“将”、“帅”的角色定位与管理

“将”、“帅”的角色定位与管理
管理起源于军队。

军队作战就是靠人，就是兵与将的结合。

创业者的成长，很像是在军队里一个好士兵的成长过程。

从卒开始，一点一滴，先管理自己，成长到管理他人的将才，再成长为借助他人管理的帅才，最终做到成为实施全面管理的王者。

第一步：卒
古时士兵叫“卒”，5名士兵形成一个基本单位“伍”，负责人叫伍长，然后随着所管理人数的增加，会称为什长、百夫长、千夫长：古代一种军职，五人为一伍长，十人为什长，百人为百夫长，五百人为小都统，一千人为大都统.三千人为正，偏将，五千人为正偏牙将，一万人设正副将军。

明时边军中时有此职位，统率十人。

后戚继光编练新军时，将其扩大为十二人，称一队，设队长。

大多数创业者步入企业，首先都会在基层做“卒”，并且做“好卒”。

有趣的是，统计结果显示，很多人都做过销售。

据美国的一项统计，超过50%的CEO出身于销售员。

从最基层做起的好处是什么呢？其一，一个创业者一定要从卒做起，把最基本的工作干上几种，理解其中的酸甜苦辣。

比如，人人都希望减小工作强度，提高工资待遇。

你没做过基层，是很难知道基层工作之辛苦，也很难去切身考虑劳动强度的，更不要说理解一个基层员工月收入增加50、100元给他带来的那种鼓励和兴奋。

其二，知道什么样的“卒”能一步步培养成伍长、什长、百夫长、千夫长。

象棋的“拱卒”一去不复返，能逼死“将”、军旗的“工兵”以身殉职，能赢来全局胜利。

第二步：将
古谚云：猛将拔于卒伍，丞相取自州郡。

意思是，大将的形成，往往是从最基层的战斗中成长起来的。

古时最初级的将军叫“千夫长”，统领一千名“卒”。

就是说，做到将军的人，已经经过各中间级别的锻炼，能带领和管理足够多的人了。

将的工作是什么呢？首先是身先士卒，冲锋陷阵；平时则是训练下层各级官兵，成为合格的士兵、士官；关键时刻则能带领手下，实现上级确定的目标。

将对应的，应该是一个公司的中层管理者，对于CEO（CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。

CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。

CEO最早起源于美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官CEO。

企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。

）
来说，要学会在创业初期做中层管理者的工作：培养人员成为合格的员工，带领关键部门，实现关键目标。

这跟创业的不同阶段有关。

初期创业者很多时候不得不单枪匹马打天下，也要承担起带领员工渡过难关、手把手教会员工应该怎么工作才能有效率，应该如何不折不扣地去完成必须要完成的任务。

第三步：帅
一场战争的总指挥古时候叫上将军，后来叫元帅了。

当你成为帅时，获得的是运筹帷幄之中、决胜千里之外的那种全面斗智斗勇的紧张感，而不是在战场上勇冠三军、浴血拼杀的酣畅了。

自然，元帅的工作核心就完全变了：根据国家的战略需要，全面策划实施相关战役；选择大将；决定兵马布局与战法；选择决战时机；处理政策干预，一般的做法是“将（元帅）在外，君命有所不受”：（“将在外,君命有所不受”是一种策略，也是一种原则。

但凡明君圣主，只要头脑清醒，对于征战在外的将帅，只是遥相节制、赋予将领充分的自主权，而非“事无巨细”、身必躬亲地干预前线兵务。

结果往往是前者得胜，后者败北。

）。

对照而言，这个阶段的创业者，工作核心转移到根据公司的战略，设定目标、策划方案、调动人员、锤炼产品、组织实施、检查督促了。

进入一个转变期，管理者要学会从做将军时候的自己带动公司发展，转移到做元帅时靠其他人带动公司成长了，需要用别人的力量来完成自己设定的目标。

这个阶段，往往是创业者的最大难题，尤其是个人能力越强的创业者，越难以把个人能力转化为组织能力。

第四步：王
古人说战场之败，谋国之失。

其背后的含义无外乎，最终决定战场胜败的，是国家的战略选择、选帅用人、国力建设、民心向背、外交支援等等的综合结果，而不是一两场战役的胜负了。

对于企业的领导者而言也是，当企业发展到一定阶段，关键的已经不光是几项业务发展与某些部门的成长，更多的是把视线从公司内部转到公司整体环境。

此时，他的工作核心已经不再是某些业务了，而转到企业能否做强做大的全局问题上，比如政策导向、行业趋势、企业形象、投资融资、人才选拔、制度建设等等，核心是负责好企业三大关键：用对人、管好钱、选对战略。

不难看出，当创业者从卒到将，从将到帅，实现了从一线战场退到二线战场，从局部退到整体的过程；而从“帅”的位置再向后退到“王”的位置，一切操作现实转到更注重理念和宏观因素，转到影响企业生存周期的天时、地利、人和上面，从而真正成为创业成功的王者。

需要提醒的是，认识你现在所处的阶段和你下一步应该待的正确位置，才能使企业真正上台阶。

当创业者完成了一轮“卒、将、帅、王”的成长以后，企业的发展也自然越来越快，越来越强了。

什么是将才？什么是帅才？
两者最大的区别是什么
一帅是用来带将的；
将是用来带兵的；
帅才与将才的提法沿用于久远的战争历史，因而比较习惯和通俗化。

帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维，其学识和涵养能把自己提高到应有的空间境界，因而其思维的覆盖区域比较广，渗透力也较强。

将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

和平年代、经济建设时期的帅才，就是较大区域的领导、较大规模项目的决策者、跨专业或多专业协作的组织指挥者，他的学问就是领导学、谋略学，偏重于创造势态、把握方向、制定目标以及调遣将领，关键的时候能告知全体“应该做什么”或“不该做什么”；
帅才与将才的区别就在于：帅才更高人一等，具有更敏锐的洞察力和创新能力，帅才更善于机会的把握，更知微见著（微：隐约（微小）；著：明显。

比喻知道一个小小的细节就继续琢磨，洞晓大的影响或结果；见到事情的苗头，就能知道它的实质和发展趋势。

）！
在某种程度上帅高于将。

帅是掌控整个军队的，而将是指挥某支部队的。

帅才与将才的提法沿用于久远的战争历史，因而比较习惯和通俗化。

帅才比将才高一个层次，偏重于战略思维，其学识和涵养能把自己提高到应有的空间境界，因而其思维的覆盖区域比较广，渗透力也较强。

将才是在一定局部范围内能掌控局势，能带领所属出色或顺利完成统帅分派的任务的人，他偏重于战术或方式方法的研究。

何为将帅？兵法云:“能领兵者，谓之将”，“能将将者，谓之帅”。

“将者，智、信、仁、勇、严也”。

智，知识渊博，能通达内外环境变化规律；信和仁是指情商，能赢得人心。

而勇和严是指胆商。

要勇而不暴躁，智而不心怯，仁滋受爱戴，信用不欺人，忠无二心。

“ 帅才者，宠而不骄，骄而能降，降而不憾，憾而能（“夫宠而不骄,骄而能降,降而不憾,憾而能眕者,鲜矣!”意思是说：受到宠爱而不骄傲;骄傲而能放得下身段;放下身段而不感到有遗憾;心中有憾而能克制,那可就很稀有了！
人人平等，不分高低贵贱。

一个人的成绩是做出来，不是天生的。

命运掌握在自己的手中“且壮士不死则已，死即举大名耳，王侯将相宁有种乎？”
，只有靠自己的努力才能改变不平等的命运！）。

穷则独善其身，富达则兼济天下”。

优秀的帅才德才兼备，以德为先，具有“上晓天文、下通地理、中察人事、懂人情、明时政。

”的综合素养。

数年前笔者从一名最基层普通的业务员做起，经过一级级努力从业务主管、办事处经理、部门经理、市场培训经理、营销中心经理、全国市场总监，一直到自己创业。

在这过程中，自信和执着是我个人成长中战胜困难的法宝。

而小到一个工作室，大到一个企业，制胜法宝就是人才。

有一次我有幸听著名企业管理人、培训大师余世维说：如果有工厂和人才让我选择，我会选择人才，因为有了工厂没人才，那么这个工厂没生命力的。

没有了工厂，有人才，我们可以建一个比现在还要好的工厂。

我很认可这段话，就我们营销行业而言，更是铁打的营盘，流水的兵。

如何在这样的环境下依然保持激情和信念？并能在营销实践中不断提升自己，这就是销售人从“兵”到“将才”蜕变的痛苦过程。

然而，“将才”到“帅才”过程又是怎样呢？就企业中的“将才”到“帅才”的话题我与许多行业的前辈探讨过，今天就结合前辈的一些观点和认识分享下自己的心得。

美国管理大师彼得﹒德鲁克先生曾经说过：“企业能够模仿的惟一组织结构就是军队！”绘制企业管理组织机构布阵图，即将帅的排列组合，建立一支运行良好的高层管理团队，特别是构成人才机构中最核心的将与帅，往往决定企业的发展方向和目标。

处于领导和管理班子的将帅决定整个企业命运和战略战术管理水平的高低，企业组织中什么样的人才是企业的将才与帅才呢？
将才是按职能力细分为各业务部门的负责人、部门经理、项目经理、分公司、区域经理等，不仅具有良好的政治思想素质、专业知识、心理和身体素质；还需具备较强的人际关系能力、爱才用才、协调控制、预测和决策能力等。

帅才则是能统领经济主体全局方位的CEO如总经理、董事长，他们能驾驭将才，具有思想领袖气质；深谋远虑有前瞻思想，会智慧的掌控全局；能够不断地给将才提供方向，设定前行的轨道并创造完备的战略条件使他们沿着轨道疾速前进。

诚然，无论是经济、政治、军事组织中将帅无处不存在。

不同行业不同领域中将帅的能力要求也不同，将帅在企业经营当中构成了企业领导班子，每位成员担负着战略领导或战术领导的重任。

因此，需要合理的能力结构。

将才与帅才之间有很大的区别，具体如下：
能力素质上：帅才情商高，具有很强的影响力来影响周围的人，从而有了领导力和权力；
分析问题上：帅才更重定性分析（悟性和抽象思维等），但往往通过定量分析考核将才业绩。

将才重定量分析，运用技术技能，通过数字分析反映问题；精神实质上：帅重战略决策，将重战术执行。

帅才决策要如刀，将才行动要如箭，执行力离不开执导力的支撑，企业战略才能落到实处；
任务完成上：帅把工作当事业经营，将把工作当事情来完成。

管理幅度上：帅才管理幅度要窄，一般管理3-5个核心将，更重放权。

将才的管理幅度要宽些，少则5-10人，多则上百人，集权现象较多。

组织行为上：帅才主要是领导将才并加强外部协调，将才在组织中起一个承上启下的作用，领导下级的同时受制于帅才的领导并对其负责；
经营过程上：在企业成长阶段，执行力要多些，所以要发挥将才的能力也多，将帅比例为八二，企业发展到一定规模或者成熟了，那么帅才的能力将更加显现。

将帅比例为二八。

帅才属于智能劳动者，将才属于脑力与体力结合的劳动者。

当然，将帅在企业经营管理同样存在非常联系的紧密。

他们共同组成企业的领导班子，是企业的组织者和指挥者。

将帅协调的优劣，对企业的发展至关重要，甚至能决定一个企业的成败。

因此，在企业经营管理活动当中要充分发挥各自的能力优势，形成管理合力从而发展壮大企业。

21世纪的企业管理趋势是柔性管理。

要柔、更要刚柔并进，刚到柔，由显性到隐性。

将才只有认同帅才的领导，并接受帅才的影响力，绩效才会更高，用公式来表达这种因果关系。

配合度=帅才的领导艺术×将才对帅才的认同系数，如果帅才的领导艺术是1，将才对帅才的认同为0，那么配合数为0，发挥不了作用。

关系成正比，系数越大，配合也越好。

将才的顺从性与将才的素质和认知分不开。

软权力已超过硬权才。

软权才是非强制性影响力，它与一个人品德，人格，气质，能力，知识，业绩和领导艺术相关。

软权力是内在的，一个人不可能向老板主动要硬权力，但完全可以向自己要软权力，所以，要开发和利用自身的软权力。

由于年轻一代更独立，更需要的是软影响力，他们对硬权力很反感，如果对他实行硬权力，他就会在内心产生一种反抗心理，一种低制情绪，强加实施就会适得其反。

如今，硬权力的威力在降低，多用软权力，就会在不知不觉中接受你的人格、你的决策和意图。

也可以激发积极性和创造性，为什么呢？因为21世纪：1、员工对领导的依赖性减少，独立性增强，2、员工的自主意识在增强。

3、工作能力不断增强。

管理创新强调的就是对下属的亲和力，即“我同意你的管理，我配合你的管理，我认同你。

”从而有一大批心甘情愿的追随者。

毛泽东说过，领导的真经是“从群众中来，到群众中去。

”领导者的“来”是从群众中提炼出来的，在能力、业绩、胆略、品德上要与群众拉开距离，即领导者的智商、情商胆商和品德要比群众高，领导者的“去”就是要回到群众中去，在心理、感悟上与群众缩小距离，这就需要领导的亲和力和人格魅力。

当然，将、帅也应该建立考核和激励机制，我国有句古语说：“创业容易，守业难”，对优秀人才，得之易，留之难，要充分了解其需要，并提供其发展空间。

考核将帅业绩方法一般有财务指标和社会贡献指标：如利润率、资本收益率、成本效益率、周转率、社会积累率、员工满意程度等。

建立适应高层次人才特点的评价体系。

不以学历论高低，不以职位论短长，要以成绩和成效论英雄。

主要考核其履行岗位职责和重大任务和项目的完成情况。

不断引进人才，及时更新血液。

创造条件以防“水土不服”，激励的方式有：一、物质利益激励，企业一般实行年薪制。

二、精神荣誉激励；三、工作提升激励。

要以货币与荣誉相结合，创造条件让人才参与企业利润分成（参股，
成为主人之一，才会更有效融入企业经营中），投入多所产生的效益也高，让成本与效益成正比关系，即投入与产出的比例关系。

这里的成本主要表现在工资成本和奖励方面。

工资成本很大程度上决定了人员的行为。

否则难以激发将帅的积极创造性。

从将到帅提升，也是有相对潜则的。

权变，即从将才修成帅才！曹操曾说过：“王侯将相，宁有种乎？（知人之明，谋国之忠，自愧不如元辅；同心若金，攻错若石，相欺无负平生”）”所以，并不能否定从将才提升为统帅的可能性，将才成功转型成帅才，与其主观努力成长分不开：1、抓住机遇，显示才干，2、正视自己、改善自己，3、善于学习、深入实践，因为优秀的帅才一定源于将才。

如今优秀的企业家，都源于基层出身，历史上有名的帅才诸葛等，都是先做将才，在实践中日积月累，不断反思总结，才炼成帅才的。

4、他们在成功的过程中最先表现为将才，即在企业发展的初期，率领团队艰苦奋斗，身处一线，为做好帅才打下坚实的基础。

经过漫长的积累而形成风格，5、学问变化气质，有追求就有希望。

人确实有无限的潜力！只有不断加强学习，积累经验并时刻反省自身才会慢慢成长为帅才。

因为精神上的缺陷没有一种是不能由相应的学问补救的，就如同病菌也有相应的药物来治理一样。

智商和情商都是可以培养的，智商与先天因素关系较为密切，而情商的高低则取决于后天的培养锻炼和学习，将才提升为帅才也是一个不断超越的过程。

将帅替代可能性=将才的综合素质+意愿。

帅才也要善于培养将才并鼓励其超越自身，这是不是很矛盾呢？帅才被将才替代了，自己何去何从呢？将才提高了，帅才才能往更高领域发展。

如同赛跑，形成一个你追我赶，不断超越的状态。

在征服与变革中变得更加睿智。

否则，凡事亲力亲为，大事小事都过问，往往只限于将或停留在原地不动、帅才之位在即，却志不得当，甚至由帅才倒置为将才。

因此，只有共同发展进步才能实现双赢！
西方企业的公司治理体系相对完善，实行所有权和经营权分离，企业所有者仅把握企业投资方向及企业长期发展战略，对于企业的具体经营一般不会直接干预，职业经理人通常具有经营决策的全权。

而中国的民营企业和西方企业有着质的不同，而通常以企业所有者——老板为中心，老板既是企业的所有者，又是企业经营管理者，既是企业发展战略的制定者，又是企业战略实施的执行者，他们对自己角色的定位绝对不仅仅是个出资者而已，他们会直接管理企业，并通过企业的成功来实现自己的人生价值。

这也就是为什么中国民营企业的职业经理人总是抱怨老板不放权，处处插手的深层次原因。

由此可见，在现今的民营企业中，老板和职业经理人只有清晰各自的角色定位，才能有效解决二者之间的协调和配合。

笔者认为，“将帅之道”可以形象地描述二者之间的关系：老板是决策者，扮演的是“帅”的角色，负责制定战略，但具体的执行不是他的职责；而职业经理人是“将”，“将”的职责是了解并支持“帅”的战略，重要的是对战略的执行能力。

而，职业经理人想在民营企业中施展才能，前提也在于他能够清晰地意识到自己在企业中“将”的定位，因为真正对企业的运营结果负最终责任的，仍然还是“帅”，如果“将”在有意或无意中把自己当成了“帅”，就会出现角色的错位：后果一定是惨痛的。

比如某民营服装企业职业经理人A，上任不久就提出了管理企业的新理念，对企业以往的战略进行反思，同时大刀阔斧的推出一系列的营销变革措施，但公司老板对A君的变革却颇有顾虑，他根据自己多年摸索总结出了治理企业的心得，认为这些都是过往成功的经验不舍得放弃，虽然在A君上任之初就说过要充分授权，放手让A工作之类的话，但当A君真正开始推行变革时，他又感觉心中没底，于是在变革过程中会不时插手干预，并在公开场合流露出一些不满，于是变革在公司内也受到员工的质疑，在这种情况下，变革的结果可想而知，而变革的失败进一步造成了公司上下对A君的信任危机，A君上任仅6个月就不得不走人，而此后老板对于使用职业经理人也开始心存芥蒂。

A君败北的原因显而易见，那就是没有清晰地定位好“将”的角色，这也是现今大多数职业经理人的通病：具备扎实的专业技能，可以“凭本事吃饭”，但在人际交往能力和策略却缺乏周密的考虑，最后“壮志未酬”。

所以，作为一位成熟的职业经理人，如能在如何处理与企业、与老板之间的关系上多一层考量，结果就有大不相同，下面案例中的B君为我们提供了一个鲜活的样本。

他在进入一家著名的快销品民营企业后，并未马上“新官上任三把火”，而是对企业及老板本人进行了仔细的观察和研究，发现企业业务运作的短板在于管理不够规范，体系不健全，短期虽然也可以维持运作，但无法支撑公司的进一步发展，老板本人有非常聪明的头脑，对经营之道的领悟力非常之强，不足之处在于对现代管理的理念和意识有所缺欠，而这实际上也是老板请他来的原因，B君意识到，自己作为职业经理人真正的优势和强项在于规范化管理，在于管理体系建设，他能够在任期内为企业建立系统的管理体系，把企业的管理带上规范化之路，就是对这家公司的最大价值，于是他把自己的工作重点放在了公司管理体系建设方面，一心抓流程、制度、规范建设，所有大的变革思路都充分和老板沟通，说明意义，但变革均请老板挂帅，并把老板推到变革的前台，当他要做某一个决策时，从来不自己独断，而是在平时与老板的沟通交流中，不断用新的思想给老板“洗脑”，让老板接受这些新的思想，并成为老板自己的观念。

老板认同后，变革措施执行的效率很高，阻力也小得多。

变革成功之后，他又主动把功劳推到老板身上，让老板感到有很大的成就感，几次成功的变革之后，A君在公司如鱼得水，深得老板器重，在公司中找到了展现自己能力的舞台。

可见，职业经理人只要清晰理解企业中的“将帅之道”，并辅之以自己的专业素养和人际能力，就一定能够解决好与老板之间的关系，通过协调和配合实现双赢，为自己的职业生涯抹上浓重的一笔成功色彩。

领导者最容易犯的错误
领导者的聪明或者糊涂，都源于一个人的智商和情商。

但是每个领导都会在判断时犯一些错误，以至于使其他人失去工作中的宝贵时间。

下面是一些例子：
没有到最好的时机就启动一个项目。

创新是好的，但必须要和组织变革的准备度相一致。

让一个有才能的领导者走以前没人走过的路，结果他注定在途中失败，职业生涯受挫，成为变革的愤世嫉俗者，而非变革的推动者。

让高绩效明星负担过重。

明星会让事情看起来轻而易举。

如此容易，以至于人们不断地向他们那里抛球，认为空中如果有太多球的话他们会推回来。

问题是，很多时候，业绩超预期者不知道他们的极限。

很有可能你听到的唯一反馈是当球开始掉落，人们开始抱怨的时候。

管理工作而不管理职业生涯。

一系列的任务并不构成职业生涯。

领导者们有责任通过激励他们清楚地说出长期目标，并制定达到目标得计划，帮助人们管理他们的职业生涯。

不这么做可能会导致他们的职业生涯走入死胡同，那时唯一前进的办法就是后退（随着年龄的增长这会变得越来越困难）。

给别人贴上负面的标签。

无论结果是好还是坏，领导者们得到的都是他们期望的。

奥里（Ori）和罗姆-布莱福曼（Rom Brafman）所著的一本很吸引人的书《摇摆》（Sway）中说道：“当我们给人们贴上标签时，他们就具有了我们所诊断的特性。

”毫无疑问，大喊大叫大发雷霆的领导者手下一定有一名绩效表现不佳的员工。

他的预料已经成为一个自我实现的预言。

结果是，他的员工会做出实现预言的行为而不是正确的行为。

拒绝解决绩效问题。

有些人工作表现会比另一些人好，这是事实。

如果你的一位员工正在苦苦挣扎，一定是哪里出了问题。

如果你觉察到了，他们也觉察到了。

不要在无法实现的期望上专横，要和他们一起找到哪里出了问题，越快越好：
1. 他们想做这项工作吗？他们是否了解并认可目标或者方法以及他们个人是否对任务感兴趣？
2. 他们是否有时间做这项工作？考虑到现有的支持、资源和优先考虑事项，该工作是否能完成？
3. 他们是否知道如何做这项工作？他们是否具备必须的技能、知识和能力来完成这项工作？
要和他们一起工作，并纠正发现的问题。

一旦你做了所有你能做的一切，绩效还没有改进，那么就进行变革吧。

谨慎而迅速地行动——为了他们自己以及和他们一起工作的人，还有为他们工作的人。

所以，企业管理要随着重点走，必要时就得步步加压，要有职能中的带负荷管理，否则，会“累死”老板，轻松每一个领导者。