第三章 企业组织讲解
企业管理-组织管理教程
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第事章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
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亊业部型组织 结构 总部职能部门 亊业部
职能部门 职能部门
公司总部
总部职能部门 亊业部
职能部门 职能部门
亊业部
职能部门 职能部门
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
①含义：在总公司下按产品戒地区设立独立核算，自主经营的多个亊业部戒分公司。 ②优点：有利二収挥亊业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考戓略问题；亊 业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利二培养全面的管理人才。 ③缺点：机构设置重叠，一些资源丌能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各亊业部考虑问题往往从本部 门出収，忽略整个组织的利益，彼此乊间会引起激烈的竞争，甚至収生内耗。 ④适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。
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第事章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
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1）组织的层次不幅度
影响管理幅度的因素主要有： ① 管理者及下属胜仸工作的能力； 管理幅度的大小，既叏决二上级主管 的能力和精力，也叏决二这个主管所处的 管理层次。一般来说，管理幅度丌能太宽， 一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅 度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。 ② 下属人员在地域上集中不分散的程度以及通讯 的条件； ③ 工作的复杂和难易程度；
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第事章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
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2.1.1 组织结构的定义
像人体由骨胳作为基本框架一样，组织 也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述 组织的框架体系。
【组织机构不组织结构的区别】
企业的组织概论(PPT 57页)
C=n*(2 n-1+(n-1))
有效管理幅度的影响因素
工作能力 工作内容和性质（主管所处的管理
层次、下属工作的性质、计划的完 善程度、非管理性事物的多少） 工作条件（助手、信息手段的配备 情况和工作地点的相似性） 工作环境
集权与分权
权力的含义 1）处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单
人事处
总经理
财务处
…………….. 设备处
汽车电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
财务科 销售科 电本厂
…………….. …………….. ……………..
…………….. …………….. ……………..
光明乳业组织结构
事业部产业原因
• 船大抗风险 • 船小好调头
事业部优缺点
事业部优点
•把总公司从日常经营中解放出来 •分部有权有利有积极性 •灵活地应付市场 •保证总公司的稳定发展 •便于培养高级管理人才
母子公司之间的关系
均为独立法人，法律地位平等，不存在行政隶 属关系
双方存在多种关联
资本纽带 文化纽带 人事纽带 技术纽带 信息纽带
母公司按照持股数额的大小和法定程序，通过 子公司的股东会、董事会和经理层，达到控制
网络型（虚拟型）
自己的资金、自己的员工、自己的技术、自己的工厂、自己 的品牌、自己的客户、这些曾经是企业引以为骄傲的企业特
点。 非正式组织的作用
直线与参谋
直线、参谋及其相互关系 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线
人员的决策和行政的权力；它不只存在于直线 系统内。 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参 谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线部门：对组织目标的实现负有直接责任的 部门称为直线部门 参谋机构：为实现组织基本目标协助直线人员 有效工作而设置的部门称为参谋机构。
第三章 现代企业组织 (《现代企业管理》PPT课件)
（3）按权利关系结构设计
——权利职位划分（直线权利，参谋权利， 职能权利）
——集权与分权，反映企业领导层在权利分 配上的两种不同的组织管理方式：
– 集权：有助于集中领导，统一指挥；缺点是不 利于发挥中下层人员积极性
– 分权：中下层有较大积极性、自主性；缺点是 过于分散，不利于协调
– 正确处理好集权与分权是组织设计成功与否的 试金石。
4、检验组织结构合理与否的标准
——企业内部人员的满意度 ——管理者权利分配是否合理，防止倚重倚轻 ——组织运行是否顺畅，管理幅度是否恰当 ——组织气氛是否正常，沟通是否方便 ——中高层管理者满意度如何
5、三种组织设计形式
（1）纵向管理层次设计 （2）横向职能部门结构设计（扁平化）
——按职能部门设计 ——按产品部门设计 ——按地区部门设计 ——按服务对象设计 ——按工艺流程设计 横向职能部门结构设计重在有助于相互协调，不 要各自为战
2、现代企业组织管理内容
（1）组织设计——层次结构，部门结构，权、 责分解
（2）组织协调——分工、合作，协调 （3）组织诊断——任务分解ห้องสมุดไป่ตู้权责分解，谨防
组织“炎症” （4）组织变革——“先换思路后换人，不换思
想就换人”
3、企业组织管理原则
（1）任务目标原则 （2）统一领导与分工分级原则 （3）有效管理幅度原则，谨防过宽、过窄 （4）专业分工和协调配合原则 （5）责权利统一原则 （6）相对稳定与适时调整变革原则。 “生意不好移柜台”
二、企业组织结构
1、传统的组织结构 （1）直线制——集权制，高长型，一人担当 （2）职能制——按职位，专业分工管理，有
助于提高效率
2、现代企业组织形式
（1）职能部制形式 （2）事业部制形式 （3）矩阵制形式
企业组织管理课件
企业组织管理
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（三）直线参谋制（直线职能制） 返回
1.含义：是指在组织内部，既设置纵向的直线指 挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线 指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
2.优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业 化管理。
3.缺点：部门之间的协调性比较差。 缺乏弹性，不能适应环境变化需要
图4.3直线——职能制组织结构形式
技术、产品单一
企业组织管理
出， 基于管理 专业化分工
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
工段或班组
工人
企业组织管理
返回 17
(二)职能制
1.特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 2.优点：有利充分发挥职能部门的专业优势。 3.缺点：破坏统一指挥原则，造成“多头领导、
多头指挥”。 4.这种组织结构无现实意义。
企业组织管理
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职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
职能 部门
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
事业部制组织结构形式
企业组织管理
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（五）事业部制
• 特点：集中决策，分散经营 • 优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导
企业组织管理
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职能科室
厂长
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
直线职能参谋制
企业组织管理
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（五） 事业部制
• 20世纪20年代美国通用汽车公司，斯隆首创， 又称斯隆制。
• 定义：将企业划分为若干个相对独立的事业 部，各事业部拥有各自独立的产品和市场，是 独立核算，自负盈亏的利润中心，在最高层管 理者设计的统一发展战略框架中，运用自主经 营权和财务独立权，谋求自我发展，实现“集 中决策，分散经营”。
第3章-企业组织-2kppt课件(全)
企业组织的基本原理 企业组织机构的建立步骤及模式
3.1 企业组织的基本原理
【1】
企业组织——理论研究两个学科
企业组织结构学:静态研究→ 组织是什么？
[目的学:动态研究→ 如何达到最佳效果？
[目的] 建立良好企业组织关系。
决定
◇ 企业组织结构与职责的关系；
◇ 企业组织结构图。
【企业组织结构图】是表示企业组织结构的一种方法，是简化的抽象模型，但不能准 确、完整地表达组织结构（不能说明上级对下级具有职权程度的垂直关系以及平级职 位之间相互作用的横向关系）。
二、企业组织设计
[概念] 对企业组织活动和结构的设计过程。 其结果是形成企业组织结构。
[组织设计考虑的内容] 企业组织结构因素 企业组织设计原则 企业组织机构活动原理
3.2 企业组织机构的建立步骤及模式
企业组织结构形式的选择 企业管理层次与跨度的合理确定 企业管理机构部门的划分 企业管理岗位职责及考核标准的制定 企业管理人员的选派
二、企业组织机构的常用模式
1、确定依据 建设企业组织的管理特点 建设企业组织的管理模式 建筑企业管理单位的自身情况 业主委托的建筑项目管理任务
一、企业组织和组织结构[了解]
[概念] 企业组织内部构成与各部分之间所确立的较为稳定的相互关系和 联系方式。
[基本内涵] ◇ 确定正式关系与职责（责任书）； ◇ 向企业部门或个人分派任务和活动的方式； ◇ 协调各个分离活动和任务的方式； ◇ 确定企业组织中权力、地位和等级关系。
◇ 企业组织结构与职权的关系；
企业管理第三章
第三章现代企业组织形式本章主要内容1、现代企业的组织结构代企业的组织结构有限责任公司股份有限公司2、有限责任公司、股份有限公司、企业集团第一节现代企业的组织结构本节主要内容1、现代企业组织结构的概念2、现代企业组织结构设计的基本原则现代企业组织结构设计的基本原则3、组织结构设计的一般程序4、组织结构的主要模式一、现代企业组织结构的概念组织结构是指组织内部各要素及其相互关系的总和。
关系的总和组织职能是根据个组织的目标，将实组织职能是根据一个组织的目标，将实现这个目标必须进行的各项活动和工作加以划分和归类，设计出合适的组织结构，以划分和归类设计出合适的组织结构配备负责人员，分工授权并进行协调的配备负责人员，分工授权并进行协调的一系列活动的总称。
一、现代企业组织结构的概念组织结构要素是指部门、岗位、人员。
关系是指部门之间、部门与岗位、岗位关系是指部门之间部门与岗位岗位与岗位、岗位与人员之间的相互关系。
关系是通过职责范围、权力范围来表达的。
二、现代企业组织结构设计的基本原则1、有效性原则。
2、专业化、系统性和多样性原则。
3、统指挥原则。
、统一指挥原则。
4、合理管理幅度和管理层次原则。
5、分权和权责对等原则。
分权和权责对等原则6、协调原则。
7、按能级原理选配人员原则。
有效性原则z有效性（效率）是衡量组织成效的重要指标z有效性是指组织结构和每项组织活动都必须是有效的、高效率的。
组织内部各层次各单位都能有效的执行其–组织内部各层次、各单位都能有效的执行其职能，调度和利用企业资源–具有及时调整的能力，以适应外部环境的变化专业化原则z专业化（劳动分工）组织任务被分解成较小的而又彼此有机相联的若干部分z劳动分工提高生产效率使人成为专业之才充分发挥个人的聪明才–使人成为专业之才，充分发挥个人的聪明才智–减少从一项工作到另一项工作的过渡时间–有利于使用专门的设备–减少培训时间和培训费用专业化原则专业化要把握好度过度专业化（过度z专业化要把握好度。
现代企业管理第3章 组织
以满足实现组织目标、完成组织任务的要求。 人员配备工作的任务涉及到组织需要和员工个人需要这
两个不同的因素。 程序：①确定人员需要量；②选配人员；③制定和实施
人才培养计划；④人员考评。 原则：因事择人、因才施用、动态平衡。 管理人员选聘途径：外部选聘、内部培养。
理作用，是组织设计和运作中有效地发挥各方面力量协同 作用的一项重要内容。 （2）业务部门、职能部门 现在企业更多地将部门划分为业务部门和职能部门。授 权和职责分工主要是通过设计业务流程来完成。
分期收款销售业务流程
3. 分工与协调关系的整合
传统组织设计强调工作的专业化分工，认为分工是大 生产的标志，不仅作业活动要进行分工，管理活动也要实 行分工，通过分工提高各方面工作的质量和效率。专业化 分工成为传统组织设计的一条基本原则。但是随着生产力 水平的提高，分工的缺点也日益暴露出来。
一、组织结构与设计概述 1. 组织结构的概念 组织结构，是组织的全体成员为实现组织目标，在管理
工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形 成的结构体系。 组织结构的特征可通过一系列属性变量来描述，主要有 （1）管理层次与管理幅度； （2）专业化分工协作程度； （3）集权分权程度； （4）组织规制化和能制组织形式是在泰罗提出的职能工长制的基础上演 化而来的。这种组织结构形式的主要特点是，采用专业化 分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者。
公司总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
车间主任
车间主任
职能组
职能组
班组长
班组长
班组长
《企业管理》章节笔记
《企业管理》章节笔记第一章企业管理概述一、企业与企业管理1.企业的定义企业是一种经济组织，它通过生产、销售商品或提供服务，以盈利为目的，依法自主经营、自负盈亏，具有独立的法人地位。
1.1 企业的主要类型- 按所有制形式分类：国有企业、集体企业、私营企业、外商投资企业等。
- 按企业规模分类：大型企业、中型企业、小型企业和微型企业。
- 按企业组织形式分类：单一企业、联营企业、集团企业等。
1.2 企业的功能- 创造价值：通过生产活动创造商品或服务，满足社会需求。
- 分配资源：在市场机制作用下，合理配置生产要素。
- 创新与发展：通过技术创新、管理创新推动企业和社会进步。
- 承担社会责任：保障员工权益，促进就业，保护环境，参与社会公益活动。
2.企业的特征（1）独立性：企业具有独立的法人地位，拥有独立的财产和承担有限责任。
（2）盈利性：企业的根本目的是追求利润最大化，盈利是企业生存和发展的基础。
（3）风险性：企业面临市场、技术、政策、管理等各方面的不确定性，需承担相应风险。
（4）竞争性：企业要在市场中获取资源、争取客户，必须与其他企业进行竞争。
3.企业管理的定义企业管理是指企业为了实现其经营目标，通过计划、组织、领导、控制等职能活动，合理配置和运用企业资源的过程。
3.1 企业管理的目标- 经济效益最大化：提高企业的盈利能力和市场竞争力。
- 企业可持续发展：实现经济、社会、环境的和谐共生。
- 员工满意度和忠诚度提升：创造良好的工作环境，激发员工潜能。
3.2 企业管理的原则- 系统性原则：企业管理是一个系统工程，需要整体规划和协调。
- 人本原则：以人为本，关注员工的需求和发展。
- 动态原则：企业管理需适应外部环境的变化，不断调整和优化。
- 创新原则：企业管理要不断创新，以适应市场和技术的发展。
二、企业管理的发展历程1.传统管理阶段1.1 经验管理- 特点：依赖管理者的个人经验和直觉进行管理。
- 代表人物：早期企业家和管理者。
第三章精讲课堂笔记
第三章组织设计与组织文化【本节内容精讲】【知识点1】组织设计概述★★（一）组织设计的基本内容组织设计是对企业的组织结构及其运行方式所进行的设计。
1.组织结构设计（1）对新建企业的组织结构设计——全新设计（2）对现有企业的组织结构设计——再设计，即组织结构的变革2.保证组织正常运行的各项管理制度和方法设计包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备、培训与开发体系等方面的设计。
3.组织设计形式组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计：（1）静态设计（古典的组织设计理论）：只对组织结构进行的设计。
（2）动态设计（现代的组织设计理论）：对组织结构和运行制度进行的设计。
（二）组织结构设计1.组织结构的定义组织结构又称权责结构，是指企业全体员工为实现组织的目标进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
本质：是企业员工的分工协作关系。
设计组织结构的目的——实现组织的目标。
组织结构的内涵——企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
组织结构的主要内容：（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系。
（2）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系。
（3）层次结构：各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。
（4）部门结构：各管理部门的构成，又称组织的横向结构。
组织结构的三要素：（1）复杂性：任务分工的层次、细致程度。
（2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。
（3）集权度：决策权的集中程度。
这三个要素结合起来，就可以说明一个组织的结构面貌。
2.组织结构设计的主要参数组织结构设计的参数包括：特征因素和权变因素。
（1）组织结构的特征因素特征因素是指一个组织结构的各方面特征的标志或参数，称为组织结构的特征因素。
要了解一个企业的基本情况，就必须了解其组织的各方面特征。
主要特征因素包括十个方面：①管理层次和管理幅度②专业化程度③地区分布④分工形式⑤关键职能⑥集权程度⑦规范化⑧制度化程度⑨职业化程度⑩人员结构①管理层次和管理幅度②专业化程度专业化程度是指企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少。
现代企业管理-第03章ppt课件
❖ 二、组织设计的过程
❖ 组织设计是指在一定的环境下，为了有效地实现组织目标而对某一个 组织实体的结构与运行规则所进行的规划与安排的过程。
❖ 1. 确定组织设计的基本方针和原则 ❖ 2. 进行职能分析和职能设计 ❖ 3. 设计组织结构的框架 ❖ 4. 联系方式的设计 ❖ 5. 管理规范的设计 ❖ 6. 人员配备和培训体系的设计 ❖ 7. 各类运行制度的设计 ❖ 8. 反馈和修正
❖ 非正式组织有时对正式组织的运行起消极作用：①削弱正式权力； ②转移组织目标，例如，用情感代替政策，提拔自己“圈子”里的 并非最称职的人担任重要职务等。
❖ 2) 按收益人群体为基础分类
❖ 社会学家彼得·布劳(P. M. Blau)和理查德·斯科特(Richard Scott)将社 会组织按照收益人群体分为4类：互利组织、企业组织、服务组织和 公益组织。
❖ 直线职能参谋制组织结构既保持了直线型结构集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于 提高管理工作的效率。它的缺点是属于典型的“集权式”结构，权力 集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向 联系较差，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢，难 以适应环境的迅速变化。
第二节 企业组织结构设计
❖ 一、企业组织结构设计的基本原则
❖ 1. 任务目标原则 ❖ 2. 统一指挥原则 ❖ 3. 有效管理幅度原则 ❖ 4. 分工协作原则 ❖ 5. 集权和分权相结合的原则 ❖ 6. 责、权、利相对应的原则 ❖ 7. 精干高效的原则 ❖ 8. 执行和监督分设的原则 ❖ 9. 稳定性与适应性相结合的原则
❖ (1) 互利组织指谋求成员本身利益的组织，如政党、工会、宗教团 体、俱乐部等。
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事业部制
总经理 研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 财务科 电瓶厂
销售科 生产计划科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
电木厂
微型电池研究所
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事业部制续
事业部特点
按产品、地区、销售、顾客设事业部或分公司； 集中政策下的分散经营和分权管理； 多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统 一领导的结合；
6
三、企业组织工作的内容
1．设计组织结构，建立组织系统。 2．设计组织内部的权责关系，建立健全组织的制 度规范体系。 3．科学地配备组织各职位所需人员，并全面提高 人员素质，加强人力资源管理与开发。 4．加强组织协调，推进组织的有效运行，促进组 织的变革与发展。
7
四、组织的作用
1.确定目标 2.组织生产力，实现企业的目标 3.协调企业各职能部门、各环节的工作 4.组织的凝聚作用和群体效应
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（二）组织变革的阻力
1、个体方面的阻力 • 利益因素造成的阻力 • 心理因素造成的阻力 2、群体与组织方面的阻 力 • 群体规范造成的阻力 • 组织中结构惯性造成 的阻力
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二 组织变革的种类
（一）按领导者控制程度的不同——主动变 革和被动变革 1、主动式变革 2、被动式变革
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（二）按照变革的内容不同
事业部优缺点
调动中层经营管理人员的积极性，培养综合型高 级经理人才； 各事业部容易造成职能重复； 易产生对公司资源和共享市场的不良竞争； 总公司和事业部之间的集分权平衡关系难处理。
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集团控股型组织结构
关联公司 子公司 母公司
企业间资本参与关系的存在，持有股权并控股
的公司为母公司、被母公司绝对或相对控股的 企业为子公司、一般参股企业为关联公司； 母公司处于企业的核心层、子公司和关联公司 围绕核心层形成紧密层和半紧密层组织结构； 母公司对持股单位进行产权管理控制。
1. 职权的来源及其形式 （1） 职权——指组织内部授予的指 导下属活动及其行为的决定权。职权跟组 织层级化设计中的职位紧密相关，跟个人 特质无关。
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组织层级化与集分权
（2）职权分为三种形式： 直线职权——指管理者直接指导下属 工作的职权。这种职权由组织的顶端开始， 延伸向下至最基层，形成所谓的指挥链。 在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权 领导和指挥其下属工作。
中西部 销售主任
东部销 售主任
16
工艺流程部门化
工厂主管
浇铸 部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 部经 理
17
三、组织的纵向设计——组织的层级化 1、组织的层级化的定义 指组织在纵向结构设计中需要确定层级 数目和有效的管理幅度，需要根据组织集 权化的程度，规定纵向各层级之间的权责 关系，最终形成一个能够对内外环境要求 做出动态反应的有效组织结构形式。
4
2、动态组织
指把分解的人、财、物、信息、技术要素， 在一定的空间时间内紧密联系并合理配置 起来，与变化的外部环境相协调，向预定 目标运行的活动过程
5
二、组织的构成要素
1、有形要素： （1）人员 （2）职务 （3）职位 （4）关系 （5）生存条件 2、无形要素： （1）共同的目标 （2）协作意愿 （3）信息沟通
车间主任
职能部门对上级起参谋、对下级起业务指导作用 企业领导可以授予其有限的指挥权 局部利益引发组织运行中矛盾和不协调现象
36
矩阵制
厂长 职能 部门1 职能 部门2 职能 部门3 职能 部门4
项目组A
项目组B
项目组C
具有双重职权关系的组织矩阵：垂直指挥链+横向
指挥链系统 加强横向联系，克服职能部门相互脱节，一人多用 工作位置不固定难建立责任心，多重指挥 37
协调
以有利于组织目标达成的方式整合所 有人员和工作
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二、组织的横向结构设计——部门化 1、 部门化：按职能、任务活动的相似性和 关系紧密性集合。 2、部门化的步骤：业务流程的设计——活 动的细分——活动的归类——岗位、职位 的确定——岗位、职位的调整与归类—— 部门的划分与调整
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3、组织部门化的基本原则 (1)因事设职和因人设职相结合的原则 (2)分工与协作相结合的原则 (3)精简高效的部门设计原则 4、部门化的类型
1以人为中心的变革 • 致力于改变人的态度、价值观念和需求的 种类和层次，通过改变人员的工作态度来 促使人们修正自己的行为，从而达到改进 工作绩效的目的
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2以组织为中心的变革 • 通过改变组织的界结构、沟通渠道、奖惩 制度、管理政策与工作环境，通过工作环 境的改变，组织中的人会自动修正他们的 行为
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组织层级化与集分权
影响集权分权的因素 (1)组织规模的大小 (2)政策的统一性 (3)员工的数量和基本素质 (4)组织的可控性 (5)组织所处在的成长阶段
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组织层级化与授权
任务的分派； 职权的授予； 职责的明确；
监控权的确认
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第三节 组织类型
直线制
职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制
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2、组织层级化设计中应处理好以下关系 （1）组织层级化与管理幅度 （ 2）组织层级化与集分权 （3）组织的层级化与授权
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管理层级与管理幅度
1．管理幅度是指一名管理者直接 管理下级的人数。 2．管理层次是指组织内部从最高 一级管理组织到最低一级管理 组织的组织等级。
3．管理幅度与管理层次之间存在 反比关系
集团控股型组织结构
网络型组织结构
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直线制
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
一切经营活动由企业各级主管人员直接指挥 管理机构简单、决策迅速、责任明确、反应灵活； 管理简单和粗放、横向联系较差、依赖个人力量。
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职能制
职能科室 车间主任 职能组 班组长
厂长
职能科室 职能科室 职能科室 车间主任
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组织层级化与集分权
2、组织层级化设计中的集权与分权
集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中， 也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和 指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的 分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织 机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力， 支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解 决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须 分权。
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影响管理幅度的因素
• 工作内容的性质 （1）主管人员所处的管理层次 （ 2）下属工作的相似性(任务的复杂性)； （3）计划的完善程度(使用标准程序的程度)； （ 4）主管人员所需要处理的非管理事务的 多少
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影响管理幅度的因素
• 主管的工作条件（助手和信息手段的配备 情况、下属工作地点的接近性工作地点的 相近性、组织管理信息系统的先进程度； ） • 工作环境（是否稳定）（组织文化的凝聚 力）；
设计选择
事业部型 直线型 矩阵型 网络型 委员会
优 点
适用状况
单一产品或服务的组织
直线职能型 专业化的经营性
对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市
场的组织
快速，灵活，经济
小型组织；发展的初期；简单 动态的环境
专业化的经济性与对 有多个产品或规划，需要依靠 职能专长的组织 产品结果的责任感 工业企业；发展的初期；有可 快速，灵活，经济
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组织层级化与集分权
参谋职权——指管理者拥有某种特定的建议 权或审核权，可以评价直线方面的活动情 况，进而提出建议或提供服务。
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组织层级化与集分权
职能职权——一种权益职权，由直线管理者 向自己辖属以外的个人或职能部门授权， 允许他们按照一定的程度和制度，在一定 职能范围内行使的某种职权。职能职权的 设立，主要是为了能发挥专家的核心作用， 减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作 的效率。
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网络型组织结构
管理咨询公司 独立的研究 开发机构 独立制造商 经理 小组 广告代理商
销售代理商 其他
物流服务公司
有精干的中心机构以契约关系的建设和维持为基础，
依靠外部机构进行制造、销售或其他关键业务经营 活动的组织机构形式。 没有正式的资本和行政隶属关系，靠契约纽带联结 41
组织设计选择
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“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经 理的骆驼脊背的稻草 ” —— 格兰丘纳斯 管理幅度与管理人员工作关系 N=n(2n-1+n-1) 式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉 作用的最大可能数； n表示下属人数。
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4.影响管理幅度的因素
• 工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属； 以及管理者的管理风格等
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职能部门化
某制造工厂按职能划分的部门
工厂经理
工程经理
会计经理
制造经理
采购经理
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产品部门化
总裁
副总裁----燃料 副总裁---润滑油 副总裁-化工制品
制造
营销
制造
营销
制造
营销
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顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
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地区部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
ห้องสมุดไป่ตู้
南部区域 销售主任
第三章 企业组织管理
引导案例：美而雅纺织品公司
• 程世远是美而雅纺织品公司的总经理。一天，印染 厂的经理王刚抱怨道：那位直接受总经理指挥的采购部 经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。王刚说： “我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的 工序搞乱了，以后别买它的了。”程世远问：“那你为 什么不来告诉我呢？”王刚说：“我认为直接对他讲了， 就不用绕圈子做官样文章了。再说，印染车间主任打电 话给那家供应商，叫他们以后别再运这种货来了。”程 世远说：“是吗？我们和那家厂已订了采购合同，他们 对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后， 让采购部经理来决定到底用哪家的，别再给供应厂商直 接打电话，那是采购部经理的责任。”王刚说：“那个 电话不是我打的，是印染车间主任打的。 • 思考：该公司存在什么问题，该如何解决？