模具制造标准化

1.客户需求计划表
计划管理流程》执行.
(IM-3)
工模部
资材部 2.总经办生产计划员根据客户需
1 天 2.生产计划表
求计划表经产销协调会后转化为 品管部
(IM-3 系统)
模具设计计划表和生产计划表,分
3.工程设计计划表
别由各部门最高主管审批后,由公
司副总批准后反馈给业务部
5
4 生产准备
工程部 资材部 工模部
生产进度跟 客服课
5
催
项目经理
产品质量检
6
验
品管部
产品报告反 7
馈
业务部
8 批准发货 总经理
售后服务联
9
络
业务部
生管
工程部 工模部 资材部
工程部 工模部
生管 工程部 工模部
业务部
品管部
1.工程部按客户样板制图或图纸 设计审核后,开出 BOM 清单, 具 体参照《模具设计工作流程》执 行. 2.资材部根据工程部 BOM 清单采 购原材料,品管进料检验, 具体参 照《资材管理工作流程》执行. 3.工模部根据客户交期安排作业 人员或外协加工,具体参照《模具 制造工作流程》执行.
制造执行管理系统(MES)是企业 CIMS 信息集成的纽带，是实施企业敏捷制造战 略和实现车间生产敏捷化的基本技术手段。MES 的定位是处于计划层和现场自动化 系统之间的执行层，主要是负责车间生产管理和调度执行。一个设计良好的 MES 系 统可以在统一平台上集成诸如生产调度、产品跟踪、质量控制、设备故障分析、网 络报表等管理功能，使用统一的数据库和通过网络联接可以同时为生产部门、质检 部门、工艺部门、物流部门等提供车间管理信息服务[10]。
1.2 模具制造的标准化
用信息技术改造传统产业，用信息化带动工业化，实现跨越式发展，己成为中 国的国策。制造业信息化，特别是管理信息化，受到国家和企业的高度重视。
认真分析了国内很多模具企业的模具制造工作流程，总结出一些模具制造企业
的共通的模具制造生产作业流程：
NO 工作流程 主导单位
接收订单初 1 步评估报价
1.订单(合同)报备
4 小时 1天
评审表（IM-3） 2.客户主要信息 呈报表
3.客户需求表
总经办 总经理根据业务部的订单(合同) 业务部 评审报告审核批准合同/订单.
4 小时
1.报价审批表 (IM-3) 2.订单或合 同
1.业务部将总经理批准的订单/合
同转化为客户需求计划表送达总
工程部 经办生产计划员,具体参照《生产
Байду номын сангаас
按计划
客户订单履行跟 踪表(IM-3 系统)
1.品管部对模具进行生产各工序 过程检验和最终检验合格后试模, 具体参照《品质控制工作流程》 执行. 2.品管部将试模产品对照客户质 量要求(标准)进行最终检验和报 告.
1 天内
1.模具过程检验单 (IM-3) 2.模具试模报告单 (IM-3) 3.品质异常报告单
科学的体系来支持决策。 是不是，说中国企业就不需要信息化？ 当然不是。各个企业应该根据自身在发展过程中遇到的实际问题来寻找适当的
解决方案。国外的一些制造型企业根据自身特点，放弃了 MES，选择了 SFC（车间 现场管理系统），目的就是强化企业中层管理人员对车间现场的管理。但是中国企 业不能盲目跟风，在现阶段 MES 适应中国企业发展和中国国情。企业选择的信息系 统应该最能解决企业目前的经营困境，这才是关键。
按计划
1.已审定图纸 2.模具 BOM 清单 (IM-3) 3.外协加工申请书 (IM-3) 4.各工序生产计划 表(IM-3 系统)
1.客服课按给客户承诺交期和品 质要求追踪生产,并反馈客户,按 客户需求准时发送<生产进度>和 <制模图像>邮件. 2.项目经理协调 工程,工模各工序之间的生产技术 衔接. 3.若生产计划或品质异常 时,要及时与客户或相关部门沟 通.
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2 关键技术及其解决方案
2.1 流程管理的概念和技术
企业流程管理 (BPM) 是 21 世纪企业必备的应用程序。BPM 解决方案让企业 能同时提高作业流程的效率及效益。下列三点是促成 BPM 崛起的主要原因：
（1）自然发展 - 桌面运算技术逐步进化，从支持个人到部门，以致于整个公司。 （2）快速响应需求 - 竞争压力迫使公司不断寻找能快速作业、迅速调整步伐且 减少失误的方式。 （3）内嵌式工作流程失灵 - 客户关系管理 (CRM) 和企业资源规划 (ERP) 等 应用软件中内嵌式工作流程功能及文件管理的自动化流程，仍无法达到企业流程的 需求。 本文将探讨隐藏在上述因素背后的企业驱策力，以及 BPM 解决方案如何达成 这三个领域的需求，并成为企业的必备方案[11-12]。 自然发展 随着桌面运算技术于 1980 年间问世，公司便持续寻求能提升组织价值的新方 案。起初，桌面运算技术仅着重于透过文字处理和电子表格，提升个人的生产力。 运算的下一阶段引进局域网络 (LAN) 和广域网络 (WAN)，电子邮件和群组软件 (主要针对小型团体) 盛行一时。 这股热潮持续延烧，传统企业应用程序开始脱离当时主流的客户/服务器环境， 企业应用程序焦点放在财务、制造 (ERP)、及业务或客服 (CRM) 等层面，以期提 高特定领域或部门的生产力。 因特网则是发展过程的最新阶段。随着客户主导权日益高涨，部门之间必须消 除鸿沟、加强合作。软件下一阶段的需求并非着重于个人或部门，而在有效结合两 者，以提高组织的生产力。上述改良技术可打破部门间的壁垒，减少周期时间、降 低成本及改善内/外部客服的水平。 建立积极响应的组织 因特网正驱策着公司实时分享更多信息，积极响应客户的需求。这不只是成立
1.模具产品发货通
批准发货,并按财务相关管理制度 1 天 知单
执行. 2.业务部负责模具包装,运
2.客户产品确认单
输,报关等项工作和业绩考核.
业务部项目经理和客服课人员要 负责售后与客户联系,并定期收集 客户满意度调查表
客户满意度调查 表.
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从而很容易得出模具制造的标准化流程图：
图 1-3 模具制造的标准化流程图
工作流技术的发展，经过十几年的努力，取得一定的结果。但在实际应用中， 应用的企业还是较少，应用的范围窄，效果不理想。这里与产品的全面性、集成性 有关，也有企业应用的状况有关，具体有以下几点：
1. 工作流底层环境的建立 2. 工作流管理系统必须建立在底层通信的基础上，才能实现分布计算，这要额 外付出经费和精力进行构筑，这是企业所不希望的，从而限制了在企业中的广泛应 用。 3. 标准化程度差 4. 不同的厂商所提供的工作流产品具有自己独立的一套工作流模型、工作流定 义语言、API 函数。但难于在不同系统之间进行交互，集成的效果不理想，不能方便 地在不同系统间进行应用对像的重复利用和数据的方便交流。 5. 系统的集成性不理想 6. 工作流管理系统没有达到真正地集成，还是在自己独立地运行，处理一些行 政上的简单的流程业务，不能很好将 OA、ERP、CRM、SCM 等具体事务处理系统 紧密地联系在一起，达到数据录入一次即可有效的目的。 7. 实现的复杂性 8. 实施一个完整的工作流管理系统，是一个复杂的过程，要了解其它应用系统 的业务、进行流程处理分析、业务流程的改造、管理规程和操作规范建立等。并且 还必须有不同软件供应商的全力配合，原因是企业不可能在短的时间内了解所有系 统的来龙去脉，并得以实现。 9. 系统的安全性 10.系统中对于并发访问和异常错误缺乏正确和可靠的支持。一旦系统出现非正
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常退出，如何恢复数据并保证数据的一致性还需要解决。 11.企业管理者的观念改变 12.一个系统实施的好与坏，与企业的管理者有密切的关系。要改变手工管理中
不合理的流程方式，充分借助计算机应用系统来指导工作。设想一个管理者都不经 常进入企业的计算机应用系统，那末，如何能够使该系统发挥作用和提高管理水平。 任何一个应用系统实施成功标记就是：成功=使用。
从流程图中可以看出，模具制造企业的数字化其实大部分工作都在处理工作流
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的问题上[2-3]。 工作流的概念起源于生产组织和办公自动化领域。他是针对日常工作中具有固
定程序的活动而提出的一个概念。目的是通过将一个具体的工作分解成多个任务、 角色，通过一定的规则和过程，约束这些任务的执行和监控，达到提高企业生产经 营管理水平。在 20 世纪 80 年代中期发展起来的工作流技术为企业更好地实现经营 目标提供了先进的手段。90 年代随着计算机和网络技术的发展，该技术得到了快速 地发展，特别是在生产制造业领域，结合先进的 ERP 应用系统得到较好地应用[9]。
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业务部
合同评审、批
2
总经理
准
3 生产计划
总经办 (生管)
模具制造生产作业流程
协作单位
流程接口说明及参考文件
时限
使用表单
工程部 工模部 品管部 资材部 总经办
1.业务部市场课项目经理负责市 场调查,客户联络,了解产品性能 和品质需求后报客服部备案,客户 主要资讯要报总经理.转化客户需 求表 2.总经办,工程部配合业务部对合 同订单进行评估报价
1.业务部根据产品质量情况分别 报告副总或总经理裁定后给客户 确认,合格经总经理批准放行. 2.若模具不合格,应收集客户意见 反馈给工程,工模部等相关部门, 采取返工,修改模等措施.
4 小时
1.模具产品完工报 告单(IM-3) 2.修改模通知单 3.客户修改模建议 书
1.模具产品最终检验合格送样给
客户确认,货款到位后,由总经理