企业战略管理-企业战略选择与制定课件
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《企业战略管理教案》课件
《企业战略管理》课件一、课程简介1. 课程目的：使学员掌握企业战略管理的基本概念、原则和方法，提高企业在竞争环境下的核心竞争力。
2. 课程内容：本课程共十个章节，涵盖企业战略管理的基本理论、战略分析、战略制定、战略实施和评估等方面。
3. 适用对象：企业中高层管理人员、创业者及对战略管理感兴趣的学员。
二、教学大纲1. 第四章：企业战略管理概述战略管理的定义与内涵战略管理的过程与方法战略管理的意义与挑战2. 第五章：企业环境分析宏观环境分析（PEST分析）行业环境分析（五力模型）企业内部环境分析（SWOT分析）3. 第六章：企业战略制定企业愿景与使命战略目标设定战略选择与评估4. 第七章：企业战略实施战略规划与执行资源配置与协调战略变革管理5. 第八章：企业战略评估与控制战略评估方法与指标战略控制机制与过程战略调整与优化三、教学方法1. 讲授：讲解基本概念、理论、方法和案例。
2. 案例分析：分析经典案例，使学员更好地理解战略管理的原则和方法。
3. 小组讨论：分组讨论问题，培养学员的合作与沟通能力。
4. 情景模拟：模拟企业战略管理场景，提高学员的实际操作能力。
四、教学评估1. 课堂参与度：评估学员在课堂上的发言和提问。
2. 案例分析报告：评估学员对案例分析的深度和广度。
3. 小组讨论报告：评估学员在小组讨论中的表现和贡献。
4. 情景模拟报告：评估学员在情景模拟中的表现和成果。
五、教学资源1. 教材：推荐国内外知名的战略管理教材。
2. 案例库：提供丰富的企业战略管理案例。
3. 视频资料：播放相关讲座、访谈等视频资料。
4. 网络资源：推荐相关网站、论坛和文章。
六、第九章：企业战略管理案例分析选择具有代表性的企业战略管理案例进行深入分析。
通过案例分析，使学员了解企业战略管理在实际操作中的挑战和解决方案。
七、第十章：企业战略管理的未来趋势探讨企业战略管理在当前全球化、互联网化背景下的发展趋势。
分析新兴技术和商业模式对战略管理的影响。
《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
17
公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
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（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
麦克波特企业战略管理课件
案例四：谷歌的差异化战略
总结词
技术领先、产品创新、用户至上
详细描述
谷歌凭借技术领先和产品创新，不断推出具有差异化竞 争优势的产品和服务，如搜索引擎、广告平台、云计算 服务等。同时，强调用户至上，不断提升用户体验，巩 固市场地位。
THANKS
感谢您的观看
蓝海战略
总结词
通过创造全新的市场空间来获取竞争优势
详细描述
企业通过创新和差异化，打破现有市场边界，开创全新的市场空间，从而获得竞争优势 和市场份额。
企业战略实施与控制
战略实施
战略实施的定义
战略实施中的挑战
战略实施是将企业战略转化为具体行 动的过程，旨在将企业资源与战略目 标进行匹配，实现战略计划中的成果。
差异化战略
总结词
通过提供独特的产品或服务来获取竞争优势
详细描述
通过创新、品牌建设、提高产品质量等方式，使产品或服务在市场上具有独特性和吸引力，从而获得 高于同行的收益。
集中化战略
总结词
通过专注于某一特定市场或产品来获取 竞争优势
VS
详细描述
企业将资源集中于某一特定市场或产品， 通过深入了解市场需求和竞争态势，提供 更符合目标客户的产品或服务。
的概念，强调战略的灵活
性。
经典阶段
20世纪80年代，以迈克
2
尔·波特为代表，提出五
力模型和三种基本竞争战
略。
竞争阶段
3 20世纪90年代，以普拉
哈拉德和哈默为代表，提 出核心竞争力的概念。
企业战略分析
内部环境分析
资源分析
评估企业的有形和无形资源，如资金、技术、品牌等。
能力分析
识别企业的核心能力和竞争优势。
5企业战略选择与制定.ppt
战略的选择分析
通过合理的分析来选择和 制定符合企业发展的战略
7
1节主要内容
1 行业分析方法 2 投资组合分析 3 战略环境分析 4 战略影响因素
© 2008 All Rights Reserved
8
1 行业分析方法
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9
5.1.1行业分析方法
行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务 单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业 务单位的战略。
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19
学习曲线的应用
学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面 工时预测 成本估计 销售报价 对新职工的工作考核 考察生产系统的稳定性 生产控制
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20
应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素
企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一 种竞争类型的现象，说明行业的演变。
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14
2-经验曲线
经验曲线产生于20世纪30年代，由美国航空工业提出。又 称经验学习曲线、改善曲线。
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的 关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效 应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任 务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念 出自英语谚语：“实践出真知”。
学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越 少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航 空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验 研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这 是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
企业战略选择与制定40页PPT
企业战略选择与制定
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
企业战略选择与制定
2
3
战略分析
宏观环境 分析
行业环境 分析
公司内部分析
联合开发
定牌生产
特许经营
战略联盟的性质
可能性 ——资源互补；风险共担；市
场同创必要性 ——多技能，难以独立开发， 需合作充分性 ——关系持续，措施落实；
知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力 为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动 是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力 重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。 双向的知识流动
21
合资
战略联盟的主要形式
实施战略联盟存在和须研 究的问题 1. 存在着市场和行政 的双重机制 2. 成员间的真诚度 （伙伴的选择及相 互学习） 3. 责权利的界定（关 系处理） 4. 互信的沟通和协商 渠道
19
阖纵连横 纵横裨益 ➢战略联盟 ➢集群化发展战略
bì]
20
战略联盟的类型
产品联盟 知识联盟
产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标， 经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率， 减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要 是跨国公司用既有知识来投资。 单向的知识流动
2001
2000
1999
沃尔玛
通用汽车
GE
埃克森美浮
沃尔玛
Cisco
通用汽车
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
企业战略选择与制定
2
3
战略分析
宏观环境 分析
行业环境 分析
公司内部分析
联合开发
定牌生产
特许经营
战略联盟的性质
可能性 ——资源互补；风险共担；市
场同创必要性 ——多技能，难以独立开发， 需合作充分性 ——关系持续，措施落实；
知识联盟：是开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力 为目标。联盟企业间实力和资源都差不多，企业间知识流动 是双向的，各方都提供专长，共同开发新技术。核心竞争力 重要的是知识联盟。合资企业就是该种联盟，其实质是。 双向的知识流动
21
合资
战略联盟的主要形式
实施战略联盟存在和须研 究的问题 1. 存在着市场和行政 的双重机制 2. 成员间的真诚度 （伙伴的选择及相 互学习） 3. 责权利的界定（关 系处理） 4. 互信的沟通和协商 渠道
19
阖纵连横 纵横裨益 ➢战略联盟 ➢集群化发展战略
bì]
20
战略联盟的类型
产品联盟 知识联盟
产品联盟：是以共享资源和市场，降低成本，减少风险为目标， 经营中主要利用外部规模经济实现资源共享，提高利用效率， 减少企业开发研究的沉没成和降低转换成本。产品联盟主要 是跨国公司用既有知识来投资。 单向的知识流动
2001
2000
1999
沃尔玛
通用汽车
GE
埃克森美浮
沃尔玛
Cisco
通用汽车
企业战略管理PPT课件
年度目标 竞争战略 职能战略 政策
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
结构
控制
评价
第一章 企业战略管理概述
(一) 战略分析阶段 根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未 来应达到的市场位置。主要包括： 确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业 生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功 的必备要素 评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心 专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于 关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的 核心竞争力 根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定 企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序， 作为企业的战略期目标
将战略的制定过程视为理性的分析过程。认为战略的制定过程 就是确定企业在市场中的定位过程。它认为：
理性的计算是战略制定的依据：
分析企业所在的产业环境特征和竞争力来选择企业的战略类型 和实施方式
战略分析人员的作用很重要：
他们的分析结果将影响决策层的战略选择
战略的执行很重要：
战略要在企业内部分解，要根据战略要求调整企业的组织
关键成功要素
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评价和选择 战略实施
第一章 企业战略管理概述
２、计划学派：
其对战略制定过程及模型与设计学派基本一致，但它更强 调刚性的步骤和方法，将战略管理过程设计成一种工艺流程： 首先，制作出战略管理的各个部件 包括：战略目标、计划、预算、实施步骤和时间等
动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和 决 心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成 员 的一致性行为。
《战略管理教案》课件
《战略管理教案》PPT课件第一章：战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：战略环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 企业内部环境分析（SWOT分析）2.4 战略环境分析的实践应用第三章：战略制定与选择3.1 战略制定的原则与步骤3.2 战略选择的方法与工具3.3 战略规划与战略执行的关系3.4 战略选择的案例分析第四章：战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的机制与方法4.3 战略变革管理4.4 战略实施与控制的实践案例第五章：战略管理在企业中的应用5.1 企业战略管理案例分析5.2 企业战略管理的成功因素5.3 企业战略管理的挑战与应对策略5.4 企业战略管理的发展趋势第六章：战略管理的案例研究6.1 案例研究的重要性6.2 战略管理案例研究的方法6.3 案例研究分析框架6.4 案例研究实例：某知名企业的战略管理实践第七章：战略管理的现代观点7.1 战略管理的新视角7.2 商业模式创新与战略管理7.3 战略管理中的领导力与企业文化7.4 战略管理在数字化转型中的应用第八章：战略管理的评估与反馈8.1 战略管理评估的方法8.2 战略管理评估的指标体系8.3 战略管理反馈机制的建立8.4 战略管理评估与反馈的实践案例第九章：战略管理的伦理与责任9.1 战略管理中的伦理问题9.2 企业社会责任与战略管理9.3 伦理与责任在战略决策中的作用9.4 伦理与责任导向的战略管理实践第十章：战略管理的未来发展趋势10.1 全球化背景下的战略管理10.2 战略管理在创新驱动发展中的角色10.3 战略管理在可持续发展中的挑战与机遇10.4 未来战略管理的关键议题与趋势预测重点和难点解析重点环节1：战略管理的定义与重要性重点：理解战略管理的核心概念和其在企业运营中的关键作用。
难点：区分战略管理与其他管理领域的区别，如运营管理、财务管理等。
《战略管理讲义》课件
织战略的影响。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
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v 学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代表练习次数（或 产量） ，纵轴代表学习的效果（单位产品所耗时间），这样绘制出的 一条曲线，就是学习曲线。
v 学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线， 它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进 步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线， 是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。
企业战略管理-企业战略选择与制定
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学习曲线的应用
v 学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面 n 工时预测 n 成本估计 n 销售报价 n 对新职工的工作考核 n 考察生产系统的稳定性 n 生产控制
企业战略管理-企业战略选择与制定
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应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素
v 产品创新 v 手工装配时间比重 v 产品重复性 v 各项生产组织工作
定期或不定期
定期或不定期 定期
时期
长期
中期
短期
所起作用
开创性
中等
改善增补性
承担的风险 较大
中等
较小
盈利能力
大
中
小
代价
较大
中等
较小
资源
部分具备
总分具备
基本具备
企业战略管理-企业战略选择与制定
6
1 战略的选择分析
通过合理的分析来选择和 制定符合企业发展的战略
企业战略管理-企业战略选择与制定
7
1节主要内容
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v 矩阵分析应用 n 专门化竞争 n 细分市场竞争 n 僵化、停顿的竞争 n 市场份额竞争
企业战略管理-企业战略选择与制定
13
v 潜在优势矩阵的作用
n 企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一类型 的行业的销售量和投资量。
n 企业可以根据潜在的矩阵，有效地把企业的环境与企 业竞争战略联系起来，做出适当的决策。
企业战略管理
CHAPTER 5
企业战略选择与制定
主讲人：张秋来
中南民族大学工商管理学院
企业战略管理-企业战略选择与制定
1
1
5 1 战略的选择分析
本
章
2 企业总体战略
主
要
内
3 企业竞争战略
容
4 经典案例分析讨论
企业战略管理-企业战略选择与制定
2
关于本章内容
v 教学重点：战略环境分析 、战略影响因素 、一体化战略 、多元化战 略 、企业总体战略选择 、成本领先战略 、差异化战略 、集中重点战 略
企业战略管理-企业战略选择与制定
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学习效果的影响因素
v 学习效果受许多因素的影响，主要有 n 操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本 因素 n 管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准 备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用 n 产品设计的改善 n 生产设备与工具的质量 n 各种材料的 连续供应和 质量 n 信息反馈的及时性 n 专业化分工程度
n 企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一 种竞争类型的现象，说明行业的演变。
企业战略管理-企业战略选择与制定
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2-经验曲线
v 经验曲线产生于20世纪30年代，由美国航空工业提出。又 称经验学习曲线、改善曲线。
v 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的 关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效 应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任 务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念 出自英语谚语：“实践出真知”。
企业战略管理-企业战略选择与制定
4
企业战略的层次性（复习）
v 总体战略 v 经营单位战略 v 职能部门战略
企业战略管理-企业战略选择与制定
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三个层次战略的比较
战略层次
总体战略
经营单位战略 职能部门战略
性质 明确程度
观念型 抽象
中间 中间
执行型 确切
可衡量程度 以判断率
企业战略管理-企业战略选择与制定
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竞争优势规模大
Ⅱ细分市场竞争
（众多相同的可获利的谋略）
Ⅰ专门化竞争
（众多不相同的可获利的谋略）
获取竞争优势的方法少
Ⅲ僵化、停顿的竞争
（众多相同的可获利的谋略）
获取竞争优势的方法多
Ⅳ市场份额竞争
（少量不相同的可获利的谋略）
竞争优势规模小
企业战略管理-企业战略选择与制定
1 行业分析方法 2 投资组合分析 3 战略环境分析 4 战略影响因素
企业战略管理-企业战略选择与制定
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1 行业分析方法
企业战略管理-企业战略选择与制定
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5.1.1行业分析方法
v 行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务 单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业 务单位的战略。
企业战略管理-企业战略选择与制定
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经验曲线效应（The experience curve effect）
v 经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验 曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以 是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分 销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年 代末由布鲁斯•亨得森在波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行 业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。
企业战略管理-企业战略选择与制定
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波士顿经验曲线图例
企业战略管理-企业战略选择与制定
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下图表明在生产某产品的过程中，90%的经 验曲线是如何对生产成本产生影响的。
企业战略管理-企业战略选择与制定
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学习曲线效应（The learning curve effect）
v 学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越 少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航 空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验 研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这 是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。
v 教学难点：战略环境分析、一体化战略 、多元化战略 、企业总体战 略选择 、成本领先战略 、差异化战略 、集中重点战略
企业战略管理-企业战略选择与制定
3
企业战略的动态性、竞争性
v 企业战略的选择与制定是使企业的强势与弱势，特别是企 业的杰出能力与环境提供的机遇与风险相匹配。
v 企业战略的选择与制定是一种不断调整、不断完善的过程， 甚至是一个不断从失误中学习的过程。
v 相关分析方法已经在第三章中作了分析，这里进行补充。
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10
1－潜在优势矩阵
v 矩阵基本原理：是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种 方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行 业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据 竞争优势的规模与变化划分每个行业，并由此反映各战略 之间获得能力的差异。
v 学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为人员学习曲线， 它是指直接作业人员个人的学习曲线。广义的学习曲线也称为生产进 步函数，是指工业某一行业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线， 是融合技术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。
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19
学习曲线的应用
v 学习曲线应用广泛,主要用于以下几方面 n 工时预测 n 成本估计 n 销售报价 n 对新职工的工作考核 n 考察生产系统的稳定性 n 生产控制
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20
应用学习曲线的过程中,应考虑以下几个因素
v 产品创新 v 手工装配时间比重 v 产品重复性 v 各项生产组织工作
定期或不定期
定期或不定期 定期
时期
长期
中期
短期
所起作用
开创性
中等
改善增补性
承担的风险 较大
中等
较小
盈利能力
大
中
小
代价
较大
中等
较小
资源
部分具备
总分具备
基本具备
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6
1 战略的选择分析
通过合理的分析来选择和 制定符合企业发展的战略
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1节主要内容
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v 矩阵分析应用 n 专门化竞争 n 细分市场竞争 n 僵化、停顿的竞争 n 市场份额竞争
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v 潜在优势矩阵的作用
n 企业总部可以根据行业潜在优势矩阵，了解每一类型 的行业的销售量和投资量。
n 企业可以根据潜在的矩阵，有效地把企业的环境与企 业竞争战略联系起来，做出适当的决策。
企业战略管理
CHAPTER 5
企业战略选择与制定
主讲人：张秋来
中南民族大学工商管理学院
企业战略管理-企业战略选择与制定
1
1
5 1 战略的选择分析
本
章
2 企业总体战略
主
要
内
3 企业竞争战略
容
4 经典案例分析讨论
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2
关于本章内容
v 教学重点：战略环境分析 、战略影响因素 、一体化战略 、多元化战 略 、企业总体战略选择 、成本领先战略 、差异化战略 、集中重点战 略
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18
学习效果的影响因素
v 学习效果受许多因素的影响，主要有 n 操作者的动作熟练程度。这是影响学习曲线的最基本 因素 n 管理技术的改善，正确的培训、指导，充分的生产准 备与周到的服务，工资奖励及惩罚等管理政策的运用 n 产品设计的改善 n 生产设备与工具的质量 n 各种材料的 连续供应和 质量 n 信息反馈的及时性 n 专业化分工程度
n 企业可以根据优势矩阵，从一种竞争类型运动到另一 种竞争类型的现象，说明行业的演变。
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2-经验曲线
v 经验曲线产生于20世纪30年代，由美国航空工业提出。又 称经验学习曲线、改善曲线。
v 经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的 关系曲线。 学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效 应表示了经验与效率之间的关系。当个体或组织在一项任 务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。这两个概念 出自英语谚语：“实践出真知”。
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4
企业战略的层次性（复习）
v 总体战略 v 经营单位战略 v 职能部门战略
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5
三个层次战略的比较
战略层次
总体战略
经营单位战略 职能部门战略
性质 明确程度
观念型 抽象
中间 中间
执行型 确切
可衡量程度 以判断率
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竞争优势规模大
Ⅱ细分市场竞争
（众多相同的可获利的谋略）
Ⅰ专门化竞争
（众多不相同的可获利的谋略）
获取竞争优势的方法少
Ⅲ僵化、停顿的竞争
（众多相同的可获利的谋略）
获取竞争优势的方法多
Ⅳ市场份额竞争
（少量不相同的可获利的谋略）
竞争优势规模小
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1 行业分析方法 2 投资组合分析 3 战略环境分析 4 战略影响因素
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8
1 行业分析方法
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5.1.1行业分析方法
v 行业分析为企业总体战略的制定与选择服务，根据各业务 单位所在行业的具体情况的的分析，从而合理地确定该业 务单位的战略。
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经验曲线效应（The experience curve effect）
v 经验曲线效应的内容比只研究劳动时间的学习曲线效应更广泛。经验 曲线效应指的是一项任务越是经常执行，做它的代价越小。任务可以 是任何的产品或服务。数量每翻一番，代价值（包括管理、营销、分 销、制造费用等）下降一个常量百分比。这个更广泛的效应是六十年 代末由布鲁斯•亨得森在波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，BCG）首次提出的。BCG在七十年代的研究观察了不同行 业的经验曲线效应发现这个值在百分之十到二十五之间。
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波士顿经验曲线图例
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下图表明在生产某产品的过程中，90%的经 验曲线是如何对生产成本产生影响的。
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学习曲线效应（The learning curve effect）
v 学习曲线效应指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越 少。这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航 空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。 随后在其它行业的经验 研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。但在大多数情况下这 是一个常量值：它不随行为规模的变化而变化。
v 教学难点：战略环境分析、一体化战略 、多元化战略 、企业总体战 略选择 、成本领先战略 、差异化战略 、集中重点战略
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3
企业战略的动态性、竞争性
v 企业战略的选择与制定是使企业的强势与弱势，特别是企 业的杰出能力与环境提供的机遇与风险相匹配。
v 企业战略的选择与制定是一种不断调整、不断完善的过程， 甚至是一个不断从失误中学习的过程。
v 相关分析方法已经在第三章中作了分析，这里进行补充。
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1－潜在优势矩阵
v 矩阵基本原理：是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种 方法。它根据能够取得竞争优势方法的数量来划分每个行 业，以此反映对竞争者行之有效的战略的数量。它还根据 竞争优势的规模与变化划分每个行业，并由此反映各战略 之间获得能力的差异。