LED灯具的红海和蓝海

LED灯具的红海和蓝海

老实说，我没看过《红海》、《蓝海》这两本旷世大作，只是偶尔听人说这两个海。

我个人从字面上简单认为，红海就是充满血腥竞争的已知市场空间，而蓝海就是尚未开发的新的市场空间。企业要在今天的红海杀出血路进入蓝海，然后蓝海很快又变成一个红海，从而不停地推动企业、行业的进步。

什么叫蓝海战略？如果与一个已充满血腥竞争的的已知市场空间来

对比，我认为，蓝海战略应该是：1、反视线从市场的供给一方移动到需求的一方。即买方市场。2、应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃。即由以前的打压同行企业转为争夺客户资源。3、要同时追求“差异性”与“成本领先”。即要找到独特卖点及有效减低成本。不在我这三点总结得对与否，因为从这几年做灯的体现，很多企业都在做这几样东西，也就是说，真理及事实的存在，不需要等某人作出评论才会存在，反而是我们每天都在发生的简单事情。

回想已发展了20多年的灯具行业，今天灯具行业的“红海”是怎样的

情况？

行业已经成熟了，市场空间也是众人所知的，游戏规则已经确立了，企业竞争异常激烈，犹如千军万马过独马桥，企业所用的战略、战术都是根据以往的经验定出来的。

灯具行业的“蓝海”又是怎样的情况？

未出现的行业（至少是未成熟的），10年前节能灯为代表的，今天应该是以LED为代表的行业。尚未开发的市场，如把灯具做到玩具化、更集成化、智能化，甚至用于无线供电之类的。没有游戏规则，也就是还没有垄断企业，可以让各位企业天高海阔任你跃。企业所执行的战略都是新时代的、有活力的。以前用传真机，然后电邮，现在都用QQ，MSN了。

所以说，时代变了，科技进步了，我们的“海”都要改名才显得有本事。100多年前爱迪生发明了灯炮，以灯泡作为照明的方式，一直风行了大半个世纪，直到60年代飞利浦发明了荧光灯管。蹐入21世纪，LED 得到了快速的发展，那请问10年、20年之后，又会有什么新出现的照明产品、或行业？

所以说，产业的发展不是静止的，而是持续演进的，操作在不停地改良，市场在不停地扩张，市场的主体永远是“你方唱罢我登场”，“一鸡死一鸡鸣”。永远不会有停止的一天。

资本是逐利的，哪是什么原因会让我寻找蓝海呢？

1、随着企业/行业的生产率不断提高，供应产品的数量不断地增加，市场供大于求，变成买家市场。

2、为争夺客户，企业不得不加强产品与服务的流通速度。

3、价格战愈演愈烈，利润空间不继收窄。（以前批一个灯，100%以上的利润，现在有5%都已经笑不合口了）。

4、细分品牌愈加困难。（什么家居照明、商业照明、工程照明、低压水晶灯、现代风格等等，以往听都没听过的名词总结，今天倒司空

见惯了。真应了“20年前无人听说，20年后人人自危”这句话）

5、20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。再用以往的批发、赊销、斗价格的方式去运作。只会加速企业倒闭的来临。

纵观全球，世界上不存在永远卓越的企业或行业，所以，企业不宜作为探寻高绩效根源和蓝海拓展的基本分析单位，行业也不宜作为研究盈利性增长的基本分析单位，因为，任何成功的企业或行业都有着一个共同模式：就是创造和占领蓝海的战略行动。

不明白？雷士的诞生与成功，有照明企业作为参考对像吗？他只不过学习服装行业的一套加以应用到照明上。有时候，我们不应该把学习重点定在针对某某企业，或本身的行业，应该跳出思维，以第三方的角度去看整个格局。所以我们有时候，没必要把从某某企业出来的人奉若神明，或一定要把别人的一套学到足。

你要从行业中脱脉而出，就需要价值创新，你着眼的并不是眼前的竞争，应该使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。把价值和创新烈为同等重要的两回事。不明？一个节能灯成本3块5，斗价格，还有2块8就有交易的了，为何么欧普打造的家居照明了，一个节能灯可以批到7块钱，而客户零售15块还说值得？因为他卖的是家居照明概念，而不是眼睛所看到的节能灯。在竞争当中，价值创新同时需要追求差异化和低成本

当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因

素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。

在这里，我把现在的情况比喻为红海，未来的情况比喻为蓝海。

那红海战略的本质是什么？是在已经存在的市场内竞争，企业是参与竞争的一份子，是争夺现有的需求，遵循价值与成本互替的定律（由成本来定销售价），根据差异性或低成本的战略选择，把企业的行为整合为一个体系。

那蓝海战略是什么呢？是一个在原有基础上拓展的非竞争性的市场空间，是规避目前的竞争，创造并攫取新的需求，打存价值与成本互替定律（价格不再由成本所定），同时追求差异化和低成本，把企业的行为整合为一个体系。

因为我没看过这两本著作。不知道我形容的红海与蓝海，与原著有否异同？

当我们学习营销的时候，有一个很重要的工具，SWOT分析。

在我们定蓝海战略的时候，是否应该用SWOT来分析一下呢？

制订战略的时候：应该重建市场的边界，把自己先区分出来。注重的是全局，而非冰冷的数字。要超越现在客户的需求。还有，遵循合理的战略顺序，不要一步登天。

执行战略的原则：克服关键组织的障碍，寓执行于战略。即要把握控制关键点，一旦定下战略，执行执行再执行，不要朝令夕改。

任何事情，风险无处不在，把想到的风险，列出来。包括：搜寻风险，

计划风险、规模风险，还有商业模式的风险。并降低相应的风险，你可以通过组织或管理，把风险控制在接受的范围之内。

定战略，就需要借助分析工具。

首先，我们需要一个战略布局图。为什么？因为通过战略布局图，你可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么？记住一点，蓝海是一个拓展，而非无中生有。

有了战略布局图，在企业有效的资源情况下，要创造最大化的新价值，我们需要好好地想一想。有哪些元素，是整个行业都认为应该被剔除的？哪些元素的含量应该减少到行业的标准以下？哪些元素的含量应该增加到行业标准以上？哪些元素是行业内从未提供过的但可以被创造的？

通过剔除、减少、增加、创造，四个动作，就可以创造出属于自己的特种兵。

良好的战略有三个重要特点：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。

但我们很多企业是什么情况？深陷红海，没有回报的过度投入，战略不连贯，而且经常自相矛盾，还以内部的运营为导向（老板才是最重要的）。这样的基础，拓出的不是蓝海，是死海。

为什么我们大部分企业会这样操作？因为中国的企业也才发展了20多年，企业都是老板打拼出来的。于是大家都用类似的方法定位自身，都用普遍接受的业务分类方法，都专注于同样的客户群，都用类似的