194联想绩效考核案例分析.pptx
合集下载
联想绩效考核案例分析
间接增值链
（企划链、人力资源链、财务链、信息链）
1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估
、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公 司总体经营业绩。
2、具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 1Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
季度中
下属执行计划，上级指导支持
上下级
季末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
7Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
3Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
个人绩效考核（Q值考核）
Tel:(86
• 考核的内容、依据 • 考核的类型、时间 • 考核的工作流程与各环节要求 • 考核结果的应用 • 如何看待考核
4Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
（企划链、人力资源链、财务链、信息链）
1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估
、费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公 司总体经营业绩。
2、具体考核指标及权重如下：
各增值链指标分解 1Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(86
考核的工作流程
时间
工作
参加人
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
季度中
下属执行计划，上级指导支持
上下级
季末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
7Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
3Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
个人绩效考核（Q值考核）
Tel:(86
• 考核的内容、依据 • 考核的类型、时间 • 考核的工作流程与各环节要求 • 考核结果的应用 • 如何看待考核
4Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027
联想绩效管理案例分析
A AB+ B BC D
10% 20% 40% 20% 10%
A级含义：非常杰出——就自身岗位而 级含义：非常杰出——就自身岗位而
言，以创造性的方式作出重大贡献或在 工作方法方面有极大的推广价值。 D级含义：难以胜任——不符合岗位要 级含义：难以胜任——不符合岗位要 求，需立即调岗或辞退。
Your site here
绩效评估
绩效评定 含自评和上级的评定 绩效反馈 含绩效面谈和隔级面谈 个人能力反馈
Your site here
LOGO
联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 联想的绩效评估每季度，每年度都会进行。 对部门在经营指标、业务进展、 对部门在经营指标、业务进展、客户满意 度调查等方面考评和量化。 度调查等方面考评和量化。对全体员工进 行业绩评价，通过目标达成， 行业绩评价，通过目标达成，态度能力评 价表，用自评， 价表，用自评，上级评价及上下级面谈的 方式，确定考核结果。 方式，确定考核结果。对于中高层则用 360°干部民主评议结果，部门绩效评估 °干部民主评议结果， 结果，通过公开述职方式， 结果，通过公开述职方式，全方位的进行 个人绩效评价。 个人绩效评价。
部门
指标类别
今年指标及权重 公司总体销量完成率（ 含均衡度） 公司总体销量完成率 （ 含均衡度 ） **% 公司总体销售额完成率**% 公司总体销售额完成率 % 信用管理（逾期率、信贷规模）**% 信用管理（逾期率、信贷规模）
经营指标 销售商务部 业务指标
采购商务部
单套运输费用**% 单套运输费用 代理商满意度**% 满意度指标 代理商满意度 公司总体销量完成率（ 含均衡度） 经营指标 公司总体销量完成率 （ 含均衡度 ） **% 应付帐款执行的准确率**% 应付帐款执行的准确率 业务指标 采购定单执行速度**% 采购定单执行速度 满意度指标 客户满意度 （ 包括内外部） **% 客户满意度（包括内外部）
绩效考核结果分析PPT
单击添加章节标题内容
01
绩效考核背景与目的
02
绩效考核背景介绍
绩效考核的定 义与目的
绩效考核的起 源与发展
绩效考核的背 景与意义
绩效考核在组 织中的应用
绩效考核目的和意义
目的：提高员工工作效率 和工作质量
意义：促进公司战略目标 的实现
作用：帮助员工了解自己 的工作表现和不足之处
价值：为公司和员工提供 反馈和改进方向
PPT,现在准备介绍“绩效考核结果分析”,请帮我生成“部门整体绩效考核结果分析”为标题的内容 部门整 体绩效考核结果分析
• 我正在写一份主题为“绩效考核结果分析PPT”的PPT,现在准备介绍“绩效考核结果分析”,请帮我生成“部门整体绩效考核结 果分析”为标题的内容
• 部门整体绩效考核结分析
• 部门基本信息：部门名称、人员构成、工作职责等 • 考核指标及权重：部门整体工作质量、工作效率、团队合作等 • 考核得分及排名：各项指标得分情况，部门在组织中的排名 • 考核结果反馈：针对部门整体表现，提出改进意见和建议
明确未来绩效考核的目标和方向 制定具体的绩效考核指标和标准 建立完善的绩效考核体系和流程 加强绩效考核结果的反馈和应用
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
研发部门绩效考核 结果：项目进度、 技术创新、产品研 发质量等指标的达 成情况及原因分析
行政部门绩效考核 结果：内部管理、 员工满意度、行政 效率等指标的达成 情况及原因分析
员工个人绩效考核结果分析
• 员工基本信息：姓名、职位、部门等 • 考核指标及权重：工作质量、工作效率、团队合作等 • 考核得分及排名：各项指标得分情况，员工在团队中的排名 • 考核结果反馈：针对员工个人表现，提出改进意见和建议 我正在写一份主题为“绩效考核结果分析PPT”的
联想集团公司绩效管理体系.pptx
1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
案例-联想集团的考核体系
联想绩效考核----案例分析联想绩效考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
特有的企业文化吸引着大批的优秀人才，尤其是其独具特色的绩效考核体系。
第一部分考核体系联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：1、职责分解2、目标分解3、目标与职责结合4、考核实施一、职责分解首先是进行职责的分解，职责的分解又具体的表现在部门的分解和员工个人的分解，使各部门个人明确自己的工作任务，主要包括以下几点：1、确立部门职责部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界2、建立工作流程工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
3、制定岗位职责岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
二、目标分解设定工作目标，定目标一是让部门和员工有努力方向正确，而且可作为绩效考核的有力依据。
按照职责这条横线，与时间、目标这条纵线的有机整合，使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
三、目标与职责相结合联想就是实行的就是典型的目标管理型。
将目标落到实处，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，为了建立这种联系，集团管理部门协助建立了大量的各种运作和核算模型，最具特色的是联想电脑公司的“屋顶图”。
“屋顶图”是联想电脑公司根据管理会计原理，结合自己的产品成本结构建立的一个量化的产品经营核算体系。
四、考核实施设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：1．定期检查评议。
以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。
联想集团公司绩效管理体系案例分析
服务器网络 经营指标 产品销售额完成率**% 事业部 产品贡献利润完成率**% 核心产品销量完成率**% 外部设备事 经营指标 产品销售额完成率**% 业部 产品贡献利润完成率**%
14
评估 项目
评估 标准
权 重
业务完 成情况 自述
自评 上级 等级 考评 等级
业务目标达成情况自我评价：
业务目标达成情况主管副总裁 评价：
•满意度指标：内外客户满意程度
9
各增值链指标分解
10
各增值链指标分解
事业部系统
事业部 新兴业务
软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
服务器网络事业部、外设事业部 台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本 电脑事业部
发展中业务
成熟业务
产品
研发
质量
竞争力
11
各增值链指标分解
事业部系统
是全面的考核是季度考核的补充与提炼年度考核按自然年进行25考核的工作流程时间时间工作参加人参加人季初季初制定计划填写季度季度计划计划考核表考核表上下级上下级季度中季度中下属执行计划上级指导支持上下级上下级季末季末总结自评填写季度季度述职述职考考核表下级下级制定新计划草拟新财季新财季季度季度计划计划考核表考核表下级下级下季初下季初上级评分绩效面谈绩效面谈上下级上下级排序定级排序定级隔级上级隔级上级考核结果转换为qq值值人力资源部人力资源部26制定计划计划确认签字27执行计划计划执行过程中若出现重大计划调整须重新填写季度计划考核表直接上级须及时及时掌握计划执行情况明确指出工作中的问题提出改进建议28述职自评同时草拟下季度工作计划29上级评定与绩效面谈确定下一季度的工作计划30??一分为二一分为二??指导支持指导支持??面向未来面向未来排序定级原则
联想绩效考核案例分析PPT课件
E-mail:
绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
提升员工 工作水平
明确部门 与员工的 工作导向
保障组织 有效运行
给与员工 与其贡献 相应的激
励
客观评价部门业绩与员工的工作绩效
2020年10月2日 4
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
各增值链指标分解
2020年10月2日 10
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。
2020年10月2日 7
Add:Floor 18,Manhattan Building,No.6,Chaoyangmen North Street,Chaoyang District,Beijing. Zip:100027 Tel:(8610)85282038 Fax:(8610)85282040
E-mail:
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
24
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
经营指标
核心产品销量完成率**% 产品销售额完成率**% 产品贡献利润完成率**%
14
评估 评估 权 项目 标准 重
业务完 成情况 自述
自评 上级 等级 考评
等级
业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价：
部门总经理签字： 日期：
15
主管副总裁签字： 日期：
市场链
各增值链指标分解
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
各增值链指标分解
部门 指标类别
今年指标及权重
服务器网络 事业部
经营指标
产品销量完成率**% 产品销售额完成率**% 产品贡献利润完成率**%
外部设备事 业部
标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
19
各增值链指标分解
间接增值链
（企划链、人力资源链、财务链、信息链）
1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估、
费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司 总体经营业绩。 2、具体考核指标及权重如下：
1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
季度中
下属执行计划，上级指导支持
上下级
季末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
26
制定计划
1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
单套运输费用**% 代理商满意度**% 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率**% 采购定单执行速度**% 客户满意度（包括内外部）**%
18
产品链
各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
成熟业务
电脑事业部
产品
事业部系统
2000财年考核指导原则：
1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。
2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统）
2000财年考核指导原则：重视均衡发展
1.建议市场系统经营指标的比例为： 销量 :销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下， 销量:销售额=4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下：
16
供应链
各增值链指标分解
（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳厂）
12
各增值链指标分解
DTB、NTB：
成熟业务指标列表： 一次开箱合格率**%
3个月返修率**%
部门 指标类别
今代年理指质标量Q及D满权I：意重度**%
产品销量完成率D**O%A率**%
笔记本 经营指标 产品销售额完用成户率质*量*满%意度**%
电脑事
业部
产品贡献利润完成率**%
业务指标 质量指标**%
3
绩效考核为什么
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
6
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。
7
二、部门绩效考核架构
☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解
8
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
9
各增值链指标分解
10
事业部
各增值链指标分解
事业部系统
新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
联想集团公司绩效管理体系
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
2
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指标类别
今年指标及权重
经营指标 公司总体40% 费用率10%
业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20%
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
22
个人绩效考核（Q值考核）
考核的类型、时间
1. 类型 – 季度考核——以工作业绩为主要内容 – 年度考核——在考察工作业绩的基础上，主要考核工作 能力的改进与提高。是全面的考核，是季度考核的补充 与提炼
2. 时间 – 季度考核——每季度末至下季度首月15日 – 年度考核——按自然年进行
25
考核的工作流程
时间
工作
参加人
经营指标
核心产品销量完成率**% 产品销售额完成率**% 产品贡献利润完成率**%
14
评估 评估 权 项目 标准 重
业务完 成情况 自述
自评 上级 等级 考评
等级
业务目标达成情况自我评价： 业务目标达成情况主管副总裁 评价：
部门总经理签字： 日期：
15
主管副总裁签字： 日期：
市场链
各增值链指标分解
台式电
产品销量完成率**%
脑事业 经营指标 产品销售额完成率**%
部、QDI
产品贡献利润完成率**%
事业部 业务指标 质量指标**%
13
发展中业务指标列表：
各增值链指标分解
部门 指标类别
今年指标及权重
服务器网络 事业部
经营指标
产品销量完成率**% 产品销售额完成率**% 产品贡献利润完成率**%
外部设备事 业部
标和满意度指标。 （公司总体经营指标比例：销量 :销售额:利润=2:4:4） • 具体考核指标及权重如下：
19
各增值链指标分解
间接增值链
（企划链、人力资源链、财务链、信息链）
1、2000财年考核指导原则：引入业务进展评估、
费用率及客户满意度指标，并以一定的权重体现公司 总体经营业绩。 2、具体考核指标及权重如下：
1. 考核的内容、依据 2. 考核的类型、时间 3. 考核的工作流程与各环节要求 4. 考核结果的应用 5. 如何看待考核
23
考核的内容、依据
1. 考核内容——工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考核 为主。
2. 考核依据 – 工作业绩——岗位职责和工作计划 – 工作表现——重点体现企业文化的要求
季初 制定计划，填写《季度计划/考核表》
上下级
季度中
下属执行计划，上级指导支持
上下级
季末 总结/自评，填写《季度述职/考 核表》
下级
制定新计划，草拟新财季《季度计划/考核表》下级
下季初
上级评分，绩效面谈
上下级
排序定级
隔级上级
考核结果转换为Q值
人力资源部
26
制定计划
1. 季度主要工作任务 2. 考核标准 3. 权重 4. 资源支持承诺 5. 参与评价者 6. 计划确认签字
27
执行计划
1. 考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通 2. 计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写《季度
计划/考核表》 3. 直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，
2000财年考核指导原则：
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
17
各增值链指标分解
供应链部门指标列表（1）：
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
单套运输费用**% 代理商满意度**% 公司总体销量完成率（含均衡度） **% 应付帐款执行的准确率**% 采购定单执行速度**% 客户满意度（包括内外部）**%
18
产品链
各增值链指标分解
（联想研究院、技术发展部、质量管理部）
2000财年考核指导原则：引入业务进展评估指
发展中业务 服务器网络事业部、外设事业部
台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
成熟业务
电脑事业部
产品
事业部系统
2000财年考核指导原则：
1.成熟业务 ： 更关注利润的成长，并将质量提升为 部门考核指标。
2.发展中业务：继续推进销量与销售额的提高，更关 注销售额。
3.新兴业务： 贴近各自业务特点，更关注销量。 • 具体考核指标及权重如下：
（中央市场系统、区域市场系统、海外市场系统）
2000财年考核指导原则：重视均衡发展
1.建议市场系统经营指标的比例为： 销量 :销售额:利润=4:4:2（在不考核利润指标的情况下， 销量:销售额=4:6 ） 2. 具体考核指标与权重如下：
16
供应链
各增值链指标分解
（销售商务部、采购商务部、供应链管理部、 北京厂、惠阳厂）
12
各增值链指标分解
DTB、NTB：
成熟业务指标列表： 一次开箱合格率**%
3个月返修率**%
部门 指标类别
今代年理指质标量Q及D满权I：意重度**%
产品销量完成率D**O%A率**%
笔记本 经营指标 产品销售额完用成户率质*量*满%意度**%
电脑事
业部
产品贡献利润完成率**%
业务指标 质量指标**%
3
绩效考核为什么
4
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
5
指导思想
部门绩效考核以引导并推动部门 沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。。
6
方案设计原则
1. 结果导向，体现团队精神； 2. 打破大锅饭，体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内（含5个）； 5. 第三方考核。
7
二、部门绩效考核架构
☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解
8
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
9
各增值链指标分解
10
事业部
各增值链指标分解
事业部系统
新兴业务 软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
联想集团公司绩效管理体系
主要内容
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
2
绩效考核是什么
公司按照年度部门业务目标和部门对个人提出 的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及 员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客 观的评价。
20
间接增值链部门指标列表：
各增值链指标分解
指标类别
今年指标及权重
经营指标 公司总体40% 费用率10%
业务指标 业务进展评估30% 满意度指标 客户满意度20%
21
内容介绍
1. 绩效考核是什么？ 2. 绩效考核为什么？ 3. 绩效考核怎么做？
– 部门绩效考核 – 个人绩效考核
22
个人绩效考核（Q值考核）