企业战略管理案例分析之安利中国word版
案例分析(安利在中国的转型)
安利(中国)应对中国市 场环境做出了怎样的渠 道决策？
渠道转变：
从传统的营销方式“直销”变成符合 中国市场特点的“店铺+雇佣推销员 ” 新型营销方式：所有产品明码标价， 消费者可以直接到专卖店中自行选购， 杜绝推销员自行定价带来的问题；突 破原有的直销模式，多种销售方式并 举。
安利(中国)的渠道转型是通过哪些途径 实现的？
“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国 的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加 紧进行。从2002年1月开始，安利（中国）公司停止了新 营业代表的加入。从2002年1月至今，安利（中国）已清 除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规 定的销售人员。它的推销队伍从2001年初的13万锐减至7 万人。 安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报 告显示，在2002—2003财政年度（2002年9月至2003年8 月）中，安利（中国）的销售额已超过10亿美元，在公司 49亿美元的全球销售额中占据二成。2003年8月，安利公 司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利 全球营业额最大的市场。 由于安利在中国市场上取得的巨大成功，在2002年翰威特 咨询公司和《亚洲华尔街日报》《远东经济评论》联合发 布的“2001年亚洲最佳雇主评选”中，安利(中国)名列榜 中。在《财富》(中国版)评出的“2002年最受赞赏的50家 外商投资企业”中，安利(中国)也榜上有名。
消费者对价格的敏感度特别高、缺乏权益意识以及 迷信广告；企业家的官场情结、短期行为和过度的 价格战； 假货太多令人防不胜防，大张旗鼓的打假会使消费 者却不难从严重影响真货的销售，即打假变成打真； 推销主导。中国大部分企业仍是推销导向，把推销 当营销，以推销为目的，所以才有了没完没了的杀 价战、促销战； 中国消费者对直销与传销的定义不同。（直销与传 销的区别： 推销的商品不同、推销员加入的方式不 同、营销管理不同、根本的目的不同。）
安利的pest战略分析
改动要求：这篇内容的想法是什么，既然不跟我的思路，那她的观点是什么。
每人1111-2222字。
提示点：从跨国公司与其竞争对手之间比较分析，以及与供应商或分销商等的合作分析，必须用到PEST 分析开动脑筋想。
不要随便复制粘贴。
不懂的就百度安利的pest战略分析1．政治法律环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。
即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。
政府的政策广泛影响着企业的经营行为，即使在市场经济中较为发达的国家，政府对市场和企业的干预似乎也是有增无减，如反托拉斯、最低工资限制、劳动保护、社会福利等方面。
当然，政府的很多干预往往是间接的，常以税率、利率汇率、银行存款准备金为杠杆，运用财政政策和货币政策来实现宏观经济的调控，以及通过干预外汇汇率来确保国际金融与贸易秩序。
因此，在制定企业战略时，对政府政策的长期性和短期性的判断与预测十分重要，企业战略应对政府发挥长期作用的政策有必要的准备；对短期性的政策则可视其有效时间或有效周期而做出不同的反应。
市场运作需要有一套能够保证市场秩序的游戏规则和奖惩制度，这就形成了市场的法律系统。
作为国家意志的强制表现，法律法规对于规范市场和企业行为有着直接规范作用。
；立法在经济上的作用主要体现在为维护公平竞争、维护消费者利益、维护社会最大利益三个方面，因此企业在制定战略时，要充分了解既有的法律的规定，特别要关注那些正在酝酿之中的法律，这是企业在市场中生存、参与竞争的重要前提。
2．经济环境经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。
MBA案例分析作业——安利(中国)公司运作管理分析
MBA案例分析作业——安利（中国）公司运作管理分析一、行政摘要为适应宏观环境的变化，直销企业运作管理应作出调整和变革，探索新的发展思路。
本次案例分析以安利（中国）公司为分析对象。
首先，安利（中国）公司背景进行介绍，并了解其组织架构及基本运作；其次，评判性地对安利（中国）公司运作管理中存在问题分析；再者，对安利（中国）公司运作管理给予建议；最后，提出运作管理建议的关注点。
二、安利（中国）公司背景安利，Amway（American way）原意为美国之路。
1995年，安利在中国成立分公司，进入中国后被译为安全获利。
安利（中国）公司以“家庭、自由、奖励、希望”为经营理念，务实经营，不断拓展自身业务。
现时安利（中国）公司在中国大陆已设立了30家分公司，20 家服务中心，及5000多家特许专卖店。
安利（中国）公司以“纽崔莱”、“雅姿”品牌为核心，致力于开发、研制、生产及销售营养保健食品和美容化妆品。
安利（中国）公司通过高科技投入形成产品差异化，先后与国内外多家名牌大学及研究院合作，并成立自身的研究中心，成功研发出四个系列两大品牌两百多种产品。
安利（中国）公司在广州经济技术开发区投资6亿元人民币建立了达到国内先进水平的现代化基地。
基地占地面积有14万平方米，运用国内外先进的生产设备，并顺利通过ISO22000食品安全管理体系、ISO900质量管理体系、HACCP食品安全控制体系、GMP优良制造标准等四项认证。
在产品质量及供应得到保证的前提下，生产基地年产值达到了160亿元人民币。
经过20年的发展，安利（中国）公司始终如一，永不言弃，取得了喜人的经营业绩，获得了广大消费者和社会的认同。
供应部和销售部为安利（中国）公司的两大部门，负责整个大中华区的生产和销售，而其他部门，如：财务行政部、企业事务部、市场部、人才资源部和审计部等5个职能部门为供应部和销售部服务。
详见图2-1安利（中国）公司组织架构图。
图2-1 安利（中国）公司组织架构图三、安利（中国）公司运作管理分析本次习作选取鱼骨图作为的分析工具，根据相关分析步骤，先确定急需解决的问题：安利（中国）公司运作管理缺失。
安利(中国)纽崔莱保健品营销案例分析报告
安利（中国）公司纽崔莱营养保健食品系列营销案例分析报告一、企业概况1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。
在进入中国之初，安利本可以仿照其他企业直接进口产品开始经营，但本着诚信经营、立足长远的企业战略，安利（中国）先用近3年的时间进行生产基地等基础设施的建设。
经过十余年的发展，目前安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室。
安利在广州建有美国海外最大的生产基地（详见生产基地），面积达14.1万平方米，为消费者提供纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、皇后锅具共五大类198款优质产品。
2009年，安利（中国）销售额为201亿元人民币，缴纳税款42亿元人民币。
截至2009年底，安利（中国）累计缴纳税款260亿元人民币，在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖705项，五度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2007——2008年度中国外商投资企业500强”排行榜第92位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。
纽崔莱营养保健食品作为安利产品的之一，也是全球营养补充食品优质品牌。
自1998年进入中国以来，先后推出了营养补充食品系列、功能性食品系列、儿童营养食品系列等三大类产品，受到了中国消费者的喜爱。
其中的6种纽崔莱产品还被国家海洋局极地考察办公室确定为“中国南（北）极考察队专用产品”。
二、市场调查与分析1、市场分析虽然从2008年7月的国际金融危机爆发以后，对实体经济侵蚀的不断深入，许多产业都收到不同程度的影响，而我国的保健食品产业保持着平衡增长的发展态势。
2008年，我国保健品产值接近2000亿人民币，国家的宏观经济拉动以及政策因素，促使保健食品的需求潜力的释放，而行业的高收益也是促使保健食品产业平稳发展的主要动力。
根据2008年的一份调查报告显示，我国消费者用于保健食品花费约占其总支出的0.07%，而欧美国家的消费者用于保健食品的消费平均占其总支出的25%消费差距是显而易见的。
案例分析：安利中国
案例分析：安利中国踏着中国改革开发的大潮，怀着为更多人的生活增添色彩的理想，安利公司开始了在神州大地开拓奋进、创新图强的征程。
1991年，安利公司创办人之一的理查•狄维士先生携夫人亲赴北京，了解中国的投资环境和投资的可行性。
1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。
当时，安利（中国）的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。
在进入中国之初，安利本可以仿照其他企业直接进口产品开始经营，但本着诚信经营、立足长远的企业战略，安利（中国）先用近3年的时间进行生产基地等基础设施的建设。
1995年4月10日，安利（中国）日用品有限公司开业剪彩仪式在广州隆重举行。
开业之初，安利（中国）首批上市的产品共5种，包括乐新®多用途浓缩清洁剂、碟新®浓缩洗洁精、透丽®浓缩玻璃清洁剂、丝白®洗衣液和速洁®浓缩去渍剂。
安利（中国）名列《财富》最佳公司排名第23位经过十余年发展，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。
目前，安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2万平方米，拥有6091名员工。
安利在广州建有美国海外最大的生产基地（详见生产基地），面积达14.1万平方米，为消费者提供纽崔莱®营养保健食品、雅姿®美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、皇后锅具共五大类187余款优质产品。
2007年，安利（中国）销售额达138亿元人民币，缴纳税款27亿元人民币。
截至2007年底，安利（中国）累计缴纳税款179亿元人民币，在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。
安利生产基地安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。
企业战略管理案例分析之安利中国word版
“希贤杯”案例分析大赛安利——赢在中国班级：物流管理1001组员：李国赟郭琳陈晓霞沈文热孜万目录前言................................................................1、现状分析.........................................................总体环境分析 ...................................................中国人口现状..............................................经济......................................................利率..................................................与膨胀率..............................................储蓄率变化............................................贸易赤字..............................................政治与法律...............................................反垄断法的执行........................................税收改革..............................................环境保护法............................................社会文化因素.............................................总体环境分析-PESTEL........................................行业分析 .....................................................主要品牌.................................................日用洗化产品行业分析.....................................保健品行业分析............................................竞争者分析 ...................................................日用洗化行业——以联合利华为例...........................联合利华的SWOT分析...................................联合利华的竞争战略总结................................联合利华的竞争战略选择及评价..........................保健品行业——以汤臣倍健为例.............................内部组织分析 .................................................资源.....................................................有形资源..............................................无形资源..............................................能力.....................................................配送..................................................人力资源..............................................管理信息系统..........................................生产..................................................研发..................................................发现核心竞争力...........................................物流管理..............................................信息体系..............................................研发能力..............................................价值链分析...............................................主要活动的价值创造能力................................辅助活动的价值创造能力................................竞争优势和战略竞争力.....................................物流管理..............................................完善的信息体系........................................较强的研发能力........................................挑战.....................................................不确定性..............................................复杂性................................................组织内部的冲突........................................2、安利SWOT分析....................................................纽崔莱——营养保健行业的swot分析 ..............................雅姿——日用品行业的swot分析 ..................................3、业务层战略.......................................................成本领先战略 ...................................................聚焦战略 .......................................................产品集中化...............................................对雅姿化妆品进行产品细分.................................开发男性洗化用品...........................................研制中药化妆品.............................................进军中低端产品市场.......................................差异化战略 ....................................................绿色营销.................................................增加产品的人性化服务.....................................承担更多的社会责任，进一步提升企业形象.....................4、公司层战略.......................................................产业多元化战略 ................................................后向一体化战略 ...............................................5、创新营销模式.....................................................促销计划 .......................................................降价打折方法...............................................多样的优惠活动.............................................渠道营销 .......................................................实施前向一体化战略，增开安利专营店.........................大力发展电子商务...........................................事件营销结合广告营销 ...........................................销售规范 .......................................................价格规范...................................................工作规范...................................................店面装修规范...............................................定价 ...........................................................进军中低端市场.............................................削减其生产经营成本.........................................卓越的服务 .....................................................个性化服务.................................................完善售前售后服务...........................................后言................................................................前言蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇——亚达城。
案例分析安利
一、案例分析———安利一、安利简介1、安利，是美国最大的著名直销企业。
总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城，于1959年由理查·狄维士和理查·狄维士在家中的地下室创立。
主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，安利同时兼任生产及销售商。
2、安利（中国）日用品有限公司2003年8月：安利（中国）营业额达到全球第一的水平。
2004年：安利（中国）销售额达170亿元人民币，缴纳税款37亿元人民币，稳居安利全球最大的市场。
2006年12月1日：安利（中国）正式拿到直销牌照，这意味着安利公司在未来的几年将是全力腾飞的时期。
2008年：安利公司首次推出未来四年的战略目标，到2012年，安利公司全球业绩超过120亿美元！刚聘用原可口可乐一黑女人CEO加入安利全球管理层，她表示公司将推行强有力的战略措施，实现120亿美元的目标。
2009年：安利（中国）与中国电信形成战略合作，从此安利率先步入3G时代！安利（中国）的年销售额再创新高，达到200亿人民币。
2012年中国境内营业额达到270亿人民币。
2012年，安利的业务已遍及五大洲的80多个国家和地区，全球员工超过1.3万人，营销人员超过500万人，以安利Amway为商标的产品共有5大系列600余种，安利公司现已取得了800多项产品专利，另有600余项正在申请中。
2008年1月，安利（中国）推出皇后牌钢锅组；2010年9月14日在中国市场推出了逸新空气净化器。
由此安利推出了第五大系列——家居科技耐用品。
3、安利产品【安利纽崔莱】。
纽崔莱，全球营养补充食品优质品牌。
自1934年推出第一种多种/维生素矿物质营养补充食品以来，始终以其卓越的品质、广泛的科学研究、严谨的有机种植及先进的生产工艺，为人们提供蛋白质、维生素、矿物质等营养补充食品及多种调节人体机能的功能性保健食品，帮助人们达致理想的健康。
企业战略管理案例分析之安利中国word版
企业战略管理案例分析之安利中国word版名目前言 .......................................................................................................................... - 4 - 1、现状分析 ............................................................................................................ - 4 -1.1总体环境分析 ............................................................................................ - 4 -1.1.1 中国人口现状 ................................................................................ - 4 -1.1.2 经济 ................................................................................................ - 5 -1.1.2.1 利率 ..................................................................................... - 5 -1.1.2.2 GDP与膨胀率 ...................................................................... - 5 -1.1.2.3 储蓄率变化 ......................................................................... - 6 -1.1.2.4 贸易赤字 ........................................................................... - 6 -1.1.3 政治与法律 .................................................................................. - 7 -1.1.3.1 反垄断法的执行 ............................................................... - 7 -1.1.3.2 税收改革 ........................................................................... - 7 -1.1.3.3 环境爱护法 ....................................................................... - 8 -1.1.4 社会文化因素 .............................................................................. - 8 -1.1.5总体环境分析-PESTEL ................................................................... - 8 -1.2 行业分析 ................................................................................................. - 9 -1.2.1 要紧品牌 .................................................................................... - 10 -1.2.2 日用洗化产品行业分析 ............................................................ - 10 -1.2.3 保健品行业分析 .......................................................................... - 11 -1.3 竞争者分析 ........................................................................................... - 12 -1.3.1 日用洗化行业——以联合利华为例 ........................................ - 12 -1.3.1.1联合利华的SWOT分析 ...................................................... - 12 -1.3.1.2联合利华的竞争战略总结 ................................................ - 13 -1.3.3.3联合利华的竞争战略选择及评判 .................................... - 13 -1.3.2 保健品行业——以汤臣倍健为例 ............................................ - 14 -1.4 内部组织分析 ....................................................................................... - 15 -1.4.1 资源 ............................................................................................ - 15 -1.4.1.1有形资源 ............................................................................ - 15 -1.4.1.2无形资源 ............................................................................ - 15 -1.4.2 能力 ............................................................................................ - 16 -1.4.2.1 配送 ................................................................................... - 16 -1.4.2.2 人力资源 ........................................................................... - 16 -1.4.2.3 治理信息系统 ................................................................... - 17 -1.4.2.4生产 .................................................................................... - 17 -1.4.2.5研发 .................................................................................... - 17 -1.4.3 发觉核心竞争力 ........................................................................ - 17 -1.4.3.1物流治理 ............................................................................ - 17 -1.4.3.2信息体系 ............................................................................ - 18 -1.4.3.3研发能力 ............................................................................ - 18 -1.4.4 价值链分析 ................................................................................ - 18 -1.4.4.1要紧活动的价值制造能力 ................................................ - 18 -1.4.4.2辅助活动的价值制造能力 ................................................ - 19 -1.4.5 竞争优势和战略竞争力 ............................................................ - 19 -1.4.5.1物流治理 ............................................................................ - 19 -1.4.5.2完善的信息体系 ................................................................ - 19 -1.4.5.3较强的研发能力 ................................................................ - 19 -1.4.6 挑战 ............................................................................................ - 19 -1.4.6.1不确定性 ............................................................................ - 19 -1.4.6.2复杂性 ................................................................................ - 19 -1.4.6.3组织内部的冲突 ................................................................ - 19 -2、安利SWOT分析 ................................................................................................ - 19 -纽崔莱——营养保健行业的swot分析 ....................................................... - 20 - 雅姿——日用品行业的swot分析 ............................................................... - 21 - 3、业务层战略 ...................................................................................................... - 21 -3.1成本领先战略 .......................................................................................... - 21 -3.2聚焦战略 .................................................................................................. - 22 -3.2.1 产品集中化 ................................................................................ - 22 -3.2.2 对雅姿化妆品进行产品细分 .................................................... - 23 -3.2.2.1开发男性洗化用品 ................................................................... - 23 -3.2.2.2研制中药化妆品 ....................................................................... - 23 -3.2.3 进军中低端产品市场 ................................................................ - 23 -3.3 差异化战略 ............................................................................................. - 23 -3.3.1 绿色营销 .................................................................................... - 23 -3.3.2 增加产品的人性化服务 ............................................................ - 24 -3.3.3承担更多的社会责任，进一步提升企业形象 ........................... - 24 -4、公司层战略 ...................................................................................................... - 25 -4.1 产业多元化战略 ..................................................................................... - 25 -4.2 后向一体化战略 ................................................................................... - 25 -5、创新营销模式 .................................................................................................. - 25 -5.1促销打算 .................................................................................................. - 26 -5.1.1降价打折方法 ............................................................................... - 26 -5.1.2多样的优待活动 ........................................................................... - 26 -5.2渠道营销 .................................................................................................. - 26 -5.2.1实施前向一体化战略，增开安利专营店 ................................... - 26 -5.2.2大力进展电子商务 ....................................................................... - 27 -5.3事件营销结合广告营销 .......................................................................... - 27 -5.4销售规范 .................................................................................................. - 28 -5.4.1价格规范 ....................................................................................... - 28 -5.4.2工作规范 ....................................................................................... - 28 -5.4.3店面装修规范 ............................................................................... - 29 -5.5定价 .......................................................................................................... - 29 -5.5.1进军中低端市场 ........................................................................... - 29 -5.5.2削减其生产经营成本 ................................................................... - 29 -5.6杰出的服务 .............................................................................................. - 29 -5.6.1个性化服务 ................................................................................... - 29 -5.6.2完善售前售后服务 ....................................................................... - 30 - 后言 ........................................................................................................................ - 30 -前言蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇——亚达城。
安利(中国)市场营销
五、STP分析
因为安利涵盖的领域广，为了更好的分析，我们提取其中一类产品进行叙述
S——Segmentation （市场细分）
地理细分： 安利公司的产品定位均处于 中高端的水平，故其主要的 销售地区在发展中国家或发 达国家，其消费者也主要集 中在较繁荣的地方，主要是 一线城市地区。 人口与心理方面细分： 随着社会的不断发展，部分 收入中等偏上的消费者人群 更加注重生活质量，追求健 康的饮食方式。
内 部 优 劣 势 分 析
机遇
1、产品种类繁多，且天然环保，覆盖 面广 2、销售人员数量多，有利于客户覆盖 3、强大的资金功能、财务系统 4、先进的仓储及物流配送中心
挑战
1、产品普遍价格偏高，更适合高收入 群体 2、采用直销加店铺的方式，很少在商 场设置店铺，流失了部分在商场消费的 顾客
SWOT分析矩阵
四、SWOT分析
安利在产品种类、产品质量、营销能力、人 力资源以及物流配送方面具有很高的竞争力， 但其价格略微偏高，销售渠道主要是直销价 店铺的方式 利用城市化发展中逐渐完善的商业体系以及
外 部 环 境 分 析
机会
1、中国经济形势发展良好，国民经济 逐年增长，居民消费水平提升 2、居民对健康的关注逐年增强，产品 的需求逐年增加 3、国家政策法规规定，对企业进行有 效客观的管理办法
六、营销策略（4PS）
在进入中国之初，安利以海外传统直销方式开始经营。
1998年，为顺应国情，安利主动打破海外营运将近40年的传统，按国家规定采用“店铺销售加 雇佣推销员”的经营方式转型经营。
渠道 ( Place）
企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是 通过分销商来进行的。 从市场营销的理论来看，安利是关系营销，其核心是销售人员的人际关系。（即新直销模式） 销售渠道：厂家——店铺——销售代表——消费者
安利(中国)营销案例分析
安利（中国）公司营销案例分析一、理论（一）直销1.直销的起源与发展直销源于上世纪40年代，由犹太人创立，真正发展是在美国。
第一家直销企业名为健尔力(即后来的纽崔莱公司)。
麦亭格和卡谢伯里首创将酬金制度与直销相结合，主要销售维生素丸，采用多层次计酬。
这一新的直销方式将一代计酬变为多代计酬，每个直销员的计酬不仅包括本人的销售额，和其第一层直销员的销售额，而且包括其下层所有直销员的销售额，这种多层次计酬是直销史上的一大创举，而纽崔莱公司也正是以此创造了恢弘业绩。
时值经济大萧条时期，全新的方式吸引了众多失业工人和家庭妇女，为解决就业寻求到一条全新的出路。
公司的两位直销员杰温安洛和理查·狄维士，在1959年另立门户创办了安利公司，借鉴并改进原有模式，获得巨大成功，被认为是真正成熟的直销方式，带动了整个行业的发展。
60年代直销公司蓬勃发展。
行业销售额在1972年己高达40亿美元。
直销业在六、七十年代逐步在其他国家兴起。
60年代后期“金字塔销售”和“老鼠会”等的出现导致千万人受骗，正规的直销饱受牵连，直至S0年代才得以重生。
据《华尔街日报》报道，美国2002年直销销售额过两百亿美元，从业人员多达千万。
世界直销协会联盟统计:1990年，全球年营业额为447亿美元;2002年则为858亿，从业人员己升至近五千万。
这还仅是加入该联盟企业的统计。
在当今失业率居高不下的全球背景下，数以亿计的人投身直销，令这一队伍更加壮大。
2.直销的定义直销即直接分销渠道，也叫零级渠道，是产销结合的分销渠道。
世界直销协会联盟在《商德约法》中将其定义为:“通过销售人员或业务代表采用‘面对面’的方式，在消费者家里、办公场所或其他有别于永久性零售商店的地点，直接将产品及服务销售给消费者的销售方式”。
企业与这些销售人员即直销商既可是上下级关系，也可是买卖制关系。
学术界中，陈得发按广义和狭义来描述直销。
狭义的直销和狭义的直效营销组成广义的直销。
安利案例分析论文
安利（中国）案例分析论文学生姓名：老师：院（系）：经济学院专业：国际商务完成时间：2012年4月1日目录目录 (1)一、安利公司简介 (1)1.1公司简介 (1)1.2产品简介 (1)二、内外部环境分析 (1)（一）、外部环境 (1)2.1经济环境 (1)2.2 科技环境 (2)2.3市场环境 (2)（二）基于SWOT模型下的分析 (2)2.4 优势 (2)2.5 劣势： (3)2.6 机会 (4)2.7 威胁 (4)三、安利公司竞争战略 (5)3.1 竞争战略的定义 (5)3.2 安利公司所采取的是差异化战略 (5)3.3安利（中国）的战略管理流程图如下所示： (6)3.4 企业竞争战略特点 (7)3.5企业竞争优势来源 (8)四、安利公司未来发展趋势 (8)4.1坚持安利（中国）形象的建设 (9)4.2抓紧互联网购物的潮流，实现营销模式的拓展 (9)4.3产品非相关多元化的扩展 (9)4.4公司内部运营战略的改良 (9)五、结语 (10)一、安利公司简介1.1公司简介安利公司位于美国密执安州亚达城。
安利始于两位创办人杰·温安洛和理查·狄维士真诚合作的伙伴关系。
他们都是荷兰移民的后裔，从小一起长大，相同的成长经历和荷兰后裔的个性特质，为他们今后成为合作伙伴奠定了基础。
1959年，年仅30余岁的杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步。
开业时，公司只有5名员工，办公面积仅223平方米，产品也只有一种——乐新多用途浓缩清洁剂（LOC），但这款产品却是当时市场上率先采用具生物降解性表面活性剂的清洁剂。
2000年，公司将安利(Amway)、捷星(Quixtar)和捷通(Access Business Group)合并成为安达高公司(Alticor Inc.)。
安达高公司在全球现拥有13,000名员工，390万名推销人员。
1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批网络直销公司之一。
安利中国案例分析报告
安利（中国)投资环境分析报告学院：经济学院专业：国际商务姓名：过明娟学号：1002040１２5目录一、公司背景二、总体环境分析三、产业环境分析四、竞争环境分析一、公司背景安利，是美国最大的著名直销企业,总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城,于1959年由杰·温安洛和理查·狄维士在家中的地下室创立。
安利于199２年进入中国内地，并于19９5年正式开业,成立安利(中国）日用品有限公司，总投资额为2。
２亿美元.安利作为化妆品和食品生产商，其投资领域也是化妆品和食品，安利的产品基本上有五大系列，分别为：个人日常洗护系列；美容系列;健康保健系列；安利皇后锅；家居护理系列;中国大陆目前有大概五百种产品.安利(中国）采用直销的方式经营,通过遍布全国的店铺和营销人员为顾客提供优质的产品和服务.二、总体环境分析1、政治环境安利在进入中国的时候是以直销的方式进入，但是进入中国市场的准备期时间长达２年，１9９4年才获得运营批准，1９95年正式投产。
不到半年时间,安利的销售额就达到9亿元，并成为国内首家通过IＳO9002国际质量认证的日化企业.不过,好景不长，安利的发展模式在中国遇到了变数.一些带有欺诈性质的金字塔传销公司，见安利在中国市场有所斩获，便趁政府并不了解直销，浑水摸鱼，造成1994年开始的传销混乱。
于是政府开始对安利进行整治，19９8年４月21日,政府一纸禁令全面停止传销业，安利也被包括在其中。
对于任何一位安利老员工来说，那是一段不堪回首的经历。
后来，安利（中国）副总裁张明德对媒体回忆安利的历次变革，“19９8年的调整才是一次‘伤筋动骨’的改变。
”在危机发生之后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政管理局组成工作组以期解决问题.3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(４55号文件,下称“通知"），恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。
安利公司案例完整版
安利公司案例HUA system office room [HUA 16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688]第一章、安利企业发展历史1、敢为人先、华丽转身1984年，安利人以''敢为天下先”的精神，成立了安徽省笫一家中外合资企业中国安利人造革有限公司，是国内首批生产人造革、合成革的企业之一，产品主要为聚氯乙烯人造革产品，成立之初，因中国大陆地区竞争有限，产品初入市场，产品畅销，订单充足，企业经营稳定。
1995年，安利人敬锐发现市场气息的变化，企业果断决策，进行产品结构调整，引进先进的聚氨酯合成革生产设备，开始试生产湿法聚氨酯合成革，并逐步替代原有聚氯乙烯人造革产品的生产。
在引进聚氨酯合成革系列产品后，安利公司将企业产品定位在中高档产品中，主要供给下游品牌运动休闲鞋产品，产品迅速走红，企业规模逐步扩大，企业年产值从3000万元左右，逐步发展到年产值2亿元左右，革产品销售收入达1.5亿元左右、利税1200万元左右、利润800万元左右，企业员工人数也从最早成立时的132人，发展到员工400余人，安利公司作为行业内的最早生产聚氨酯合成革的企业之一，在当时已发展成为初具规模、有影响力的企业。
2、因时而变、走出困境90年代后期以来，意大利、台湾和韩国等合成革生产技术先进的国家和地区陆续在中国内地投资办厂；浙江、江苏、福建等地的乡镇、集体、民营、股份制企业也纷纷投资合成革生产行业，短时间内国内合成革生产企业激增到500多家，产品日新月异，呈现出异常激烈的竞争态势。
安利公司地处内陆省份，距离供应商、客户都较远，信息获取速度慢，乂不在资源集中地。
在当时，安利公司对外部环境变化不够敏感，内部管理方法不当，反应迟钝，行动缓慢，效率低下，员工自我满足、懈怠，工作散漫，热悄不高。
公司经济效益出现严重滑坡，年销售收入仅1亿多元，且欠银行9000多万的贷款，公司一度出现生产停滞，无力支付水电费、员工工资和银行利息，企业经营微利，生产经营较为困难。
安利公司战略分析
安利公司进入中国市场的营销战略分析一、安利公司简介安利公司是一家生产高质量消费品的直销公司。
是美国最大的著名直销企业。
总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城，于1959年由杰•温安洛和理查•狄维士在家中的地下室创立。
主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，安利同时兼任生产及销售商。
开业之初，安利（中国）首批上市的产品共5种，包括乐新多用途浓缩清洁剂、碟新浓缩洗洁精、透丽浓缩玻璃清洁剂、丝白洗衣液和速洁浓缩去渍剂。
1959年，年仅30余岁的杰·温安洛先生和理查·狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业第一步。
创立之初，公司只有5名员工，办公面积仅224平方米，产品也仅有一种——乐新多用途浓缩清洁剂简称（LOC），但这款产品却是当时市场上率先采用具生物可降解性表面活性剂的洗涤剂，第一年的营业额达到了50万美元。
1963年，安利在美国境外的首家分公司——加拿大安利分公司诞生，这是安利成长为跨国企业的开端。
1971年5月，安利在北美以外的首家分公司在澳大利亚正式创立，这标志着安利已开始跻身国际跨国公司的行列。
美国安利亚太区公司从1971年在澳大利亚设立第一个分公司以来，中国香港、中国澳门、马来西亚、新西兰、中国台湾、泰国、文莱以及中国大陆的设独家代理权，总部设在中国香港。
1972年，由世界维生素工业之父卡尔·宏邦于1934年创立的纽崔莱被收购于安利旗下。
安利中国于1992年成立并开始投资建厂，1995年4月10日正式开业。
配合中国国情，从1998年7月起，安利中国以大型生产性企业定位，以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营。
销售纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品四大系列。
在广州建有先进的大型生产基地，占地面积达14.1万平方米，同时拥有占地4万平方米的现代化物流中心。
20世纪90年代，安利公司由第一代领导人向第二代领导人的过渡顺利完成。
安利企业战略管理战略
宗旨，目标：立足诚信,以直销的销售方式让更多人了解认识安利从而谋求长远发展.2.环境分析：一．外部环境1。
政治法律环境：我国政治相对稳定，并且自改革开放以来相继制定了外资企业法等一系列法律法规保证了企业的投资环境。
2.经济环境：社会主义市场经济体制为中外合作的安利提供了自主营销和参与竞争的合法权利。
3.社会环境:中国人重视亲友关系,这种关系是直销的基础,随着生活水平的提高，人民对营养健康越来越重视。
4.技术环境：中国重视科技创新，而安利立足消费者需求，不断研究"新概念、新技术、新产品”，不断培养技术创新人才,这与中国的科技兴国、人才强国的战略不谋而合。
二.内部环境1。
行业竞争分析：化妆品行业方面，其他品牌同类产品的竞争比较激烈,如天狮、完美、无极限、拜欧特等品牌瓜分市场，发展空间较小.保健品行业方面,保健品市场的多元化及品质的参差不齐,影响消费者对此类产品的好感。
2。
财务分析：安利规范公司经营行为，保证会计资料、财务报表及相关信息的真实、准确和完整。
3。
管理过程分析：安利具有完善的内部治理和组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制,保证公司经营管理合法合规以及经营活动的有序进行，提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。
4.营销分析：安利采取适合中国国情的营销策略,通过“直销+店铺“的经营模式最大限度满足消费者需求.5..研究与开发：安利在产品研发上有很大创新，与其他竞争对手相比,安利知道消费者需要什么.3.发现机会与危险：机会:1。
中国加入WTO之后，安利在中国市场的发展潜力增强；2。
经济改革开放,消费者消费水平增长，市场潜力增加；3. 安利产品的价值和质量得到消费者认可；4. 大陆对医疗、保健品、药品及食品等需求有增长的趋势；5。
无店铺销售通路逐渐开放(比如网购，电话订购等）；6。
国内举办的体育赛事增多,为产品理念的实现和形象的宣传提供机会。
威胁:1。
直销大环境萧条。
《直销管理条例》的出台，使原有营销模式需重新调整以适应新的销售环境；2。
案例分析(安利在中国的转型)
消费者对价格的敏感度特别高、缺乏权益意识以及 迷信广告；企业家的官场情结、短期行为和过度的 价格战； 假货太多令人防不胜防，大张旗鼓的打假会使消费 者却不难从严重影响真货的销售，即打假变成打真； 推销主导。中国大部分企业仍是推销导向，把推销 当营销，以推销为目的，所以才有了没完没了的杀 价战、促销战； 中国消费者对直销与传销的定义不同。（直销与传 销的区别： 推销的商品不同、推销员加入的方式不 同、营销管理不同、根本的目的不同。）
安利渠道转型成功的原因：
1迎合地方政策，在中国站住脚. 2.其销售理念，统一连锁式销售，给顾客一种保证。 但又比网络人性化. 在尊重国情，依法经营的基础上，为消费者提供优 良的产品和亲切、周全的售前、售后服务。它将自 己的产品尽可能地向最终消费者靠近、贴近、亲近、 再亲近。因为在买方市场条件下,企业销售的已不是 单纯的商品,而是在销售产品的同时,也在推销企业 的信誉、形象、服务以及与顾客的沟通和感情。在 这种大趋势下,能尽快地减少中间环节,面向客户的 终端,拉近与消费者的距离,才会更加了解消费者,愈 能做好为消费者所需要的服务 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
希贤杯”案例分析大赛安利——赢在中国班级：物流管理1001组员：李国赟郭琳陈晓霞沈文热孜万目录、尸、-前言蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇一一亚达城。
1959年，年仅20余岁的创始人杰•温安洛先生和理查•狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，他们共同走过了40 多年的风雨历程。
40 多年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。
1992 年，安利（中国）日用品有限公司成立，经过近二十年年的发展，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。
目前，安利（中国）投资总额达2.2 亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2 万平方米，拥有6091 名员工。
截至2007 年底，安利（中国）在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622 项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业” ，位列“2006-2007 年度中国最大的外商投资企业” 排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。
此次案例分析中，我们首先对安利在中国的发展状况进行了大量的分析研究，其次，结合安利自身的优势及劣势，我们有针对性的从业务层、公司层和创新营销模式三大层次上提出我们的建议，以期有助于安利在中国能取得更好的发展，同时，也能让广大的国内企业借鉴安利的有益经验，完善自身发展。
此外，在分析及战略制定过程中，考虑到安利涉及的产业较多，因而从投资项目组合角度出发，我们有代表选取了安利保健品、洗化产品这样两个发展快速、市场占有度高的优势产业进行阐述，以使我们的分析以及战略制定条理清晰、更有针对性。
1、现状分析1.1总体环境分析1.1.1中国人口现状我国人口基数庞大，加之增长的惯性作用，人口总量在相当长的时期内仍将保持增长态势按目前生育水平预测，到2020年，人口总量将达到14.3亿，人口总量高峰将出现在2032年前后，达14.7亿左右，老年人口数量迅猛增长，人口老龄化进程加快。
但是，劳动年龄人口总量保持增长态势，就业压力始终较大。
1.1.2经济2011年以来，我国经济运行态势整体良好，呈现增长较快、结构优化、效益提升和通胀增压四大特点。
从发展趋势来看，世界经济起伏不定、国内企业库存创新高、保障房建设推进和地方融资平台清理。
根据历史经验，由于我国正处在重化工业化阶段，重工业显着回落、轻重工业速差显着减小，是经济景气回落的重要标志。
1.1.2.1 禾I」率为缓解通胀压力、抑制资产价格膨胀，去年年底国家宏观调控政策做出重大调整，在继续实施积极财政政策的同时，货币政策由“适度宽松”转为“稳健”1.1.2.2 GDP 与膨胀率1.123 储蓄率变化中国居民储蓄的现状近10年间，中国人民银行已连续数次调整储蓄利率。
尽管利息一降再降，但我国的居民储蓄率却节节攀升，每年以0.5个百分点的速度一路高涨。
2006年1月15日，中国人民银行公布的最新报告显示，截至05年12月末，我国城乡居民储蓄存款突破14万亿元，达到141050.99亿元。
数据显示，05年12月末，我国人民币各项存款余额为28.72万亿元，同比增长18.95%。
1.1.2.4 贸易赤字中国正处于工业化中期，生产配套能力较强，具有承接国际产业转移的良好基础，因而成为跨国公司首选的制造业投资基地。
2010 年中国对外贸易顺差与出口总值之比为11.6%，与国内生产总值之比为3.1%，在全球贸易差额最大的10 个国家中，我国对外贸易顺差与国内生产总值之比属中下水平。
中国对外贸易顺差主要源于美国、欧盟等终端消费市场，而与日本、韩国、东盟等工业中间品生产国的贸易则长期为逆差。
中国对外贸易顺差是制造业比较优势的体现, 也是参与国际分工的必然结果。
1.1.3 政治与法律1.1.3.1 反垄断法的执行2005年8月10日，《直销管理条例（草案）》和《禁止传销条例（草案）》，为直销在中国的实行做了明确的规定。
自2008 年反垄断法实施以来，我国反垄断案件数量呈逐年增长之势。
今明两年将出台《关于经营者集中附加限制性条件的规定》、《关于未依法申报的经营者集中调查处理办法》、《未达申报标准涉嫌垄断经营者集中调查处理办法》三部反垄断配套规则。
1.1.3.2 税收改革我们国家的税收政策重大变动主要有三个:,1994 年,2007 年改革。
1.1.3.3 环境保护法我国积极采取综合措施，防治工业污染。
《中华人民共和国环境保护法》第四章《防治环境污染和其他公害》第三十八条：对违反本法规定，造成的企业事业单位，由环境保护行政主管部门或者其他依照法律规定行使环境监督管理权的部门根据所造成的危害后果处以罚款；情节较重的，对有关责任人员由其所在单位或者政府主管机关给予行政处分。
第三十九条：对经限期治理逾期未完成治理任务的企业事业单位，除依照国家规定加收超标准排污费外，可以根据所造成的危害后果处以罚款，或者责令停业。
1.1.4 社会文化因素模型安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，工厂占地面积14万平方米。
安利（中国）截止2008年纳税额为150亿，2008年销售176亿，是中国第一日用品企业。
安利是世界最大的直销公司，总部占地超过43万平方米（不含5大农场及研发中心），拥有98间专业实验室，570多名科学家，700多项专利，还有500多项正在申请中，85个商业组织，75所大学合作项目，3000公顷有机种植生态农场，达到FDA认证，全球营业额82亿美金，业务遍及全球90多个国家地区。
全球最大500强家族企业排名104位, 全美排名25位。
安利于1992年进入中国市场，经过近二十年的发展，已经取得了长足的进步，目前，安利在中国大陆市场的直销产品线已近200款，分为营养保健品、美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、家居科技产品等五个大类。
1.2.1 主要品牌安利纽崔莱：营养保健食品品牌。
安利公司旗下的纽崔莱营养补充食品始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，使之成为全球营养补充食品的权威；同时，2000/2004/2008年连续三届成为中国奥运代表队唯一专业营养品安利雅姿：世界着名美容化妆品品牌，稳居同类全球最畅销高档品牌五强之列。
皇后锅具、逸新空气净化器、安利净水器1.2.2 日用洗化产品行业分析五力模型五力模型经过分析我们得出：安利在日用洗化市场上的优势不如在保健品市场上的优势大。
日用品市场已经成熟，竞争过于激烈，而保健品市场是新兴市场，盈利性强，相对于日用洗化行业来说，优势明显。
1.3 竞争者分析1.3.1 日用洗化行业一一以联合利华为例131.1联合利华的SWO分析1) 集中化战略措施A. 企业集中化：1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4。
B. 产品集中化：果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功。
C. 品牌集中化：虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌。
D. 厂址集中化：今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%勺运行费用。
2) 发扬品牌优势——并购目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场，同时大力培植中国本地的品牌。
1.3.3.3 联合利华的竞争战略选择及评价1) 总成本领先战略：通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。
战略风险：新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上；竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力；技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。
2）差异化战略:企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。
战略风险：企业形成产品差别化的成本过高，面临实行低成本企业的威胁；购买者不再需要本企业赖以生存的差异化因素；竞争对手的模仿缩小顾客感觉到的产品差异；竞争对手推出更有差别化的产品。
3）集中化战略:将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。
战略风险：较小的生产规模容易导致相对于成本领先企业的较高成本；随着技术进步或顾客品味的变化，原先的市场细分可能会消失。
1.3.2 保健品行业——以汤臣倍健为例汤臣倍健坚持“取自全球，健康全家”的品牌理念，充分考虑到原料种植或饲养的环境因素，在全球范围内精选最合适的各种原料。
汇聚全球营养精华，打造“营养品的联合国”，这就是汤臣倍健的营养世界！2004年，倍健位居传统商业领域营养补充剂市场占有率第一，销售额第一，并且领先优势不断扩大。
2006年3 月，世界冠军刘璇成为倍健的形象代言人，倍健稳居中国传统商业领域营养补充剂第一品牌，同时也成为了非直销领域的行业标杆。
2008年5月，汤臣倍健荣获“国家奥林匹克体育中心运动员专用营养健康产品”称号。
2010年1月，汤臣倍健被中国保健协会评为行业内首批两家信用等级为AAA勺企业之一，这也是中国保健行业第一家AAA信用等级企业。
2011年7 月，汤臣倍健被评为“ 2010中国创业板上市公司20强”。
其核心竞争力为技术创新与良好的企业形象。
以上资料表明，汤臣倍健在保健品行业确实具有较强的实力，是安利强有力的竞争对手。
1.4 内部组织分析1.4.1 资源1.4.1.1 有形资源1）财务资源：企业借款能力和企业产生内部资金的能力较强。
截至2008 年6 月底，安利在IT 方面的投入已累计达5.4 亿元人民币；截至2008 年9 月底，公司用于店铺建设的资金累计达8.3 亿元人民币。
2）实物资源：企业的厂房和设备都达到了国际先进水平，原材料获取的能力比较强。
目前，安利（中国）投资总额达2.2 亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2 万平方米，拥有6091名员工。
安利在广州建有美国海外最大的生产基地，面积达14.1 万平方米，现容纳31 条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库。
安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。
3）技术资源：技术比较先进。
安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。
家居和个人护理用品包装区采用从西班牙进口的瓶子分类器及从意大利引进的充填设备，从运瓶、充填、加盖到包装均为自动化。