业资生堂，目 前在中至2国00市8年场，的资年生增堂长已率经为在30除％上。海这、种北显京赫、的广业州绩之主外要的应行归政结区于域其 为 发了展实了2现52“0家全签市约场专、卖全店覆，盖新、疆全喀渠什道、”内目蒙标古而赤采峰取、的西“藏百拉货萨公等司地+专， 卖 都店有”资的生渠堂道的模专式卖店。。 “北京这19饭些81店专年”卖，等店资9的生家销堂大售开型业商始绩场进特、入别饭中好店国，，时在销是资售在生约北堂6的0京个销的品售“种地友的图谊资中商生，店堂之”化前、妆 品 90、 ％香的皂业绩、来牙自刷沿用海具市等场产，品但。现在中西部市场已经上升到了30％左 右。而为在了沿拓海展地内区地市市场场已，经资渐生趋堂稳在定传和统饱的和销的售同渠时道，百中货西店部外市，场2无004 年 中 疑为设开资置始生资在堂生中下堂国一产各轮品处发的建展专立打柜“开签 ，了约以一专拓个卖展巨店“大” 资的生，空堂也间化就。妆是下品在一专一步卖些，店化资妆”生品事堂商业正店。 资 在考生虑堂利的用专超卖市店、不药仅店在为一销线售城渠市道，以有推些动已它经旗开下到的了大二众、化三妆线品市品场牌。。 在大城市里，竞争对手是国际品牌，到了二三线城市，对手就换成 了中国的民族品牌，加快专卖店的开设有助于抢占市场，以弥补大 百货专柜对中小城市人群覆盖的不足。
• REMAS制衣公司的客户结构十分简单，总共三 十几个经销商，最大的三、四个经销商销售量占 了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商 的成败几乎都和企业命运息息相关。
• 企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场 定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了 几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业 给了这几个经销商更大的市场区域。目前，这个 几个最大的经销商控制了企业10个最好的省市的 销售权。
上，地级市的市场就有了很多空白。
• 首先，梅力刚并没有进入郑州所有的地级市，像 离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是 空白，这些地方消费能力相对来说弱，梅力刚也 不重视。
• 第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛 阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要 的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单 店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销 商的利润薄，没有把REMAS制衣公司的产品作为 一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销 商的积极性更小。
一、渠道设计的含义
渠道设计是指企业为实现销售目标，根据自身产品的特点，结 合企业内部及外部环境条件，对各种备选渠道结构模式进行评估和 选择，从而开发新型的分销渠道模式或改进现有分销渠道的过程。
二、渠道的长度与宽度
1、长渠道 2、短渠道 3、宽渠道 4、窄渠道
任务一 认识渠道设计的概念与含义
三、传统渠道与新兴渠道
• 百事可乐并不是美亚意识到这种终端抢占 的战略意义，只是顾虑太多而导致行动退 缓，诚如美亚所言；百事不够爽快，所以 选择可口。百事的这种顾虑也不是没有根 据，和美亚联盟必须在很大程度上做出让 步，而且美亚也并不是上海唯一的连锁终 端销售商，这种让步可能会给整个企业的 市场政策带来不必要的影响。但这种顾虑 影响了百事的敏感性，在终端争夺战之中 输给了可口可乐一步棋。
• 可口可乐曾与上海喜士多便利店建立过战 略联盟关系，此次和上海美亚联系无疑就 是一种成功经验的快速复制，也是终端垄 断战略的推广，而且可口可乐在上海的营 销一直不如百事得力，这次战略联盟也是 狙击竞争对手的一招杀手锏。但是我们也 看出可口携手美亚只是一个短期策略，毕 竟和美亚只是一年的合约，与百事的竞争 还不能说胜负已定。
•
• 上海美亚在“两乐”之间是选择可口可乐还是百 事可乐，事实上都是为了争取更大的利润空间 ，不过美亚也有风险。他所放弃的合作者是否 与他得强劲竞争对手合作？百事可乐是否会给 后来的合作者提供更大的利润空间？
• 当然，美亚既然介入到饮料行业国际巨头的竞 争之中，也就要拥有“借力打力”的能力，借以 保持“渠道载体”本色。运用这种策略，美亚就 能从原有的1+1=2的合作模式创新出1+1>2的营 销合作模式，在单品上升的基础上降低了运营 成本，也给消费者带来了一定的实惠。
•
REMAS制衣公司这样的市场覆盖问题，几乎
在所有大经销商的区域都存在。
• 隐痛二：渠道风险，REMAS制衣公司左 右为难
• 但竞争者却悄悄地逼近了。REMAS曾 经拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者 直接进入二级市场，直接在二级市场培养 自己的经销商，一开始就比REMAS制衣公 司的渠道做得更加精细，经过几年的运作 ，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。 无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都 比REMAS制衣公司更强，市场的覆盖率也 要优于REMAS制衣公司。
• 3、当企业的产品潜在顾客多，市场范围大时，其分
销渠道宜选择（ D ）。
• A、长渠道 B、短渠道 C、窄渠道 D、宽渠道
• 多项选择题：
• 1、短渠道的好处是（ A B C ）。
• A、产品上市快，B、节省流通费用，C、 市场信息反馈快，D、产品市场渗透能力强 覆盖面广，E、有利于杜绝假冒伪劣。
• 由于一开始就粗放地将一个大的市场区 域交给了大经销商，原来的主动变为被动 。REMAS制衣公司还不敢随意动这些大 经销商，如果动这些大经销商，REMAS 制衣公司不能在很短的时间里将市场运作 起来，原本就时常和REMAS制衣公司叫 板的大经销商一旦翻脸，后果可想而知。
• 不动这些大经销商，他们又霸占了过大的 市场区域，同时不能精耕细作，二级市场 将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞 争者。
任务二 确立渠道设计的原则和目标
一、渠道设计的原则
１．顾客导向原则 ２．最大效率原则 ３．发挥优势原则 ４．利益均沾原则 ５．分工合作原则 ６．覆盖适度原则 ７．稳定可控原则 ８．协调平衡原则
任务二 确立渠道设计的原则和目标
二、渠道设计的目标
设计分销渠道主要是解决如何 发掘企业商品到达目标市场的最 佳途径以提高分销效率的问题。
讨论：
• 阅读案例后回答下列问题： 1、 分析美亚与可口可乐形成战略联盟的 利与弊。（2-3个角度） 2、 为什么快速消费品生产商更需要与销 售终端组成利益共同体？试从销售终端可 能为生产商提供的利益进行分析。
• 3、 美亚与可口可乐形成的这种战略模式 是否值得推广？适应性如何？可能会有什 么风险 ？
•
REMAS制衣公司最好的经销商梅力刚做得
很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。
梅力刚是以郑州为中心向河南各地放货，中原地
区的商业重镇郑州由梅力刚直接对专柜和单店放
货，也是梅力刚市场的重中之重。其他地级市，
梅力刚则通过二级批发商向专柜和单店放货。对
于产品的单位利润，显然郑州的销售能为梅力刚
赚更多的钱，所以他大部分精力都放在郑州市场
• 美亚企业集团拥有600家21世纪便利店，还包 括200家音响店，规模相当庞大，是快速消费品尤 其是饮料实施深度分销的良好渠道载体，对于“两 乐”的中国市场而言都具有很强的战略示范作用， 而且美亚还具有较强的和生产企业的合作意识， 美亚集团曾经与蒙牛集体签署过战略协议，拥有 一定的企业联盟经验。
•
• 例题：
• 1、当生产量大且超过了企业自销能力的许可时，其
渠道策略应为（ B ）。
• A、直接渠道 B、间接渠道 C、专营渠道 D、都不是
• 2、下列情况下的（ C ）类产品宜采用最短的分销渠
道。
• A、单价低、体积小的日常用品
• B、处在成熟期的产品
• C、技术性强、价格昂贵的产品 • D、生产集中、消费分散的产品
传统渠道是指改革开放初期在中国流通市场普遍采用的渠道形 式，包括经销商、代理商、批发市场、百货商场、士多店、组织市 场、特殊通道、人员销售等渠道形式。
四、大众渠道与特殊通道
特大殊众通渠道道一一般般是是指指有批别发于市大场众、渠百道货的商渠场道、形大式卖，场包、括连组锁织超市市场、 （购政物府中采心购、、便军利队店采、购专）营、店机、团专消卖费店（、机社关区单小位店发、福自利动、售小货店（采自动 购柜）员、机特、殊自消动费售场货所机（、医机院场、医学校院、等幼地儿方园的、自机助关设食备堂）、、监电狱子、渠铁道 路（ 一、电般机视销场、售、大手美众机容消、厅费互、品联酒，网店大购、众物餐渠）馆道等、的普卡开通拉发消OK和费、管品娱理的乐遵销城循售、营渠夜销道总的；会游大、戏众俱规渠乐则道， 部一）般以使及用特营殊销的的个策人略（和如方明法星就、可名以人奏、效领。导人）等。
任务三 了解渠道设计的影响因素
（三）消费者特点
1 消费者数量 2 消费者集中度 3 消费者购买行为
任务三 了解渠道设计的影响因素
（四）分销商特点 1 可得性 2 成本
3 服务
任务三 了解渠道设计的影响因素
(五)竞争者特性 (六)企业资源因素
1 企业的规模与实力 2 企业的管理人才与管理水平 3 企业产品组合状况 4 企业控制渠道的愿望
小辩论：
• 正方：“百货公司+专卖店”这是一个完 美的渠道组合。
• 反方： “百货公司+专卖店”这是一个糟 糕的渠道组合。
• 请问您是支持正方还是反方？为什么？
专业能力 了解渠道结构设计的目标与原则；掌握影响渠道结构设计的因
素；掌握渠道结构设计的内容与方法。
核心能力
自我学习能力，解决问题能力
任务一 认识渠道设计的概念与含义
• 现有渠道风险，对于REMAS制衣公司 的确左右为难。供销关系上如此被动，如 果不能从根本上扭转，REMAS制衣公司肯 定要被那些大经销商牵着鼻子走。
• 动大经销商，对于REMAS制衣公司不 可避免，但是该如何动才不会因为这些大 经销商的闹别扭而产生市场震荡，实现平 稳过度呢？
• 请为REMAS制衣公司提供一个渠道整合 方案，使其不会因为这些大经销商的闹别 扭而产生市场震荡，实现平稳过度。
（二）影响渠道设计的制约因素
1.市场潜力、销售潜力与风险 2.渠道畅通性 3.渠道控制 4.渠道费用 5.企业生产力
案例一 可口可乐抢占美亚连锁店
• 2004年4月，可口可乐与上海美亚企业签署的终端 战略联盟协议（一年合约）开始实施，美亚旗下 所有21世纪便利店集体清出百事可乐饮料，只售 出可口可乐产品，以“两乐”为先锋的饮料市场再 创营销热点，由此可见，“两乐”最终从竞争性较 强的产品，广告和体育赛事的竞争转移到最终的 终端竞争。
• REMAS制衣公司通过这些经销商对各地市的二级 经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜 和单店铺货。
• 开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的 经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱 ，很自然地形成了REMAS制衣公司现有的客户结 构。
REMAS制衣公司的隐痛
• 隐痛一：市场覆盖上空白点过多
• 2、具备下列哪些条件时，企业可选择直接 渠道策略（ B E ）。
• A、市场集中，B、消费者或用户一次需求 批量大，C、中间商实力强、信誉高，D、 产品囊易腐易损、需求时效强，E、产品技 术性强。
REMAS制衣公司整合渠道案例
• REMAS制衣公司是一个男士品牌服装的制造商 ，依靠几个颇具有实力的经销商发展很快。几年 下来，经销商也越做越大，成为了全国著名的男 装品牌之一。随着企业和经销商共同Fra Baidu bibliotek大，这几 个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。
• REMAS制衣公司的做法。
任务三 了解渠道设计的影响因素
一、 影响渠道设计的主要因素
（一）企业战略目标 （二）企业产品特点
（16）单产位品产 的品 季价 节值 性。 （27）体产积品与线。重量。 （38）产品易 组腐 合。性。 （49）产品标 市准 场化 寿。命周期。 （51）0）产技品术时性尚和性售。后服务
问题：
• 影响渠道结构设计的主要因素有哪些？
任务三 了解渠道设计的影响因素
二、影响渠道设计的其他因素
（一）影响渠道设计的主客观因素
1 制造商和中间商之间的信息不畅通
2 企业不经常调查研究分销渠道 3 制造商无法肚子做出全部渠道决策 4 生产企业没有专人负责管理分销渠道的工作 5 分销渠道混乱
任务三 了解分销渠道战略模式
引例 日本资生堂:“百货公司+专卖店”
畅销世界70多个国家和地区的日本最大化妆品企业资生堂，目 前在中至2国00市8年场，的资年生增堂长已率经为在30除％上。海这、种北显京赫、的广业州绩之主外要的应行归政结区于域其 为 发了展实了2现52“0家全签市约场专、卖全店覆，盖新、疆全喀渠什道、”内目蒙标古而赤采峰取、的西“藏百拉货萨公等司地+专， 卖 都店有”资的生渠堂道的模专式卖店。。 “北京这19饭些81店专年”卖，等店资9的生家销堂大售开型业商始绩场进特、入别饭中好店国，，时在销是资售在生约北堂6的0京个销的品售“种地友的图谊资中商生，店堂之”化前、妆 品 90、 ％香的皂业绩、来牙自刷沿用海具市等场产，品但。现在中西部市场已经上升到了30％左 右。而为在了沿拓海展地内区地市市场场已，经资渐生趋堂稳在定传和统饱的和销的售同渠时道，百中货西店部外市，场2无004 年 中 疑为设开资置始生资在堂生中下堂国一产各轮品处发的建展专立打柜“开签 ，了约以一专拓个卖展巨店“大” 资的生，空堂也间化就。妆是下品在一专一步卖些，店化资妆”生品事堂商业正店。 资 在考生虑堂利的用专超卖市店、不药仅店在为一销线售城渠市道，以有推些动已它经旗开下到的了大二众、化三妆线品市品场牌。。 在大城市里，竞争对手是国际品牌，到了二三线城市，对手就换成 了中国的民族品牌，加快专卖店的开设有助于抢占市场，以弥补大 百货专柜对中小城市人群覆盖的不足。
• REMAS制衣公司的客户结构十分简单，总共三 十几个经销商，最大的三、四个经销商销售量占 了整个企业销售量的一半以上，每一个大经销商 的成败几乎都和企业命运息息相关。
• 企业客户结构的产生，其实和企业最开始的市场 定位有关。他们在产品进入市场时，首先确定了 几个重点市场，当每一个重点市场做大时，企业 给了这几个经销商更大的市场区域。目前，这个 几个最大的经销商控制了企业10个最好的省市的 销售权。
上，地级市的市场就有了很多空白。
• 首先，梅力刚并没有进入郑州所有的地级市，像 离郑州较远的南阳、驻马店、信阳等地级市就是 空白，这些地方消费能力相对来说弱，梅力刚也 不重视。
• 第二，对于已经进入的市场，如新乡、开封、洛 阳，市场的覆盖率也存在很多问题。有不少重要 的商场没有设专柜，也有一些重要的商圈没有单 店。这是因为这些地方都是二级批发，二级经销 商的利润薄，没有把REMAS制衣公司的产品作为 一线产品来做。相对于其他一些品牌，这些经销 商的积极性更小。
一、渠道设计的含义
渠道设计是指企业为实现销售目标，根据自身产品的特点，结 合企业内部及外部环境条件，对各种备选渠道结构模式进行评估和 选择，从而开发新型的分销渠道模式或改进现有分销渠道的过程。
二、渠道的长度与宽度
1、长渠道 2、短渠道 3、宽渠道 4、窄渠道
任务一 认识渠道设计的概念与含义
三、传统渠道与新兴渠道
• 百事可乐并不是美亚意识到这种终端抢占 的战略意义，只是顾虑太多而导致行动退 缓，诚如美亚所言；百事不够爽快，所以 选择可口。百事的这种顾虑也不是没有根 据，和美亚联盟必须在很大程度上做出让 步，而且美亚也并不是上海唯一的连锁终 端销售商，这种让步可能会给整个企业的 市场政策带来不必要的影响。但这种顾虑 影响了百事的敏感性，在终端争夺战之中 输给了可口可乐一步棋。
• 可口可乐曾与上海喜士多便利店建立过战 略联盟关系，此次和上海美亚联系无疑就 是一种成功经验的快速复制，也是终端垄 断战略的推广，而且可口可乐在上海的营 销一直不如百事得力，这次战略联盟也是 狙击竞争对手的一招杀手锏。但是我们也 看出可口携手美亚只是一个短期策略，毕 竟和美亚只是一年的合约，与百事的竞争 还不能说胜负已定。
•
• 上海美亚在“两乐”之间是选择可口可乐还是百 事可乐，事实上都是为了争取更大的利润空间 ，不过美亚也有风险。他所放弃的合作者是否 与他得强劲竞争对手合作？百事可乐是否会给 后来的合作者提供更大的利润空间？
• 当然，美亚既然介入到饮料行业国际巨头的竞 争之中，也就要拥有“借力打力”的能力，借以 保持“渠道载体”本色。运用这种策略，美亚就 能从原有的1+1=2的合作模式创新出1+1>2的营 销合作模式，在单品上升的基础上降低了运营 成本，也给消费者带来了一定的实惠。
•
REMAS制衣公司这样的市场覆盖问题，几乎
在所有大经销商的区域都存在。
• 隐痛二：渠道风险，REMAS制衣公司左 右为难
• 但竞争者却悄悄地逼近了。REMAS曾 经拥有的大经销商的渠道优势迫使竞争者 直接进入二级市场，直接在二级市场培养 自己的经销商，一开始就比REMAS制衣公 司的渠道做得更加精细，经过几年的运作 ，竞争品牌在二级市场的优势体现出来。 无论是经销商、专柜和单店的盈利能力都 比REMAS制衣公司更强，市场的覆盖率也 要优于REMAS制衣公司。
• 3、当企业的产品潜在顾客多，市场范围大时，其分
销渠道宜选择（ D ）。
• A、长渠道 B、短渠道 C、窄渠道 D、宽渠道
• 多项选择题：
• 1、短渠道的好处是（ A B C ）。
• A、产品上市快，B、节省流通费用，C、 市场信息反馈快，D、产品市场渗透能力强 覆盖面广，E、有利于杜绝假冒伪劣。
• 由于一开始就粗放地将一个大的市场区 域交给了大经销商，原来的主动变为被动 。REMAS制衣公司还不敢随意动这些大 经销商，如果动这些大经销商，REMAS 制衣公司不能在很短的时间里将市场运作 起来，原本就时常和REMAS制衣公司叫 板的大经销商一旦翻脸，后果可想而知。
• 不动这些大经销商，他们又霸占了过大的 市场区域，同时不能精耕细作，二级市场 将会被竞争者蚕食干净，越来越落后于竞 争者。
任务二 确立渠道设计的原则和目标
一、渠道设计的原则
１．顾客导向原则 ２．最大效率原则 ３．发挥优势原则 ４．利益均沾原则 ５．分工合作原则 ６．覆盖适度原则 ７．稳定可控原则 ８．协调平衡原则
任务二 确立渠道设计的原则和目标
二、渠道设计的目标
设计分销渠道主要是解决如何 发掘企业商品到达目标市场的最 佳途径以提高分销效率的问题。
讨论：
• 阅读案例后回答下列问题： 1、 分析美亚与可口可乐形成战略联盟的 利与弊。（2-3个角度） 2、 为什么快速消费品生产商更需要与销 售终端组成利益共同体？试从销售终端可 能为生产商提供的利益进行分析。
• 3、 美亚与可口可乐形成的这种战略模式 是否值得推广？适应性如何？可能会有什 么风险 ？
•
REMAS制衣公司最好的经销商梅力刚做得
很大，但是他控制的河南市场依旧有很大空白。
梅力刚是以郑州为中心向河南各地放货，中原地
区的商业重镇郑州由梅力刚直接对专柜和单店放
货，也是梅力刚市场的重中之重。其他地级市，
梅力刚则通过二级批发商向专柜和单店放货。对
于产品的单位利润，显然郑州的销售能为梅力刚
赚更多的钱，所以他大部分精力都放在郑州市场
• 美亚企业集团拥有600家21世纪便利店，还包 括200家音响店，规模相当庞大，是快速消费品尤 其是饮料实施深度分销的良好渠道载体，对于“两 乐”的中国市场而言都具有很强的战略示范作用， 而且美亚还具有较强的和生产企业的合作意识， 美亚集团曾经与蒙牛集体签署过战略协议，拥有 一定的企业联盟经验。
•
• 例题：
• 1、当生产量大且超过了企业自销能力的许可时，其
渠道策略应为（ B ）。
• A、直接渠道 B、间接渠道 C、专营渠道 D、都不是
• 2、下列情况下的（ C ）类产品宜采用最短的分销渠
道。
• A、单价低、体积小的日常用品
• B、处在成熟期的产品
• C、技术性强、价格昂贵的产品 • D、生产集中、消费分散的产品
传统渠道是指改革开放初期在中国流通市场普遍采用的渠道形 式，包括经销商、代理商、批发市场、百货商场、士多店、组织市 场、特殊通道、人员销售等渠道形式。
四、大众渠道与特殊通道
特大殊众通渠道道一一般般是是指指有批别发于市大场众、渠百道货的商渠场道、形大式卖，场包、括连组锁织超市市场、 （购政物府中采心购、、便军利队店采、购专）营、店机、团专消卖费店（、机社关区单小位店发、福自利动、售小货店（采自动 购柜）员、机特、殊自消动费售场货所机（、医机院场、医学校院、等幼地儿方园的、自机助关设食备堂）、、监电狱子、渠铁道 路（ 一、电般机视销场、售、大手美众机容消、厅费互、品联酒，网店大购、众物餐渠）馆道等、的普卡开通拉发消OK和费、管品娱理的乐遵销城循售、营渠夜销道总的；会游大、戏众俱规渠乐则道， 部一）般以使及用特营殊销的的个策人略（和如方明法星就、可名以人奏、效领。导人）等。
任务三 了解渠道设计的影响因素
（三）消费者特点
1 消费者数量 2 消费者集中度 3 消费者购买行为
任务三 了解渠道设计的影响因素
（四）分销商特点 1 可得性 2 成本
3 服务
任务三 了解渠道设计的影响因素
(五)竞争者特性 (六)企业资源因素
1 企业的规模与实力 2 企业的管理人才与管理水平 3 企业产品组合状况 4 企业控制渠道的愿望
小辩论：
• 正方：“百货公司+专卖店”这是一个完 美的渠道组合。
• 反方： “百货公司+专卖店”这是一个糟 糕的渠道组合。
• 请问您是支持正方还是反方？为什么？
专业能力 了解渠道结构设计的目标与原则；掌握影响渠道结构设计的因
素；掌握渠道结构设计的内容与方法。
核心能力
自我学习能力，解决问题能力
任务一 认识渠道设计的概念与含义
• 现有渠道风险，对于REMAS制衣公司 的确左右为难。供销关系上如此被动，如 果不能从根本上扭转，REMAS制衣公司肯 定要被那些大经销商牵着鼻子走。
• 动大经销商，对于REMAS制衣公司不 可避免，但是该如何动才不会因为这些大 经销商的闹别扭而产生市场震荡，实现平 稳过度呢？
• 请为REMAS制衣公司提供一个渠道整合 方案，使其不会因为这些大经销商的闹别 扭而产生市场震荡，实现平稳过度。
（二）影响渠道设计的制约因素
1.市场潜力、销售潜力与风险 2.渠道畅通性 3.渠道控制 4.渠道费用 5.企业生产力
案例一 可口可乐抢占美亚连锁店
• 2004年4月，可口可乐与上海美亚企业签署的终端 战略联盟协议（一年合约）开始实施，美亚旗下 所有21世纪便利店集体清出百事可乐饮料，只售 出可口可乐产品，以“两乐”为先锋的饮料市场再 创营销热点，由此可见，“两乐”最终从竞争性较 强的产品，广告和体育赛事的竞争转移到最终的 终端竞争。
• REMAS制衣公司通过这些经销商对各地市的二级 经销商放货，再由这些二级经销商对各商场专柜 和单店铺货。
• 开拓其他市场时，产生了那些相对要弱小很多的 经销商。由于开发时间晚，同时市场消费力也弱 ，很自然地形成了REMAS制衣公司现有的客户结 构。
REMAS制衣公司的隐痛
• 隐痛一：市场覆盖上空白点过多
• 2、具备下列哪些条件时，企业可选择直接 渠道策略（ B E ）。
• A、市场集中，B、消费者或用户一次需求 批量大，C、中间商实力强、信誉高，D、 产品囊易腐易损、需求时效强，E、产品技 术性强。
REMAS制衣公司整合渠道案例
• REMAS制衣公司是一个男士品牌服装的制造商 ，依靠几个颇具有实力的经销商发展很快。几年 下来，经销商也越做越大，成为了全国著名的男 装品牌之一。随着企业和经销商共同Fra Baidu bibliotek大，这几 个大经销商和厂家的矛盾也渐渐显露出来。
• REMAS制衣公司的做法。
任务三 了解渠道设计的影响因素
一、 影响渠道设计的主要因素
（一）企业战略目标 （二）企业产品特点
（16）单产位品产 的品 季价 节值 性。 （27）体产积品与线。重量。 （38）产品易 组腐 合。性。 （49）产品标 市准 场化 寿。命周期。 （51）0）产技品术时性尚和性售。后服务
问题：
• 影响渠道结构设计的主要因素有哪些？
任务三 了解渠道设计的影响因素
二、影响渠道设计的其他因素
（一）影响渠道设计的主客观因素
1 制造商和中间商之间的信息不畅通
2 企业不经常调查研究分销渠道 3 制造商无法肚子做出全部渠道决策 4 生产企业没有专人负责管理分销渠道的工作 5 分销渠道混乱
任务三 了解分销渠道战略模式