如何看人不走眼《招聘与面试技巧》
如何看人不走眼—招聘与面试技巧HR猫猫
– 怎么准备面试中的问题？ – 行为面试的具体技巧（问，听，看，记） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
怎么设定每个面试职位的 具体“维度”？
• 设定5-6个面试维度（scale） • 每个维度设计2-3个问题 • 避免无效的面试提问
在一次40分钟的面试里你还剩下多 长时间评估这些因素？
你能用于考核每一项因素的平均时 间是多少？
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
如何设定每个职位的面试维度（scale）
维度（负责网通的大客户销售代表）
☺自我指导及自我激励 ☺与别人和谐相处 交流技术信息？？？ ☺专业的行为举止 ☺坚持及有说服力
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
不是战场胜似战场
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
河南千名大学生争聘超市收银员
• 08年2月16日上午，郑州的 省人才交流中心门前已经排 起了数百米长龙，上万名大 学生翘首以待，希望4年的 寒窗苦读能换回一份好工作
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
怎么判断候选人日后在我公司能否出 业绩？
校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？
如何看人不走眼—招聘与面试技巧 HR猫猫
– 人员招录程序的设计（区别不同人员） – 申请表设计 – 笔试题库建设 – 面试题目的储备和设计 – 人才库建设 – 招聘网络的开发与维护 – 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
面试最好的识人技巧
面试最好的识人技巧一、看眼神眼神这东西可藏不住事儿呢。
你想啊，要是一个人在面试的时候，眼神飘来飘去的，那多半心里有鬼，可能是在编造经历呢。
但要是眼神坚定又有神，那说明这人对自己有信心，而且很真诚。
就像我之前去面试一个兼职，有个小姐姐眼睛亮晶晶的，一直很专注地看着面试官回答问题，我当时就觉得她肯定靠谱。
可另外一个男生呢，眼神躲躲闪闪的，老是看旁边，结果后来听说他确实在简历上夸大了自己的能力。
二、听说话的逻辑说话要是颠三倒四的，那可不行。
一个有条理的人在面试的时候，会把自己的经历啊、想法啊，说得清清楚楚。
比如说要应聘一个文案策划的岗位，就得能把自己写过的文案类型、创作思路啥的，按照一定顺序说出来。
我有个同学去面试编辑岗位，他一上来就把自己大学期间发表的文章、做过的公众号运营啥的，按时间顺序讲得明明白白，还说了自己在每一个阶段的收获和成长，面试官听了直点头。
要是逻辑混乱，一会儿说这个，一会儿又跳到那个，就像一团乱麻，面试官肯定觉得这人做事也没个条理。
三、观察肢体语言肢体语言也很能说明问题哦。
要是坐得笔直，还会适当地用一些手势来辅助表达，那就很加分。
这表示这个人很自信，而且对这场面试很重视。
我曾经参加过一个小组面试，有个女生坐得歪歪扭扭的，还不停地抖腿，虽然她回答的内容还可以，但这个肢体语言真的很减分。
相反，有个男生坐得端端正正的，在阐述观点的时候，会用手指一下自己的简历上相关的部分，看起来就特别专业。
四、注意态度态度好的人在面试的时候会表现得很积极热情。
对面试官有礼貌，进门会问好，离开会说谢谢。
而且对于面试官提出的问题，哪怕是很难的问题，也会积极地去思考回答，而不是一副不耐烦或者无所谓的样子。
我有一次在一家公司面试，有个求职者因为面试官多问了几个问题就开始不耐烦了，最后肯定是没有被录用啦。
而那些态度好的求职者，就算可能能力不是最强的，但他们的态度也会让面试官觉得可以再给个机会培养培养。
五、了解对问题的反应速度要是问一个问题，半天都答不上来，那可能就有点问题了。
如何看人不走眼--招聘与面试技巧
也谈人才素质模型
9
–50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩 –麦克里兰博士在1973年发表的一 篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，标志着胜任素 质运动的开端 –胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用
22
如何判断候选人答案的真实性 沟通课上都会提起这样的比例--语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
艾伯特.梅拉比安
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• 说出的话（内容）7%---STAR
声音
• • • •
38%
音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度
看 人 不 走 眼 的 关 键
胜任素质 Competency
10
技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质
会做，能做
知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种 事
行 为
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瞄与传：鱼儿进网
系统化招聘与入职训练
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吸：先把人才“骗”进来
招聘“骗”术
14
选：系统全方位看人
招聘金字塔：确保找到合适的对象 不要搞“闪婚”！
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其他选人技术
评价中心技术 无领导小组讨论 文件筐测试 人才测评等
30
视觉
眼神 • 身体语言 • 手势 • 面部表情
•
55%
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美国杰出的神经生理学家斯佩里通 过对裂脑人的大量实验得出结论。 斯佩里这一研究荣获1981年度诺贝 尔生理医学奖
如何看人不走眼—招聘与面试技巧概述
工作中最困难的是什么
确定胜任素质—
要克服最困难的事需要什么素质
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
对 接
–确定所需的能力 –评估候选人
–参与聘用决定
– 选材中，我和人力资源部门怎样合作？
– 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？
– 面试过程中，我应做好哪些具体准备？ – 怎么判断候选人日后在我公司能否出业绩？ – 怎么设定每个面试职位的具体“维度”？ – 怎么准备面试中的问题？ – 行为面试的具体技巧（问，听，看，记） – 面试完成后，我怎样评估候选人是否合适？
1. 选材方法—最好的/最适合的 2. 面试选材前需要厘清的几个观念
• sequential interview 顺序性面试
• 3, panel interview 小组面试
• serialized interview 系列化面试
面
试
前
要
1.不实话实说
厘
2.不注意保密
清
3.定式（刻板印象）
的 几
看看样本☺
• 企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在
– 职务类别的不同（Type of Hire） – 职位级别的不同（Level） – 地理分布的不同（Geography） – 填补空缺的紧迫性不同（Time to Fill In）
• 单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的 单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；
4.盲目相信推荐信（人） 5.忽视情商和逆商 6.寻找“超人”
个
7.“俄罗斯套娃”现象
观Leabharlann 念– 选材中，我和人力资源部门怎样合作？ – 选材中，我应该先尽量避免哪些误区？
招聘面试技巧之如何看人不走眼
招聘规划流程
招聘：HR vs 一线经理
HR
一线经理
划
规 认招聘
招
需要
聘
过
程
HR传达
招聘需
雇佣中的的误区
• 定式（刻板印象） • 相信介绍信（人） • 忽视情绪智能 • 寻找“超人” • 反应性方法 • 授权失误
选才如何给公司带来竞争优势
提高生产率 减少培训成本
团队 /意见参与
中小型企业的留人方法(一)
没有规矩不成方圆—制度留人
制度管人,而不是人管人
特殊的人采取特殊的政策,可把人
才分为关键和特殊人才，后备人才.对前
者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励
政策. 在工资和奖金上拉大与普通管理者
的差距, 在住房等问题上也有特殊照顾.
中小型企业的留人方法(二)
皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。
组织冰山
表面形式（公开的） 目标，技术，结构
财政资源，技巧与能力
内在形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突
选才：HR vs 一线经理
HR
设
计申
请表 格
一线经理
与面 试
择并 实施
参
定
所
需
选
的
能
面试的种类
收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录 做客观的，准确的评估
维护自尊
心领神会
事后建立的 良好关系
意识到你的非语言性暗示
当你：
许 候 选 人 提 供 了 你
PART FIVE 怎样做可靠的总结评估 评 估 程 序
如何看人不走眼-招聘面试技巧
选对人，才能做对事面试三步走，教你如何看人不走眼【课程背景】●得一人者得天下！何世无才，患人不能识之耳！“千里马常有，而伯乐不常有”。
——刘备●没有什么决策比人的决策更难做出，后果会持续作用这么久。
但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大于0.33。
在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。
——彼得·德鲁克●企业的发展优势、人才的竞争优势，缘自有效的招聘优势。
●招聘经理如何花好钱、花少钱、选对人？【课程目标】●易学：理论来源于反复的招聘面试实践，实践又在反复检验理论的正确性与科学性●易懂：每种操作方法都具典型的案例性、真实性、操作性●易做：现场视频、现场模拟、现场点评、现场掌握【课程形式】●理论讲授＋案例学习+视频教学●小组讨论＋问题解决+经验分享【课程对象】企业各级管理者；人力资源部经理、招聘主管【课程长度】1天（6课时）【课程体系】招聘和招聘系统招聘的本质吸引80后员工应聘的主要因素影响招聘的关键因素面试和面试技巧为什么面试很重要？面试的特点结构化面试的核心技巧面试三步走步步击中要害第一步 1.将行为表现和结构化面试相结合——行为表现事例的STAR 第二步 2.结构化面试的技巧——结构化面试的WASP模型第三步 3.面试总结和录用决策离职和离职管理如何进行离职面谈？员工职业周期各阶段的留人措施如何进行招聘工作的整体评价和评估？【课程内容】招聘和招聘系统●案例：招聘人重要还是培养人重要？●招聘的本质在于吸引——吸引80后人才求职的要素有哪些？●玛汉.坦姆仆的研究：知识型员工激励的前四个因素●如何管理他们？——管理者不摆架子/共同讨论公司发展/讨论和命令并重/敢于批评●选才如何给企业带来竞争优势?错误选才给企业造成的代价？●影响招聘有哪些关键因素？如何控制招聘的质量？●招聘和选才面临的现实挑战有哪些？面试和面试技巧●人才选拔的常见方法？申请表/书面考试/面试/心理测试 /工作模拟/评价中心……●人才选拔的基本步骤? 简历筛选/能力测试/评价中心/高精准面试。
《如何看人不走眼》
• 16. 什么样的管理风格是你所欣赏的？
• 17. 你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？ 如果下级不服从你的决策时你会如何处理？
• 18. 谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。
• 19. 如果你接到某个部门的抱怨电话，要求追加部门费用预算， 你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？
评评看：某保险公司面试财务经理， 面试时间为60分钟，共20道题
1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些 经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点 （缺点）是什么？ 3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？ 比较困难的部分在哪里？ 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励 方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9. 你对于我们公司了解多少？ 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？
•
问题： • 请告诉我候选人的工作种类 • 请描述候选人任职（或一年内）的工作表现 • 候选人的长处是什么？ • 候选人需要改进的方面是什么？ • 候选人所具备的特殊技能或参加的培训
自我导向和自我激励 问题： 1 2 3
与人交往 问题： 1 2 3
目标选材六步曲
第六步 综合评估候选人并作决定
•如何减轻最终评估中的5大常见心理误区： •晕轮效应； •像我； •从众压力； •首因及近因效应； •盲点 •如何考虑候选人的动机匹配度
测评中心(Assessment Center) 通常包括以下内容
招聘面试之如何看人不走眼
职业生涯规划
个人职业生涯规划
确保个人 在组织中的进步 ，其表现和潜力 符合组织的需要
人才梯队计划
确保组织中 有合格的经理以 满足组织的近期 发展及长远规划
把管理开发与人力资 源规划连接起来
规定关键胜任能力 评估管理潜力 确定职业生涯路径 开发替换图表
人才梯队计划
确认员工的职业锚
Ⅲ主动/速度 1、 实现真实、有效的变革。将变革视为机遇。 2、 预测问题，提出新的更为有效的工作方法。 3、 憎恨/避免/消除‘官僚作风’，追求简练、明确。 4、 理解和利用速度作为一项竞争优势。
Ⅳ全球化思维模式 1、体现全球意识/敏感性，愿意组建多元化/全球性团队。 2、注重并促进对全球和人员多样性的充分利用。 3、考虑每一决策的全球性结果。以前瞻性眼光寻求全球性知识。 4、信任并尊重每一个人。
确定 关键胜任
能力
定义 关键胜任
能力
求证 关键胜任
能力
如何设定关键胜任能力
例子：某通讯公司 大客户销售代表 维度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力
如何就面试维度问问题 --STAR行为面试方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
如何就面试维度问问题 ---问题类型
引导 探寻 总结 直截了当 理论性的
让我们判断一下：这样的问话有效吗？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
他在撒谎吗—从说话方式上
很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书
如何看人不走眼_招聘与面试技巧
语言：7%
语调：38%
探究
在倾听的时候，你在心里要不断的询问 在倾听的时候 你在心里要不断的询问 自己：
◦ ◦ ◦ ◦ 是这样吗？他说的是真的吗？ 他要表达的是这个意思吗 他要表达的是这个意思吗？ 他这样说的目的是什么？ 还有哪些我不清楚的？
需要
目前的情形 与环境
目的与 动机
问题分类 问题 分类
现状类 状类
◦ 了解客户状态、检验你掌握的信息，明确你的位置
例：贵公司目前使用的是 例 贵公司目前使用的是X600操作系统吗？ 例：设计部门不同意，方案就不会被通过，是吗？ 例：部门经理对方案提出了什么意见 例：部门经理对方案提出了什么意见？
影响客户决策的关键环节
揭示问题，放大痛苦 描绘远景 描绘远景，促动期望 ，促动期望 促动期望
购后 评估 购买
满意
发现 问题 决定 制定 标准
计划性购 买流程
评估
调查
建立标准，赢得信任 重构标准，赢得竞争
拜访前的准备
确定拜访目标
目标的设定的标准
◦ ◦ ◦ ◦ 具体、明确 可现实 与结果相关 有时间限制
提出议题
告诉对方今天谈话的目的与内容 询问对方对议题、会议时间的意见
探寻客户的需求
寻问目的
对客户的需要有清楚、完整和有共识的 需要的 了解
标准
情形与环境：客户目前的状态 需要 购 的商品与 务 需要：购买的商品与服务 需要的标准：具体的要求，或购买的标准 目的：客户的财务、工作绩效、生产效益及 形象的改善与提升 动机：客户个人的 权力、地位、安全感······
没有信任就没有购买 没有信任就没有 购买
招聘面试怎样让你看人不走眼
招聘面试怎样让你看人不走眼面试时，考官通常根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现。
询问过去要讲究方法，“星星”面试法——“star”是最常用的：“s”是situation，情景：“t”是target，目标：“a”是action，行动：“r”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。
先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的?”然后问目标(target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?”接下来问行动(action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动?”最后问结果(result)。
例，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠*，销售量排名几乎一直是第一位。
”很多招聘经理、部门经理会听了很满意：“不错，这个人是销售冠*哪。
”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。
应聘者说：“我一直销售很好。
”面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的氛围怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?”然后再问：“你采取了什么行动来保*销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是最好的销售之一?你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少?”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。
辨别面试的真话与谎言。
现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我……”来开场;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。
招聘看人不走眼的方法
招聘看人不走眼的方法一、企业看人看走眼的原因为何企业看人会看走眼?跟很多企业没有搞清楚一条基本逻辑有关(这条逻辑是借鉴本人20年的人力资源管理经验，完全从实战的角度归纳总结提炼出来的，相当实用)，这条逻辑是：合不合+能不能=行不行什么是对的人，就是能将事情干好干成的人，也就是干事情能行的人。
而一个人在任何岗位要能行，必定首先要满足两个条件：第一个条件：合不合事情要干成干好，最终体现一个人的“行”，前提是这个人必须有意愿去干。
若一个人没有了工作的激情，必定会影响到投入，连基本的投入都保证不了，怎能要求岗位任职人的最终成事?若要保证一个人对工作有持续的激情度，首先要保证这个人的“两个合”。
第一个是个人价值观与企业的核心价值观“合”;第二个是职业兴趣与所任职岗位的要求“合”。
两者之间不要说全不合，就是有其中的一个不合，也会影响到此人的工作激情，进而影响到价值发挥。
特别是若这个层面的“合”出了问题，任职人一般都是短期行为，要不被企业解聘，要不主动请辞，很难建立长久合作关系。
第二个条件：能不能事情要干成干好，除了任职人有意愿去干，同时还要求有能力去干，这种能力包含了所掌握的专业知识、行业经验以及充分应用这些知识、经验的`技能等。
这种能力通常表现出来的是显性的，也是比较容易考察的，比如说通过面试、考试等形式去判断。
当前企业一个典型的选聘误区是：认为这个人有了相对应的能力，那这个人在岗位上就一定行。
殊不知，能力在一个人的身上，这个人首先要有应用能力的意愿度，如果他不愿意，能力再高，又有何用?考察能力是必须的，但看一个人内在的意愿度更重要。
当前很多企业看人看走眼的主要原因，只是侧重于考察了一个人的“能不能”，但并没有专业而系统的分析“合不合”。
若要看人不走眼，无论是招聘还是企业的内部任用，都应该对“合不合”与“能不能”两方面进行综合考察，全面判断。
否则，很容易看人看走眼而耽误了企业的发展大计。
二、如何看人不走眼从“合不合+能不能=行不行”这条选人逻辑而展开，要看准一个人，通常要从三个方面，采取不同的方法去考察。
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• 11. 你的工作通常能在时限内完成吗？ • 12. 1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗 • 13. 你认为"成功"的定义是什么？ • 14. 你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性
质的工作而言，通常是容易引起各部门的一些意见的，你如何让 自己保持冲劲、坚持原则呢？ • 15. 请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。 • 16. 什么样的管理风格是你所欣赏的？ • 17. 你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？ 如果下级不服从你的决策时你会如何处理？ • 18. 谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。 • 19. 如果你接到某个部门的抱怨电话，要求追加部门费用预算， 你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？ • 20. 你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何 处理呢？
声音
38% 音频/音调/音 量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度
• 打断谈话 • 显得太忙 • 只挑想听的听 • 忽略非语言性信号 • 只看细节、事实，忽
略整个全景 • “处理”信息不当
倾听陷井
行为面试技巧3：如何看
• 视觉
55% 眼神 身体语言 手势 面部表情
行为面试技巧4：如何记 做完整的关于行为表现的记录
的时间问问题
• 提供给候选人关于 职业的基本描述
• 说明下一步的程序 和大概时间
• 感谢候选人
• 完成笔记
您在面试中的时间分布是怎样的？
我们要做的事
多少分钟？
面试的开始部分-寒暄等
面试的开始部分-收尾及告别
给应聘者提供问问题的机会
对应聘者进行“公关”（视职位）
以上时间的总和
一次面试中你想考核多少种因素？
• 浏览候选人的简历 （找出什么？）
• 熟悉面试维度 （考评什么？）
• 熟悉要问的问题 （问什么？）
• 熟悉评估的尺度 （怎么评？）
• 确保私密性，减少干扰 （怎么做？）
开始 面试
• 目的：
–欢迎候选人 –建立友好关系及信任
• 我要做： –握手，寒暄 –介绍自己 –解释面试时间长度 及程序 –强调记笔记的目的， 并确保双方座位舒适 且对方看不到笔记
– 笔试题库建设
– 面试题目的储备和设计
– 人才库建设
– 招聘网络的开发与维护
– 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）
选材前 •厘清并尽量避免头脑中的误区 （清理脑子）
•我有没有下意识地夸大企业? •我有没有对某些人/事有偏见(刻板印象)? •选择应届生时我是否忽视情商和逆商? •我有没有在试图寻找“超人”? •我是否能减轻“俄罗斯套娃”现象?
–在信息不确定或快速变化时进行管理 –容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 –能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是
否能够抛弃以前的工作方式 –根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对
突发事件和未预期的事件做出反应 –沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它
适应能力
1. 举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未 预期的事件，你是如何应对的？
您的高见？
行为面试技巧6： 如何维护候选人自尊
称赞
重新导入正轨
维护 自尊
同理心
事先建立的 良好关系
事后建立的 良好关系
心理测评为选材把关
• 考察过去业绩 –筛选简历 –阅读推荐信 –面试 –技能测验 –背景调查
• 考察未来潜力 –心理测验 –测评中心 (Assessment Center)
基
指
于
梳理面试流程-确定面试方法
• sequential interview 顺序性面试
• 3, panel interview 小组面试
• serialized interview 系列化面试
3, 面试步骤，准备最重
面试准备
开始面试
结构化面试
结束面试
面试 准备
• 至少15分钟的准备时间 （准备什么？）
如何看人不走眼 —目标选材，赢战未来
张晓彤 2010年11月
引子
选材前 •梳理招聘流程 •厘清并避免头脑中的误区 •确定某岗位的特定胜任素质
选材中
•梳理面试流程
选材后
•行为面试简介
• 观察和团队成员匹配度
•行为面试技巧1：如何问
• 追踪选材的有效性
•行为面试技巧2：如何听
•行为面试技巧3：如何看
•行为面试技巧4：如何记
4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励
方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9. 你对于我们公司了解多少？ 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？
选材前 •确定某岗位的特定胜任素质(整理位子）
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质 1，2，3，4……
候选人的 • 知识 • 态度 • 性格
产生很大的重叠时， 日后成功机会较大
职位的 • 知识 • 态度 • 性格
行为面试简介
过去的行为 是
未来行为 的
最好预言
—Dr. Pierre Mornell 莫奈尔（精神病医生）
•行为面试技巧1：如何问
情
景
Situation
STAR行为 表现面试 方法: 多问过去， 少问将来
目标 /任务 Target/Task
结果 Result
行动 Action
问行为表现问题的种类
销售 能力
适应 能力
你认为你能卖出去 我们的销售目标
产品的主要原因是 很高的，你能应
什么？
付这种挑战吗？
如果你不得不改变 1个月内让你先 自己的工作安排， 后干4种不同的 以适应公司变革的 工作，你不会烦 要求，你有何感想 吧？
适应能力
• 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情 况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。
选材前 •梳理招聘流程 （梳理流程） •厘清并避免头脑中的误区 （清理脑子） •确定某岗位的特定胜任素质 （整理位子）
战略选材体系包括：
选材前
1. 制定招聘战略
•梳理招聘流程
2. 确定招聘预算
3. 确定招聘流程
4. 全方位培训面试官
5. 招聘体系还包括
– 人员招录程序的设计（区别不同人员）
– 申请表设计
• 引导 • 探寻 • 总结 • 直截了当 • 理论性的
这样的问题有效吗？
请你举个沟通能力方面的具体例子 管理能力方面您有什么具体的例子？ 解释一下你在现任职位上的授权方面的例子
小练习：改改看
理论性的问题
引导性的问题 行为表 现问题
管理员 你将如何对付您部 你平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？
7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？
8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？
小练习：试试看，你还会问什么问题？
• “上周我处理了一个被我们开错支票惹 恼的客户。我一听到他的声音就知道他 不会轻易善罢甘休。我立刻道歉并告诉 他我会立刻尽全力为他解决问题。这使 他稍微平静了些，从而我能发现问题所 在并研究找出解决方案。我10分钟内给 他回了电话。通话结束前，他特意对我 的快速反应表示满意。”
• 证明人：----------------------• 公司：-------------- 职位：-------------------• 地址：-----------------------------------------• 在公司的年限：-----------电话：----------------• 和候选人的关系
2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不 迅速调整自己工作的情况
3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作 的最有效率？
4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到 过什么样的问题？
5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？
6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认 为要花多少时间去适应它？为什么？
评评看：某保险公司面试财务经理， 面试时间为60分钟，共20道题
1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些 经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。
2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点 （缺点）是什么？
3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？ 比较困难的部分在哪里？
语言（即内容） 7%
可视性的,外表的：55% （非语言的）
语调 38%
• 说出的话（内容）7% ---STAR行为面试
看人不走眼的关键
➢ 声音
• • • •
➢ 视觉
• 眼神 • 身体语言 • 手势 • 面部表情
38%
音频/音调/音量/音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度
55%
行为面试技巧2：如何听
•行为面试技巧5：如何控制面试速度
•行为面试技巧6：如何维护候选人自尊 •心理测评为选材把关
总结与问答
•背景调查的技巧
张晓彤简介
• 教育背景： 英语 心理学
• 工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企
• 现在： 培训师 咨询顾问 “客串” ☺ 心理咨询师
琢磨新话题： 80后员工的
管”“理” 员工的“压”“力”
• 在面试计划上直接做记录 • 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 • 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 • 不要犹豫不定，左涂右改 • 面试后在下一位进来前整理记录 • 可用缩写以保证速度 • 切不可当场下结论