KPI设计思路

关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别
假设前提
考核的目的 指标的产生 指标的来源
指标的作用 及构成
基于的绩效考核体系
假定人们会采取一切必要的行动努 力达到事先确定的目标
传统的绩效考核体系
假定人们不会主动采取行动以实现目 标；假定人们不清楚应该采取什么行 动以实现目标；假定制定与实施战略 与一般员工无关
内容提纲
➢什么是关键绩效指标（） ➢指标体系、绩效管理与组织战略 ➢指标体系的构成 ➢指标体系的设计程序 ➢指标的应用
关键绩效指标的含义
关键绩效指标（ ）：是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可 以从以下三个方面理解其含义： 它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 通过在上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的 沟通。 的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单 位、每个部门乃至每一个人。 例：表11-2
员工 技能
产品 质量 和服务
按时 交货率
增加 客户 忠诚度
资产 回报率
指标形成与战略实现
当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明 确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通 过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。
企业愿景和使 命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实
指标体系 指标体系结构
指标库 对接
指标与行为模块的对接
经营检讨机制
常规指标 改进指标
经营目标、绩效计划与各类指标之间的关系
经营计划 和绩效目
标
绩效指标
公司 绩效 计划
公司 绩效 指标
部门 绩效 计划
部门 绩效 指标
员工 绩效 计划
与预算差异
¨产量计划完成率
¨ 科技进步贡献
¨ 岗位聘用
率 ¨ 员工总数
¨ 考核、培训与培 ¨ 培训覆盖率
养
¨ 员工满意度
¨ 薪酬福利
对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作 计划分解形成
公司 年度 计划
目标组成和设定Leabharlann 意销售利润率分解 公司利润目标 年度经营目标
• 生产成本制造 •费用
•产销率 •现金收入回收率 •产品价格与进口
关键绩效指标分类 （另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）
界定
考核目的
策划细分
举例
财务类
体现公司价值创造 全面衡量创造股东价 的直接财务指标 值的能力
¨ 资产盈利效率 ¨ 现金获利能力 ¨ 盈利水平
¨投资资本回报率 ¨自由现金流 ¨利润总额/税息 前利 润
企业规 模
盈利能 力
由追求规模转 为追求效益
资产盈利效率
以现金回报股东的能力
由追求规模转为创造效益的 效率 考虑投资者投资的机会成本 考虑投资者实际可支配的 利润 考虑经营活动的竞争力
选择财务类指标时应考虑的问题 选择有限的典型财务类指标
生产经营性单位与职能部门 选择财务类指标的不同
行政职务与党政职务的统一
息税前利润考察其它所有对财务费用无影响 力的管理人员
选择营运类指标时应考虑的问题
➢ 反映岗位独特的工作成果 ➢ 尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个 ➢ 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性 ➢ 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性
选择组织类指标时应考虑的问题
指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面： （1）战略性财务指标与非财务指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因 此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务指标和非财务指标的年度分解为基 准，而瞄准企业战略总目标。 （2）指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对指标体系的全面监控，实时了解企业的经 营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年 度计划的偏差。因此，指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。
营运类 组织类
实现公司价值增长 衡量通过各种营运活
的重要营运结果与 动推动战略目标完成
控制变量
的能力
实现积极健康工作 衡量推动企业价值观
环境与公司文化的 建立与人员组织竞争
人员管理指标
力的能力
¨ 成本控制
¨ 部门管理费用
¨ 收入管理
¨ 市场份额
¨ 质量安全环保管 ¨ 事故率
理
¨ 实际资本支出
¨资产投资管理
净资产利润率
公司销 售
收入目 标
-
公司预 计
总成本 开支
公司净资产预计
具体工作计划
地区1销 售收入
预测
地区2销 售收入
预测
销售费 管理+用费
用+ 科研费 财+用务费
用 生+产成
本
公司总部 +
下级各部
衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心
衡量标准 衡量目的
销售收 入
利润
投资资本回报率 自由现金流
✓企业发展战略 与绩效管理
✓与绩效管理的 关系
企业发展战略与绩效管理
战略规划 经营目标与计划
经营检讨
前景、任务、价值 和侧重点
3-5年目标和战略
年度目标和几个关键行 动
对年度目标和对 关键行动进行认同
执行
绩效监控与检查
年度诊断
总重点 •客户满意度 •员工激励和满意度 •市场份额 •财务结果
让整个公司参与进来
经营目标、绩效计划与各类指标之间的关系详见上图所示。
关键绩效指标与绩效管理之间的关系
绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于；为企业绩效管理提供基础性数据。 具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。
注意两个问题： 1、任职者是否能够控制指标的结果； 2、指标的内涵可能因职位不同而不同。
以战略为中心，指标体系的设计与 以控制为中心，指标体系的设计与运
运用都是为组织战略目标的达成服 用来源于控制的意图，也是为更有效
务的
地控制个人的行为服务
在组织内部自上而下对战略目标进 通常是自下而上根据个人以往的绩效
行层层分解产生
与目标产生的
基于组织战略目标与竞争要求的各 来源于特定的程序，即对过去行为与
KPI设计思路
非系统绩效考核技术存在的问题
一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。 与企业经营绩效、战略实现联系不大。
对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。
系统绩效考核技术必要性 关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。 任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。 如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中——系统绩效考核技术
员工 绩效 指标
指标
管理要项 指标
管理要项 指标
行为指标
常规KPI指 标
企业战略分解
改进KPI指 标
经营检讨
分解
分解 对应改 进KPI
指标
管理要项是反映企业 和部门内部管理状况的指 标。是对关键绩效指标的 补充。管理要项的设置应 针对那些对实现公司目标 有重要作用，又难以用衡 量的关键管理领域绩效管 理部门和归口的职能和活 动，而非所有的领域和活 动。行管为理指要标项由由与企纳业入或考部评 的门改的进上指级标管密理切部相门关确的定一。组 或若干组行为要项及工作标 准组成，是为改进指标状况 服务的。确定行为指标时， 要考虑与改进指标相关的行 为模块有哪些，并从中找出 有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标 纳入考评。行为指标由被考
明确各岗位 平衡量领域
组织机构与 岗位分工
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
现有工作绩效 汇报系统
借鉴先进经验
国际同行业公司 国内主要竞争对
手考核标准
配合政策与 竞争力分析 的需要
监管标准及行 业经济技术指标
奥瑞金关键业绩指标体系
财务类
总监
销售 销售额 生产成本费用
（3）改进指标与行为指标，改进指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现； 行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进指标改善的前提，只有行为指标改 善了，所谓改进指标才能得到改进。
（4）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项 的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用衡量的关键管理领域和活动。管理要 项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。
关键绩效指标的价值
• 有力推动公司战略的执行
• 为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观 基础
• 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况
• 使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动 力的经营活动
• 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采 取行动
内容提纲
➢什么是关键绩效指标（） ➢指标体系、绩效管理与组织战略 ➢指标体系的构成 ➢指标体系的设计程序 ➢指标的应用
项增值性工作产出
绩效的修正。
通过财务与非财务指标的结合，体 现关注短期效益，兼顾长期发展的 原则；指标本身不仅传达了结果 （“”），也传递了产生结果的过 程（“”）。
以财务指标为主，非财务指标为辅， 注重对过去绩效的考核（ “” ）， 且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略 需要脱钩。
关键绩效指标（）的特点和价值
关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是 绩效合同的重要组成部分
关键绩效指标的特点
关键绩效指标 基于对公司战略目标的分解，并随公司
战略的演化而被修正 是能有效反映关键绩效驱动因素的变化 的衡量参数 是对关键重点经营行动的反映，而不是
对所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向保持一致性
➢ 不一定每个岗位的合同都有组织类指标 ➢ 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标
确定关键绩效指标的原则：原则
•明确的（) •可衡量性 () •可实现性 () •现实的() •有时间限制性 () •p269
关键绩效指标的设计来源
公司战略及 业务单元 业务计划
发现关键价值 驱动因素
关键绩效指标的 收集与创新
明确界定利润总额与息税前 利润的差别
投资资本回报率 自由现金流 息税前利润/利润总额
生产经营单位：对本单位财务结果负责 职能部门与科研单位：对上级单位财务结果
有影响
为维持工作目标和工作重点的统一，行政职 位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完 全相同
利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管 理人员，如厂长、财务处长、总会计师
分解 提高营运效 益
减少资本占用
扩大收入 削减成本费用
加快资产周转 提高资产利用率
•提高市场占有率 •优化销售区域配置 •优化客户 •合理定价
反映关键绩 效驱动因素 关键绩 效指标
投资资本 回报率
创造持久竞争优 势
优化投资方案 保护资源
吸引和激励人才
•利润总 额
改进技术 • 总销售收入
•市场占有率、批 零比、新客户业务 量
内容提纲
➢什么是关键绩效指标（） ➢指标体系、绩效管理与组织战略 ➢指标体系的构成 ➢指标体系的设计程序 ➢指标的应用
建立指标体系的意义和规则
P258意义 必须遵守以下规则： 体现企业的发展战略与成功的关键要点 强调市场标准与最终成果责任 强调各部门的连带责任 主线明确，重点突出，简洁实用
指标体系的构成
由以下几个层次构成： 一是公司级关键绩效指标 二是部门级关键绩效指标 三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标
公司级关键绩效指标最为关键，为什么？ 公司关键绩效指标制定方法
公司指标体系的构成(部分)
关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素
总体
战略
创造 股东价值
企业战略目标的达成状况/ 企业绩效管理水平/ 战略规划/ 经营目标 与计划/ 绩效监控/ 绩效考核/ 价值分配和人才激励 之间的关系
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标 与计划
绩效监控
绩效考核
指标与企业绩效改进系统
企业绩效改进的战略分析
通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操作的行动目标。
价值创造
战略 1
战略 2
战略 3
财务指标
指标1
指标2
客户指标 内部流程指标 学习与发展指标
指标3 指标6
指标4
指标5
指标7
前置
前置
指标的因果关系 ：
战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果–那么”来表述 。 如 ：
如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。 如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。 如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。 如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。