薪酬管理制度

公司机密

薪酬管理制度

（V1.0）

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拟制：会审：批准：

公司机密

目录

第一章总则 (3)

第二章岗位序列及岗位管理 (4)

第三章薪酬方式及适应范围 (6)

第四章年薪工资制 (9)

第五章结构工资制 (11)

第六章提成工资制 (11)

第七章工龄奖金 (12)

第八章工资确定与调整 (12)

第九章工资核算与发放 (14)

第十章薪资组织管理 (16)

第十一章生效日期 (17)

第十二章附件 (17)

第一章总则

一、目的：

为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，保证公司持续发展的内在动力，明确公司价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体制，特制定本管理制度。

二、适用范围：

适用于与公司签定正式劳动合同的所有人员。

三、基本原则：

***集团薪酬管理基本原则是：

▪价值原则：根据岗位在公司相对价值和岗位任职者的人岗匹配情况确定固定薪酬，体现以岗定薪、鼓励能力提升；

▪市场原则：以外部市场薪酬水平和市场普遍薪酬管理方法作为公司制定薪酬政策的基础，确保薪酬水平在人才市场的竞争力；

▪业绩原则：根据公司、部门和个人业绩表现确定变动薪酬，坚持业绩导向、利益相关；

▪分类原则：根据不同的岗位序列制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展。

四、执行要求：

薪酬作为公司一项重要的资源投入，在经营成本中占有举足轻重的地位，关系到公司未来的经营发展优势。本制度作为规范薪酬管理的纲领性文件，是一项非常严肃的制度，各级部门必须严格遵照执行，任何违反本制度的行为都将受到严肃处理。

五、职责

1、人力行政部作为薪酬的直接管理部门，主要职责为：

➢薪酬制度与激励制度的制定、修订、解释、执行；

➢薪资、奖励计算的审核；

➢经理级员工聘用工资建议、薪资异动建议及复核；

➢员工薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议与核定；

➢对各管理部/分公司人力人员进行工作指导与控管。

2、各管理部及分公司人力人员在薪酬计发管理方面，主要职责为：

➢本单位薪资、奖励计算的各项数据收集汇总；

➢员工工资条发放及签收；

➢经理级以下人员聘用工资建议、薪资异动建议及复核；

➢当地薪酬水平的调查、员工薪酬标准的建议。

3、财务部在薪酬计发管理方面：

➢ 工资提交数据的复核及工资核算； ➢ 工资条制作； ➢ 工资发放。

第二章 岗位序列及岗位管理

一、岗位类别：

根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下：

1、管理类：指在公司生产/销售等公司经营工作中承担一定管理责任的管理岗位。如经理、副经理、主管等；

2、营运职能类：指生产销售等日常工作中对管理工作起服务及辅助性岗位，通常包括职能部门中管理系统的普通岗位，以及业务部门对具体业务工作起支持辅助性的岗位。如部门助理、业务助理、信息处理员等；

3、技术类：指参与产品开发设计、生产及品质管理、行政管理、设备等相关业务领域，利用一定专业技术开展工作的岗位。包括产品开发、生产技术、品质管控技术、设备管控技术、信息技术、企业管理技术等相关业务领域岗位，如产品开发工程师、质量工程师等。

4、营销类：指集团各公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位以及协助销售工作进行市场营销活动的岗位，包括直销、零售、国际贸易、渠道管理、品牌推广、活动策划等相关岗位。如促销员、直销业务员、品牌推广专员等。

二、岗位评估系统：

1、岗位等级是薪酬设计的基础，为决定公司不同岗位的职位等级。

2、岗位评估系统的目的在于评估不同职位在组织中的相对价值。职位评估系统评估的四个要素是：影响、沟通、创新和知识，具体如下：

影响

贡献

组织

沟通

框架

创新

复杂性

知识

团队

宽度

1、影响

2、沟通

3、创新

4、知识

（图一）

3、集团的岗位职等职级体系：***集团职位等级明细表，请参阅附件《***集团员工岗位序列及职级职等明细表》；

4、岗位评估规范：

4.1需要进行岗位评估的情况：

● 新职位

● 主要工作职责发生变化 ● 组织结构发生重大调整 4.2评估方法：

4.2.1高管级员工：设立评估委员会，由公司总经理、人力行政负责人、各中心/部门分管

副总经理组成，审核和确认该岗位职等职级；

4.2.2经理级/主管级岗位员工：由人力行政负责人、分管中心副总及部门负责人进行评估，

由公司总经理审批；

4.2.3职员级及以下岗位员工：由管理部负责人、部门负责人进行评估，分管副总经理和人

力行政部负责人进行审批；

4.2.4评估前，该职位所在部门必须完成《岗位说明书》交人力行政部或管理部确认，再由

人力行政部/管理部组织进行岗位位评估；

4.2.5人力行政部/管理部负责解说评估方法和标准，监控评估流程的公平性和公正性，指

导参与评估人员进行评估。具体执行见《岗位评估表》

通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小 衡量职位在组织内的影响 评估职位在其影响范围内的贡献

衡量对职位在沟通能力方面的要求

确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的

衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要确定工作复杂程度

评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识

确定下属团队的大小 确定知识应用的地域性