矩阵管理

矩阵管理
在最近主持的一个人力资源整合项目的过程中接触到一家企业，突然有一天，这个企业的总经理问笔者说：陈博士，我最近看了一篇讲矩阵式管理的文章，觉得这个矩阵式管理的模式不错，我也想在我们的企业推行，你觉得怎么样？听完这位总经理的话，我没有立刻的回答他，却陷入了沉思……
中国学习了西方很多的管理理念，管理模式和管理方法，但是从企业经营管理运作方面中国到目前为止有一个真正的可以与西方企业中的世界500强中间的任一企业媲美的企业吗？为什么呢？究其原因，最重要的就是，我们没有真正领会到西方这些管理理念，管理模式和管理方法背后的东西：文化，员工素质，企业管理基础等等东西，我们只看到或者学到别人企业的“形”，而连这些东西的“神”在哪里，恐怕都没有搞清楚，又怎么会有真正的效果呢？就如本文开始的这个企业的总经理，如果贸然在一个只有三年管理运作历史，管理者素质还非常低的企业去实施矩阵式管理，其结果也是可想而知的了。

在美国项目管理专家韦尔斯博士眼里，矩阵的理念很简单：就是借用资源。

你需要的时候就跑去借。

用完了，就把他们送还回去。

在矩阵这个不同管理元素构建的大网中，你可以尽情纵横驰骋，左右逢源。

矩阵式结构代表了围绕产品线组织资源及按职能划分组织资源二者之间的一种平衡。

最初是20世纪50年代在美国开始出现，60-70年代开始在企业组织管理中流行。

而进入20世纪80年代后，矩阵也遭到很多非议。

甚至有人说，矩阵是问题最多的管理体系。

风水轮流转，在90年代后期特别是新世纪，矩阵又走上了复兴之路。

跨国公司一直是成功实施矩阵的领头羊。

矩阵管理给这些公司带来三个公认的最大好处：
第一个好处，能充分资源共享。

在矩阵管理中，人力资源得到了更有效的利用。

研究表明：一般用这种管理模式的企业能比传统企业少用20%的员工。

第二大好处，能迅速解决问题。

在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。

第三大好处，能让员工自己有更多机会接触自己企业的不同部门。

就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。

以前是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢，就像博物馆里的恐龙。

郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，形成了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户
，也有销售、渠道等不同职能划分，每一位员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。

很明显，的矩阵改造加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。

如今，弹性灵活的不仅跳起了“探弋”，兴许哪天还会跳起迪斯科？的确，跳起舞来的大象不仅原地称王，还可以迅速切入服务市场等新领域。

但是，所有的管理工具和管理行为都是“双刃剑”，矩阵管理这种模式也不能例外，在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，矩阵管模式也存在很多不足。

矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时，也使管理成本加大，多头汇报会让企业经常产生扯皮现象。

矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色，但却让员工管理的环境变得复杂，沟通成本大大增加。

你适合矩阵吗
虽然矩阵组织形式在复杂、动态的环境中表现得更为有效，但并不是惟一的选择模式。

企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
1、产品线之间存在着共享资源的压力。

该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。

在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。

如组织并不足够大，不能为每条产品线提供足够的技术支持，于是他们以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

2、环境对两种或更多的重要产品存在要求。

当环境一方既要求专业技术知识，另一方面又要求每一条产品线都能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。

例如对技术质量和产品快速更新的要求。

这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。

为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

3、组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。

频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

通常来讲，矩阵管理模式更适合以客户为导向，流程性很强的电子、通讯、咨询、房地产等行业。

假设一家公司选择的发展模式适合矩阵管理，那么企业该如何引入矩阵管理呢？
1、先职能化后矩阵化。

这是实施矩阵的重要前提。

实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。

如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大组织内部的交易成本，严重的还会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失，这也是许多企业之所以不敢采用矩阵
管理模式的主要原因。

因此，采用矩阵管理模式必须先
提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。

2、开放的企业文化很重要。

“在中国，很多中国企业没有过矩阵管理这一关，矩阵管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。

”矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。

部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。

为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。

很多民营企业矩阵管理模式难唱戏，往往是人际关系复杂，人治大于法治所造成的。

中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。

矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或结构性的设立一个负责协调的岗位，如专业的监督委员会，特别小组等，解决跨部门沟通问题，使部门围墙透明化。

3、信息共享是矩阵管理成功实施的重要硬件。

矩阵一度遭受冷遇就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵管理实施插上了E化的翅膀，成为企业组织结构变革的推进引擎。

系统和等管理系统都可以有效支持矩阵结构使沟通更加便捷、顺畅。

企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有一个管理系统来支持，底线就是要建立一个“安全网”一一最关键的信息共享，比如，这样才能保障最基本的沟通效率。

在公司的经营战略和产品组合确定的情况下，组织构架的选择对于公司的盈利性以及价值提升往往会有重大影响，尤其是在提高效率、改善管理沟通、降低成本和提高质量等方面。

矩阵作为权变理论的产物，确实从复兴在走向流行，但矩阵终究只是一种管理手段。

对于处在瞬息万变、动态复杂情境之下的企业来说，矩阵这个多重结构不见得是应对复杂多变环境的万灵药。

企业也不能简单地通过改变结构来实现柔性组织。

矩阵只是组织的骨架。

组织要运转顺畅需要健全的生理系统——信息在整个
组织流动的联系方式；还要有健康的心理系统——组织的行为规范、价值观和态度。

这样，矩阵结构也被赋予了更多内涵，也具有了更大的包容能力，企业才能真正避免陷入矩阵之困。

矩阵式管理在西方跨国企业是很普遍被采用的管理模式，矩阵式管理主要是为了有效管理地域广阔的营运单位与复杂的产品线，可是这种管理模式在西方跨国企业实施的成效，也是
褒贬各半。

中国地域广阔，许多企业之产品也开始多元化，在中国传统诸侯封建制度思维影响下，矩阵式管理模式是否适用在中国的企业? 本文拟就此主题做一探讨。

首先，我们来探讨矩阵式管理为何会兴起?
欧美大企业随着国际化的策略，公司开始在海外设立业务分支机构，初期的管理也只是总公司与分公司之关系，就像中央政府与地方政府之关系，还不算复杂，可是随着业务多元化与多角化的发展，公司的产品越来越多、越来越广，为了专注与有效管理，开始在总部分设各种产品事业部，负责产品之规划、设计、生产，并透过设立在全国或全球各地分公司销售，然而各分公司之业务组织又不向总公司之产品事业部组织报告，业务推展之力度往往不够，于是要求各分公司之业务组织之销售主管，除了向当地分公司总经理报告外，也必须依产品别，向总公司之产品事业部总经理报告，这就是矩阵式管理之起源，之后还延伸到总部各功能别，如财务、人事等设于各分公司之功能别组织，也就是说这些主管都有两位必须汇报主管，一位是在当地的分公司总经理，另一位则是在总部或区域总部之功能别主管。

这种矩阵式管理制度的设计，是为了更加有效的管理，分公司总经理的角色主要是文化面的日常管理，而在总部之功能别主管的角色则是业务推展之方向与策略掌握，如果两位主管配合得好，这种制度是正面的，如果这两位主管配合的不好，这种制度就成了负面影响。

一般而言实施矩阵式管理可能出现几种缺失的现象:
(一) 两位主管对一些议题，各有不同的意见，又各坚持己见，这时候当下属的员工就会不知所措，不知应该听谁的，只好周旋再两个主管之间，很是辛苦，甚至会被无端卷入两个派系的政治斗争中。

(二) 两位主管为了争夺人事主导权，造成公司内部的矛盾，力量互相抵消。

沟通变得复杂，决策时间也会拉长。

(三) 有时候两位主管为了尊重对方，都不愿意太明白表示意见，都以为对方会负责处理某些重要的事项，这种温良恭俭让的美德，在矩阵管理制度下，很有可能就会形成两人都不管的灰色地带，公司效率降低。

虽然矩阵式管理有它的缺点，但是在跨国性企业的管理上，它还是有它的优点，就看人们如何去应用了吧! 对于有意要实施矩阵式管理之企业，我提出一些建议，做为实施矩阵式管理之参考:
(一) 应明确定义功能别与在地主管之权利与责任，避免产生意见不一致，或是两位主管都不管之灰色地带。

(二) 矩阵式管理之相关两位主管应平时就密切沟
通，不要产生不必要之误会，或完全不同方向决策构想。

(三) 矩阵式管理只适用于成孰度较高之高阶经理人，知道如何平衡权利与责
任，如何以公司之发展与利益为重，而不是为了个人之权利追求。

(四) 对下属主管之考核，应由两位主管共同评量，并应取得共识，若考核差异超过一级时，应即由上一级主管或人事主管共同参加讨论，寻求最大共识。

只要了解矩阵式管理的运作模式，它还是有许多优点，以中国区域之广阔，为了推展业务，水平展开多点组织、垂直展开多个事业部时，矩阵管理应该是最佳之选择。