人力资源薪酬管理模型分析
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
人力薪酬分析模版
人力薪酬分析模版
人力薪酬分析是企业管理中非常重要的一部分，它涉及到员工的薪酬福利待遇，直接关系到员工的工作积极性和企业的发展。
在进行人力薪酬分析时，我们需要考虑一些关键因素，以确保员工的薪酬福利能够合理、公平地分配。
首先，我们需要分析企业的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
通过对薪酬结构的分析，我们可以了解到不同岗位的薪酬水平是否合理，是否存在着过高或过低的情况。
同时，也可以根据员工的工作表现和贡献来调整薪酬水平，激励员工的工作积极性和创造力。
其次，我们需要进行市场薪酬调研，了解同行业同岗位的薪酬水平。
通过与市
场薪酬进行比较，我们可以确保企业的薪酬水平与市场竞争力相符，避免因为薪酬水平过低而导致员工流失的情况发生。
另外，我们还需要考虑员工的绩效考核和激励机制。
通过对员工的工作表现进
行评估，我们可以根据员工的绩效水平来调整其薪酬待遇，激励员工提高工作绩效，同时也可以通过绩效奖金等激励机制来激励员工的积极性和创造力。
最后，我们需要建立完善的薪酬管理制度，确保薪酬福利的公平和透明。
通过
建立薪酬管理制度，我们可以避免因为薪酬分配不公而导致员工的不满和抱怨，同时也可以让员工对薪酬福利有更清晰的认识，提高员工的满意度和忠诚度。
总的来说，人力薪酬分析模版是企业管理中非常重要的一部分，通过对薪酬结构、市场薪酬、绩效考核和薪酬管理制度的分析，我们可以确保员工的薪酬福利能够合理、公平地分配，提高员工的工作积极性和企业的发展。
人力资源薪酬管理模型分析报告
人力资源薪酬管理模型分析报告在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们建立一个关于学校教育水平与薪酬关系模型，得出一些可测量且在经验中得到证实结论；其次，也是更为重要，我们指出特定岗位人力资本会产生同辈效应。
我们认为这是非常现实观点，对于一些问题研究具有很重要意义。
薪酬关系模型建立及分析（一）在众所周知理论框架内，工作任务分配(job assignment)，人力资本获得(human capital acquisition)，个人学习(learning)这三项内容对组织内部薪酬，激励制度制定产生着重要影响，具有很强解释能力。
在本文中，我们将对学校教育以及特定岗位人力资本（包括很有可能产生同辈效应）进行定量与定性分析结合研究，从而晋升我们理论认知水平。
在具体分析之前，先让我们温故一些基本理论及假设：a) 工作根据重要程度以及对能力要求不同，分成许多级别，所以应该指派一些能力高人员从事高层工作。
b) 员工生产力会在其整个职业生涯中不断增长，并且能力越强人增长速度越快。
c) 在员工进入组织工作初始阶段，员工能力具有不确定性，但是随着时间推移，组织会通过观察逐渐了解员工能力。
d) 工资变化是连续相关。
e) 职位晋升与工资紧密相连。
f) 初始工资水平高员工工资增长速度和提拔速度也快。
g) 员工人力资本包括工作之前通用人力资本以及在工作中获得岗位人力资本。
一、学校教育对薪酬及晋升影响我们从两方面认识学校教育带来效果。
第一，学校教育能够增加人员通用人力资本起始水平，第二是学校教育与人员工作后人力资本积累速度正相关，尤其与开始时工资水平极其相关。
在本部分，首先我们要建立一个关于学校教育模型，其次对这个模型加以分析定量得出学校教育对工资，以及晋升影响作用，最后我们会将由模型得出来结论与根据经验得到观点进行比较。
1、模型建立假设一个员工职业生涯持续T个周期，(T>=3)，工人I进入劳动市场教育水平Si(1<I<>学校教育与实际经验都对生产力产生影响，设hit表示工人I在T阶段上人力资本值，我们得出：（1）hit=qif(xit).qI=员工I在工作中学习能力，xit=I在工作t阶段初始点工作经验，我们知道，函数一阶导数qif ¢(xit)表示人力资本在第t周期增长速度，并有f(0)>0， f ¢>0， f ¢¢<0.从中我们可以得知，员工在工作中学习能力越高，人力资本积累也就越快。
人力资源4P模型
人力资源管理4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，以企业里“人”和“岗位”为两个立足点，进行素质管理(personality management)、岗位管理(position management)、绩效管理(performance management)和薪酬管理(payment management)，以实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的匹配。
[编辑]人力资源管理4P模型的提出随着我国经济的全球化以及现代信息网络技术和知识经济的飞速发展，企业目前所面临的内外环境发生了重大变动，一是企业竞争愈加激烈化，组织不得不在全球化竞争中配置资源和创造顾客需求；二是企业核心资源日益知识化，组织必须在无边界的人才流动中确保核心员工的忠诚和承诺。
这两种发展趋势都使得人力资源的价值性、独特性、难以模仿性以及组织化程度得到了进一步挖掘和拓展，人力资源愈来愈成为企业的“主动性”战略资产，从而客观上要求人力资源管理与企业战略融合起来，不仅要关注企业里的岗位和工作，而且还要关注企业里员工的能力和行为，用有形的劳动契约和无形的心理契约双重纽带把员工与企业紧密地联系起来，在企业里实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的匹配，以不断提高员工的工作满意度和组织承诺感，并进一步转化高的顾客忠诚度和组织价值，把企业的战略实现过程统一为员工价值、顾客价值和股东价值的实现过程。
这就是我们称之为人力资源管理理论内核的“一个中心、两个基本点、四大匹配”。
具体言之，所谓一个中心就是人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于企业竞争能力的提高和竞争优势的获取；所谓两个基本点是指在企业里存在着两大子系统，一是以“人”为基本单元的子系统，一是以“岗位”为基本单元的子系统，两大子系统相互适应相互作用，以双螺旋的形式存在，从而形成企业的两个基本点；所谓四大匹配是指在企业里进行人力资源管理必须围绕企业战略这个中心，立足于“人”和“岗位”这两个基本点，实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的相互匹配。
人力资源薪酬管理模型分析报告
人力资源薪酬管理模型分析报告人力资源薪酬管理模型是企业用来管理员工薪酬的一种方法，通过制定合理的薪酬管理模型，企业能够在员工满意度和经济效益之间取得平衡。
本文将从三个方面对人力资源薪酬管理模型进行分析。
一、薪酬管理模型的类型薪酬管理模型的类型可以分为三种，分别是传统型薪酬管理模型、灵活型薪酬管理模型和绩效驱动型薪酬管理模型。
传统型薪酬管理模型是指企业按照员工的职位和工作年限来制定薪酬标准，员工薪酬的增长主要来自于职位升迁和工作年限的增加。
这种薪酬管理模型适用于规模较小且层级结构比较稳定的企业。
灵活型薪酬管理模型是指企业根据员工的绩效、能力、经验、职位等因素来制定薪酬标准，员工的薪酬增长与个人绩效挂钩。
这种薪酬管理模型适用于规模较大、组织结构灵活的企业。
绩效驱动型薪酬管理模型是指企业将员工的个人绩效与公司绩效紧密联系起来，通过制定相应的奖励机制来激励员工。
这种薪酬管理模型适用于追求高绩效的企业。
二、薪酬管理模型的优缺点不同的薪酬管理模型有各自的优缺点，以下是三种薪酬管理模型的优缺点：传统型薪酬管理模型的优点是制定起来简单，容易实施；缺点是不利于激励员工，员工对企业的投入程度不够高。
灵活型薪酬管理模型的优点是能够激励员工，员工对企业的投入程度较高；缺点是制定起来比较复杂，容易产生争议。
绩效驱动型薪酬管理模型的优点是将员工的个人绩效与企业绩效联系起来，激励员工创造更多的价值；缺点是制定的奖励机制需要反复修改以满足员工需要，而且工作量较大。
三、薪酬管理模型的实施步骤企业在执行薪酬管理模型时需要遵循一定的步骤，以下是一些常见的实施步骤：第一步是明确企业的战略目标和员工的期望，这可以有效地减少员工与企业的间隔。
第二步是调查员工的期望和行业的标准薪酬水平，并且分析企业内外部的相关数据。
第三步是根据调查结果制定适合企业的薪酬管理模型，并且制定相应的薪资标准和薪酬结构。
第四步是明确薪酬管理模型的执行方式，例如如何调整薪酬和如何考核员工的绩效，以及如何执行相应的奖励机制。
人力资源与劳动关系管理第08章总报酬模型与薪酬管理技术
（1）高潜质 雇员的挑选
（2）进行相 关的开发
（3）与高层 管理者的频繁
接触
8.2 普通员工的总报酬管理
• 2.轮岗培训
• 轮岗培训是为了让轮岗员工对新的工作环境和业务有所了解，补充 新的知识和能力。轮岗是在预定的时期内使受训者相互变换工作岗 位，使其获得不同岗位的工作经验的形式。
（1）提高组织弹性 （2）提高招聘和保留人才的效率 （3）降低人工成本/员工流动成本 （4）加速提高劳动力市场中的竞争力 （5）提高盈利能力
8.1 总报酬模型及其设计技术• 8.1.4 总报来自模型设计技术1．分析和评估
•（1）为什么要进行评估 •（2）如何进行评估
3．开发
5．沟通
2．设计
•（1）明确公司的使命和愿景 •（2）明确业务战略 •（3）确定整体薪酬战略
认可
• 认可是指雇主对雇员的绩效、行为和业 绩表示特别的关注。它满足了员工获得 赞赏的心理要求，同时强化特定的行为 （如超额业绩），促进和支持组织目标 的实现。
8.1 总报酬模型及其设计技术
• 5．发展和职业机会
发展
•是指为了提高员工技能和胜任力的一系 列学习体验。发展使得员工表现更好， 使得领导者不断提高、完善组织的人员 战略。
②我国现行城 镇职工基本医
疗保险
③我国现行 的工伤保险
④我国现行 的失业保险
⑤我国现行 的生育保险
⑥ 住房公积金
8.2 普通员工的总报酬管理
• （2）企业福利
企业福利
①企业补充养老 ②企业补充医疗 ③其他企业补充
保险。
保险。
福利。
也叫企业年金，是指在国家基本 养老保险的基础上，依据国家政 策和本企业经济状况建立的、旨 在提高职工退休后生活水平、对 国家基本养老保险进行重要补充
人力资本管理模型
人力资本管理模型人力资本管理模型是一个复杂的概念，它涉及到多个方面，如人力资源规划、招聘、培训、绩效管理等。
以下是一些常见的人力资本管理模型：1.人力资源管理标准因果模型：这个模型从业务战略开始，一直到人力资源流程结束，并具有改善的财务绩效。
它显示了一个因果链，该因果链如何导致业务绩效。
在这个模型中，人力资源只有在其战略与业务战略保持一致时才会有效。
因此，人力资源战略源自整体战略。
2.六盒模型：这个模型关注的是组织与结构、激励与报酬、支持与工具、关系和流程、领导与管理以及员工能力与组织文化六个方面。
3.组织生命力五力模型：这个模型是用来衡量一个组织的生命力，包括员工能力、员工参与度、员工激励、员工培训和发展以及员工满意度五个方面。
4.O7P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程、奖励、培训和发展等因素。
5.5P模型：这个模型将人力资源策略与组织战略连接起来，并考虑了员工、组织文化、结构、流程和政治五个方面。
6.人力资源管理沙漏模型：这个模型将人力资源管理的核心过程分为招聘、培训、评估和薪酬等环节，各个环节之间通过一定的关系相互连接，形成了一个沙漏形状。
7.组织设计五星模型：这个模型将组织设计分为五个关键要素：目标、结构、流程、规则和角色。
这些模型为组织提供了不同的视角和工具，帮助其更好地管理和开发人力资本。
第一个模型，即人力资源管理标准因果模型，其因果链是这样的：1.明确和达成战略目标：组织首先需要明确自己的战略目标，这包括短期和长期的目标。
2.制定人力资源策略：根据组织的战略目标，人力资源部门需要制定相应的人力资源策略。
这些策略需要确保员工的能力、激励和参与度与组织的战略目标相匹配。
3.实施人力资源流程：人力资源部门需要实施一系列的人力资源流程，如招聘、培训、绩效管理等，以确保员工的能力得到提升，激励得到满足，并积极参与工作。
4.改善财务绩效：通过有效的人力资源管理，组织的财务绩效将得到改善。
人力资源数据分析-数据分析模型
人力资源数据分析-数据分析模型人力资源数据分析数据分析模型在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已经成为企业成功的关键因素之一。
而人力资源数据分析作为一种强大的工具，可以为企业提供有价值的洞察和决策支持。
其中，数据分析模型的应用更是能够帮助企业深入挖掘人力资源数据背后的信息，优化人力资源管理策略，提升企业的竞争力。
一、人力资源数据分析的重要性人力资源数据涵盖了员工的基本信息、工作表现、培训经历、薪酬福利等多个方面。
通过对这些数据的分析，企业可以更好地了解员工的特点和需求，发现潜在的问题和机会，从而制定更加科学合理的人力资源管理策略。
例如，通过分析员工的离职率数据，企业可以找出导致员工离职的主要原因，如工作压力过大、薪酬待遇不满意、职业发展空间受限等，并采取相应的措施来降低离职率，留住优秀人才。
又如，通过分析员工的绩效数据，企业可以识别出高绩效员工的特征和行为模式，为员工培训和发展提供针对性的指导，提高员工的整体绩效水平。
二、常见的人力资源数据分析模型1、员工离职预测模型员工离职会给企业带来诸多成本和风险，因此预测员工离职的可能性对于企业来说至关重要。
离职预测模型通常基于员工的个人信息、工作经历、绩效表现、工作满意度等数据，运用统计学和机器学习算法，构建预测模型。
通过该模型，企业可以提前识别出可能离职的员工，并采取相应的干预措施，如加强沟通、提供晋升机会、改善工作环境等，以降低离职率。
2、人才招聘模型在招聘过程中，企业需要从众多的求职者中筛选出最合适的人才。
人才招聘模型可以帮助企业根据岗位需求和求职者的特征，评估求职者与岗位的匹配度。
该模型通常考虑求职者的教育背景、工作经验、技能水平、性格特点等因素，并结合企业的招聘标准和历史招聘数据，进行综合评估和预测。
通过人才招聘模型，企业可以提高招聘效率和准确性，降低招聘成本。
3、员工绩效评估模型员工绩效评估是企业人力资源管理的重要环节。
绩效评估模型可以根据员工的工作任务完成情况、工作质量、工作效率、团队合作等方面的表现，对员工的绩效进行客观、公正的评估。
HR课程：人力资源管理的3P模型
人力资源管理的3P模型人力资源管理的3P模型在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。
企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。
因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。
而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。
所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。
它们之间的关系是：即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。
并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。
职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。
它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。
以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。
一、职位评价系统（Position evaluation system）职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。
职位评价系统的建立一般有三个过程：工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）2．建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。
薪酬设计的3P模型
薪酬设计的3P模型一、基于岗位的薪酬模式岗位薪酬模式即通过对岗位的职责、劳动强度、劳动条件等因素的测评，按岗位相对价值的高低来决定员工的工资水平，以岗定薪，易岗易薪.公司通常会成立专门的岗位测评小组或聘请咨询公司来对内部的所有岗位进行评估，得出每个岗位的薪点，并按薪点数的大小对岗位进行排序、归类，形成岗位工资等级体系。
很多企业采用职务工资制度，它实际上是岗位工资的一种特殊形式.因为在对岗位进行测评的因素中，岗位职责是决定性的，而职务体系则在很大程度上反映了岗位职责的大小。
通过职务等级的划分，对岗位进行了粗线条的划分。
职务工资模式大体上反映了不同职务等级的员工为公司创造的相对价值的不同，但对于同一职务级别不同岗位的员工所做的贡献没有明确划分.(一)、岗位薪酬模式的理论前提是：（1）岗位的重要性及其对组织的贡献是可以评价并准确计量的.（2）岗位本身的价值与该岗位的任职者关系不大，即任职者的实际能力大小不会影响到该岗位的职能.只有在理论前提成立的条件下，岗位工资才能准确地反映出员工的业绩水平，才能有效地发挥作用。
（二)、在企业的实操过程中，有两个问题需要重点关注：一是谁来进行测评。
测评者必须具有权威性；二是岗位评价指标体系的选择必须符合企业的实际情况。
广州地铁总公司2001年建立的以岗位工资为主要形式的薪酬制度是一个可供借鉴的案例。
地铁总公司聘请了广州劳动管理协会人力资源管理咨询项目组为顾问，从岗位本身复杂程度、管理复杂程度、任职资历及技能要求三个方面,岗位业务量、管理面、决策权限、工作压力等16要素系统地对岗位进行测评。
(三）单一岗位薪酬模式的缺陷。
城建集团一家子公司进行了工资改革，实行岗位工资制度。
在实施过程中遇到这样的问题：同样的岗位,一个任职者是四十多岁的老职工,一个是二十多岁的小伙子,要不要照顾一下经验丰富,为企业做了多年贡献的老职工？同样的岗位，一个任职者是大专学历，一个是研究生,那要不要体现不同呢？这些问题不是凭空想象出来的，而是现实中要面临的问题。
人力资源薪酬体系套档模型
评价者2
60%
40%
…
1
2
3
4
…1Βιβλιοθήκη 234…
1
2
3
4
…
1
2
3
4
…
1
2
3
4
说明：
·一级部门负责人的评价者为公司分管领导和公司其他领导两类，评分权重分别为60%、40%。
·二级部门负责人的评价者为直接上级（一级部门负责人）和间接上级（分管领导），评分权重分别为60%、40%。
·基层员工的评价者为直接上级(二级部门负责人)和间接上级（一级部门负责人），评分权重分别为60%、40%。
·个人的最终得分=评价者1的评分×所占权重+评价者2的评分×所占权重
表3：技能评价表示例
员工
姓名
评价维度
评分
最终得分
工作能力
工作态度
评价者1
评价者2
60%
40%
…
优/良/中/差
优/良/中/差
…
优/良/中/差
优/良/中/差
…
优/良/中/差
优/良/中/差
…
优/良/中/差
优/良/中/差
…
优/良/中/差
优/良/中/差
2
待提升
1
1≤X＜3
1
X＜1
0
权重
20%
权重
30%
权重
50%
说明：
·套档要素总体得分=Σ（各要素得分×所占权重）
·对套档要素总体得分进行四舍五入后的数值，即为应套入的薪酬档位
注：以上权重分配可根据公司实际情况进行调节。
表2：适岗能力评价表示例
适岗评价表
人力资源常用模型
人力资源常用模型是指用于人力资源管理过程中的各种工具、图表和方法的总称。
它可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。
以下是一些常见的人力资源常用模型：1. 人员配备与规划模型：该模型主要关注组织的人员配置，包括岗位分析、人员招聘、选拔、培训、绩效评估等环节。
通过该模型，组织可以更好地了解人员需求，制定合理的人力资源规划，提高人力资源利用效率。
2. 薪酬福利模型：该模型主要关注员工的薪酬福利设计，包括工资制度、奖金制度、福利制度等。
通过该模型，组织可以制定合理的薪酬福利政策，激发员工的工作积极性和创造性，提高组织的整体绩效。
3. 员工关系管理模型：该模型主要关注员工之间的关系管理和沟通协调。
通过该模型，组织可以建立良好的员工关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高组织的凝聚力和稳定性。
4. 素质模型：该模型主要关注员工的素质和能力要求，包括专业技能、沟通协调能力、团队合作能力等。
通过该模型，组织可以更好地了解员工的优势和不足，制定针对性的培训和发展计划，提高员工的综合素质和能力水平。
5. 绩效管理模型：该模型主要关注员工的绩效评估和激励。
通过该模型，组织可以建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行客观、公正、准确的评价，同时制定相应的激励措施，激发员工的工作积极性和创造性。
6. 岗位价值评估模型：该模型主要关注岗位的相对价值，通过评估不同岗位对组织的贡献和价值，确定岗位之间的等级和薪酬水平。
该模型可以帮助组织更好地了解岗位之间的差异和联系，实现薪酬分配的公平性和合理性。
这些人力资源常用模型在人力资源管理过程中发挥着重要的作用，可以帮助组织更好地管理和利用人力资源，实现组织的战略目标。
同时，这些模型也需要根据组织的实际情况和需要进行不断的调整和完善，以适应组织发展的需要。
人力资源薪酬管理模型分析
人力资源薪酬管理模型分析人力资源薪酬管理是企业中十分重要的一环，它涉及到员工的薪资计算、绩效评估、奖惩机制等方面。
在今天的全球化和市场化竞争中，企业必须采用合适的薪酬管理模型，以吸引、激励和留住人才。
本文将分析几种常见的人力资源薪酬管理模型，探讨其运作机制及优缺点。
一、绩效工资模型绩效工资模型是一种通过绩效评估来决定员工薪酬的管理方式。
在这种模型中，员工的工资水平与其工作表现直接挂钩，表现优秀的员工可以获得相应的奖金或加薪，而表现一般或不符合标准的员工则可能只能得到基本工资。
这种模型可以激励员工提高工作绩效，并使薪酬更具有公平性和灵活性。
然而，绩效工资模型也存在一些问题。
首先，绩效评估的主观性较高，很难完全客观公正地评价员工的表现。
其次，如果绩效评估标准设定不当，可能会导致员工之间的竞争和纷争。
此外，如果奖励措施过于侧重绩效，可能会忽视员工的其他方面需求，从而造成员工流失。
二、市场参考模型市场参考模型是一种将员工薪资与市场上同类职位的薪资水平相比较的管理方式。
在这种模型中，企业会通过调研市场工资水平来确定员工的薪资水平，以保持相对公平的薪酬待遇。
这种模型可以吸引和留住有市场竞争力的人才，提高员工的满意度和士气。
然而，市场参考模型也存在一些问题。
首先，员工的薪资水平被市场定价，可能会导致企业高额的薪酬成本。
其次，过度依赖市场参考可能会使企业忽视员工的实际工作表现和企业的独特需求。
此外，市场参考模型对于某些特殊或新兴行业可能不适用，因为市场上对这些职位的薪资水平了解不足。
三、福利奖励模型福利奖励模型是一种通过提供员工福利和奖励来激励和满足其需求的管理方式。
在这种模型中，企业会提供各种福利待遇，如员工旅游、健康保险、股票期权等，以及根据员工的贡献和表现给予相应的奖励和认可。
这种模型可以提高员工的满意度和忠诚度，并激发员工的积极性和创造力。
然而，福利奖励模型也存在一些问题。
首先，福利和奖励的成本相对较高，对于财务状况较差的企业可能难以承受。
人力资源管理p-o模型
人力资源管理p-o模型一、概述人力资源管理P-O模型（Personnel-Organization Model）是一种有效的人力资源管理框架，旨在通过优化员工和组织的匹配度，提高员工绩效和组织效能。
该模型基于员工个性特点与组织要求的匹配，通过分析员工和组织的互动关系，为人力资源管理提供策略建议。
二、模型构成1. 个人层面（1）员工个性特点：包括价值观、职业兴趣、能力、性格等方面。
这些特点影响员工的工作态度、行为和绩效。
（2）员工需求：员工在职业生涯发展、薪酬福利、工作环境等方面的需求。
了解员工需求有助于针对性地制定人力资源策略。
2. 组织层面（1）组织文化：组织的价值观、使命、愿景和行为规范等，对员工的思想和行为产生深远影响。
（2）组织结构：组织的治理结构、职责划分、沟通机制等，影响员工的工作效率和满意度。
（3）组织支持：组织提供的培训、发展机会、激励机制等，有助于提升员工的工作绩效和忠诚度。
三、模型应用1. 招聘与选拔：根据组织文化和结构，选择符合组织需求的员工，确保个人和组织的匹配度。
2. 培训与发展：根据员工个性特点和需求，制定个性化的培训和发展计划，提升员工的职业技能和组织适应能力。
3. 绩效管理：通过制定合理的绩效评估标准和激励机制，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4. 员工关系：关注员工需求和情感，建立良好的员工关系，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织变革：根据组织发展需要，调整组织结构和管理方式，提高组织的灵活性和适应性。
四、模型优势1. 个性化：P-O模型关注员工的个性特点和需求，针对不同员工制定个性化的人力资源策略，提高员工的满意度和工作绩效。
2. 系统性：该模型涵盖了个人和组织两个层面，分析了员工和组织的互动关系，为人力资源管理提供全面的指导。
3. 战略性：P-O模型将人力资源管理与组织战略相结合，通过优化人力资源配置和支持组织战略实现，提升组织的长期竞争力。
4. 可操作性：该模型提供了具体的人力资源管理方法和工具，具有较高的可操作性和实用性。
战略人力资源管理的8P模型
战略人力资源管理的8P模型战略人力资源管理的8P模型随着企业竞争环境的不断变化和发展，人力资源管理的角色和作用也愈发凸显。
传统的人力资源管理主要侧重于人力资源的招聘、培训、薪酬等方面，但随着企业战略管理的崛起，人力资源管理也需要转变为一项战略性的管理活动。
在这种背景下，战略人力资源管理成为了一个重要的概念。
战略人力资源管理强调将人力资源管理与企业战略相结合，通过重视人力资源的规划、发展和利用，从而为企业提供持续的竞争优势。
而8P模型则是战略人力资源管理的基本框架，涵盖了战略、人事、组织、过程、程序、政策、培训和评估这八个方面，下面将详细介绍每个方面的内容。
1. 战略（Strategy）战略人力资源管理的第一个P是战略。
战略决策应该与人力资源管理的决策相结合，确保人力资源管理能够支持企业的长期战略目标。
这需要从人力资源的角度考虑企业战略，制定出人力资源战略，并将其与企业整体战略一致。
2. 人事（Personnel）人事是指企业的员工资源。
战略人力资源管理需要关注如何招募、吸引和留住优秀的员工，建立一个高资质、高素质的人力资源队伍，从而提供持续的竞争优势。
这包括制定招聘计划、制定薪酬福利政策、员工培训和发展等。
3. 组织（Organization）组织是指企业的组织结构和文化。
战略人力资源管理需要从组织的角度考虑如何设置合理的组织结构和制度，提高组织的效率和灵活性。
这需要建立适合企业战略的组织结构，推动组织变革和创新。
4. 过程（Process）过程是指人力资源管理的各项具体工作流程。
战略人力资源管理需要建立一套科学合理的流程，确保人力资源的规划、招聘、培训、绩效评估等工作能够按照既定的程序进行。
这需要建立有效的沟通机制，提高人力资源管理的效率和准确性。
5. 程序（Procedure）程序是指各种管理程序和规定。
战略人力资源管理需要建立一套规范和标准，确保人力资源管理的决策和行为能够符合企业战略和法律法规的要求。
人力资源4P模型
人力资源4P模型什么是人力资源管理4P模型人力资源管理4P模型的提出6.人与企业的匹配则要求在人力资源管理中务必使员工的价值观与组织的价值观相匹配，员工的期望与组织的期望相匹配，员工的责任与组织的责任相匹配。
社会心理学者Blau认为，员工与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形态，同时他指出尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都务必建立在互惠的基础上。
因此要做到人与企业的匹配，就是要通过素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理对员工进行招聘前、招聘中与招聘后的管理，从而用有形劳动契约与无形心理契约双重纽带把员工与企业联系起来，一方面使员工拥有其工作所要求的知识、技能与能力，并培养员工对组织的认同感、归属感与献身精神，另一方面不断满足员工在内在报酬与外在报酬上的期望与需要。
人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包含:素养管理、岗位管理、绩效管理与薪酬管理，如下图:①素养获取管理，即通过素养测评与招聘甄选，在素养模型的指导下，使组织获得某种优势资源；②素养保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内；③素养增进管理，即通过员工培训与职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力与终身就业能力；④素养使用管理，即通过为员工制造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境与工作舞台，使员工素养得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素养管理既提高了员工自身素养与就业能力，又提高了其企业服务能力与工作胜任能力，实现了企业与员工的共同进展。
4P模型的岗位管理是动态变化的，务必综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得习惯岗位还是把岗位改造得习惯人，到底是因人设岗还是按岗找人，与如何实现之。
具体来讲包含下列几个方面的内容：④员工上岗与下岗的管理，即动态地确定什么样的员工是与岗位是匹配的，如何进行员工上岗的引导与下岗的面谈，如何进行下岗幸存员工的管理与如何对待离岗员工的再上岗，等等。
hr4p知识讲解
人力资源4P模型人力资源管理4P模型的内容1．素质管理(personality management)2．岗位管理(position management)3．绩效管理(performance management)4．薪酬管理(payment management)人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
其核心内容包括：素质管理(Personality Management)、岗位管理(Position Management)、绩效管理(Performance Management)和薪酬管理(Payment Management)。
4P模型的优点是易于操作，因为它是建立在操作层面的系统。
而4P模型则不仅能够指导操作，更为重要的是，它将这个系统与企业的组织战略紧密地联系起来了。
也就是说，从4P模型为依据的企业人力资源管理操作，都是从企业战略为最终目标的。
素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理所形成的，不仅仅是一个内在有机联系的系统，更是一个对外开放的系统。
从操作层面到战略层面，4P系统是如何实现这种转化的.。
对此，业界有一个精炼的描述，叫做“一个中心两个基本点，实现四大匹配”。
一个中心指的就是组织战略，它是企业发展的目标和方向。
“人”和“岗”就是所谓的基本点，人力资源管理的实质，就是对这两个基本点的管理，以最终实现人与人、人与岗位、岗位与岗位以及人与企业的“四大匹配”。
由此可见，这两个基本点，也就是实现人力资源管理和组织战略统一的介质。
人力资源管理4P模型的内容人力资源管理4P模型内容包括:素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理，如右图: 人力资源管理4P模型1．素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变；对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
人力资源管理的5P模型.doc
人力资源管理的5P模型
人力资源管理的5P模型现代人力资源管理是一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理4P环节”；也有认为人力资源管理就是选人、育人、用人、留人的有机结合。
笔者根据多年来在企业从事人力资源筹划的经验，认为人力资源管理从职能上来划分可以简化为5P模型，即Position、People、PerformanceAppraisal、Payment和Positiveattitude：Position：主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等。
People：主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等。
PerformanceAppraisal：绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反应、绩效考核结果的运用等。
Payment：薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理。
Positiveattitude：主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。
绩效考核在整个人力资源体系中处于核心地位，绩效考核要以职务分析为根底，考核的结果要运用于薪酬、人员调整、培训等方面，考核的效果又直接关系到员工的士气。
所以，绩效考核本身不是孤立的单元，是一个系统工程，这也是绩效考核被提升为绩效考核系统（PerformanceAppraisalSystem,简称PAS）的原因。
对于企业来说，抓好了绩效考核，就等于把握住了整个企业人力资源管理的命脉。
人力资源 马尔可夫模型-概述说明以及解释
人力资源马尔可夫模型-概述说明以及解释1.引言1.1 概述引言部分介绍了本文的主题：人力资源管理中的马尔可夫模型。
本文将首先对人力资源管理和马尔可夫模型进行概述，然后探讨马尔可夫模型在人力资源管理中的应用，并分析其优势和局限性。
人力资源管理是利用组织内部和外部人力资源，通过合理配置、激励和培养等手段，实现组织目标的过程。
它旨在通过合理的人力资源管理策略，促进员工的发展和组织的持续发展。
在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理对于组织的成功至关重要。
它不仅涉及到员工的招聘、培训、绩效评估等方面，还包括员工流动、离职、晋升等方面。
马尔可夫模型是一种用来描述状态的数学模型，它是基于概率统计理论的一种重要工具。
马尔可夫模型假设当前状态只与前一状态相关，与更早的历史状态无关。
因此，它可以被用来预测未来状态的概率。
马尔可夫模型在人力资源管理中的应用正在逐渐引起关注。
本文将详细介绍马尔可夫模型的基本概念、原理和应用领域。
同时，还将探讨马尔可夫模型在人力资源管理中的具体应用，例如员工流动预测、绩效评估等方面。
通过对这些具体案例的分析，我们将深入了解马尔可夫模型在人力资源管理中的作用和效果。
此外，本文还将对马尔可夫模型进行优势和局限性的分析。
尽管马尔可夫模型在人力资源管理中有一定的应用潜力，但它也存在一些限制和挑战。
我们将探讨这些问题，并提出改进的建议，以期在实际应用中更好地发挥马尔可夫模型的作用。
通过对人力资源管理和马尔可夫模型的综述，本文旨在展示马尔可夫模型在人力资源管理中的潜力和局限性，并为人力资源管理者提供一些实际应用的建议和思路。
希望读者通过本文的阅读，能够对人力资源管理中的马尔可夫模型有一个全面而深入的了解。
1.2 文章结构文章结构部分的内容:本篇文章将按照以下结构进行展开。
首先，在引言部分，我们会对人力资源管理和马尔可夫模型进行简要概述，并介绍本文的目的。
接着，在正文部分，我们将详细探讨人力资源管理的概念和重要性，并对马尔可夫模型进行介绍，包括其基本原理和应用领域。
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人力资源薪酬管理模型分析在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们建立一个关于学校教育水平与薪酬关系的模型，得出一些可测量的且在经验中得到证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特定岗位的人力资本会产生同辈效应。
我们认为这是非常现实的观点，对于一些问题的研究具有很重要的意义。
薪酬关系模型建立及分析(一)在众所周知的理论框架内，工作任务的分配(job assig nment),人力资本的获得(human capital acquisition),个人学习(learning)这三项内容对组织内部的薪酬，激励制度的制定产生着重要的影响，具有很强的解释能力。
在本文中,我们将对学校教育以及特定岗位人力资本(包括很有可能产生的同辈效应) 进行定量与定性分析结合的研究, 从而晋升我们的理论认知水平。
在具体分析之前,先让我们温故一些基本的理论及假设：a) 工作根据重要程度以及对能力要求的不同, 分成许多级别, 所以应该指派有能力高的人员从事高层工作。
b) 员工的生产力会在其整个职业生涯中不断增长, 并且能力越强的人增长速度越快。
c) 在员工进入组织工作的初始阶段, 员工的能力具有不确定性, 但是随着时间的推移,组织会通过观察逐渐了解员工的能力。
d) 工资变化是连续相关的。
e) 职位的晋升与工资紧密相连。
f) 初始工资水平高的员工工资增长速度和提拔速度也快。
g) 员工的人力资本包括工作之前的通用人力资本以及在工作中获得的岗位人力资本。
一、学校教育对薪酬及晋升的影响我们从两方面认识学校教育带来的效果。
第一，学校教育能够增加人员的通用人力资本的起始水平，第二是学校教育与人员工作后人力资本的积累速度正相关，尤其与开始时的工资水平极其相关。
在本部分，首先我们要建立一个关于学校教育的模型，其次对这个模型加以分析定量的得出学校教育对工资，以及晋升的影响作用，最后我们会将由模型得出来的结论与根据经验得到的观点进行比较。
1．模型建立假设一个员工的职业生涯持续T个周期，(T>=3)，工人I进入劳动市场的教育水平Si(1 学校教育与实际的经验都对生产力产生影响，设hit 表示工人I 在T 阶段上的人力资本值，我们得出：(1)hit=qif(xit).qI=员工I在工作中的学习能力，xit=l在工作t阶段初始点的工作经验，我们知道，函数的一阶导数qif (Xit)表示人力资本在第t周期的增长速度，并有f(0)>0, f >00f O.从中我们可以得知，员工在工作中的学习能力越高，人力资本积累的也就越快。
我们假设一个员工的教育水平是s,那么当概率为p时，他在工作中的学习能力是fH+B(S)，当概率等于1-p时，工作中的学习能力等于fL+B(S) , fH>fL , B q>0.教育水平和员工在工作中的学习能力是正相关的简单起见，我们假定在一个公司内，存在两种不同的工作jobl和job2，员工I被分配到工作j,那么员工的生产力为：(2)yijt=dj+G(Si)+cj(hit+eijt),dj和cj已知的常数，GQO且G 00<0, eijt是一个均值为0,方差为s2的波动项，关键点h0表示员工在工作1和工作2中产出相等时的岗位人力资本的值,在这点时d1+c1h=d2+c2h. 我们假设c2>c1>0 并且d2h@寸，指派工作2,当h令zit=[(yijt-dj-G(Si))/cj]-B(Si)f(xit)=hit-B(Si)f(xit)+eijt. 即为员工的工作中的人力资本减去由于学校教育获得的人力资本,我们称作员工在t 周期内的标准生产力。
让qe表示工人I在t周期里的预期岗位中学习能力，qite二E(qi?Si,zit-x,…,zit-1)，从而我们推算出员工t周期的预期岗位人力资本：( 3) hite=qitef(xit)例如，员工I教育水平为s,进入t周期，则hite=[pfH+(1-p)fL+B(Si)]f(0) 。
2．分析模型我们首先明确一个关于企业如何分配任务给员工以及如何支付工资给员工的通用结论, 即每个员工在每个工作周期都依据其最大的预期生产力分配工作, 并依据此最大预期的生产力给予相应的工资。
令wit =工人I在t周期的平均工资(1) 通常情况下,我们应根据以下两种方式分配任务及薪酬i) 如果hiteii)如果hite3i0则员工I应被分配到工作2,工资为wit=d2+G( Si)+c2hite这个结论告诉我们, 员工的工作分配遵循一个简单的原则, 只有当预期的岗位人力资本超出关键值h£的时候，员工才能够被分配到高层的工作。
只有预期的岗位人力资本对工作分配产生影响，公式内的其他部分不对工作的分配产生任何影响，这是因为在任何工作中生产力是岗位人力资本的线性函数，而学习认知的速度与工作任务的分配是无关的。
拓展开来，这个模型说明了3个问题，第一，它说明了员工工资水平连续增长的原因，这是由于工人在工作中的学习能力越来越高，与未来的工资增长有密切的关系。
第二，员工在某一层次工作中的工资水平的大幅度增长与他被迅速晋升到更高层的工作有密切的联系；我们可以这样理解其中的逻辑关系，在工作 1 中一个大幅度的工资增长很大程度上说明员工具有很强的学习能力，这也就意味着员工的岗位人力资本增长很快从而得到晋升。
第三，这个模型说明了晋升与大幅度的工资增长之间的关系，一个员工如果得到晋升是因为学习能力得增强导致其预期的岗位人力资本值也会大幅度增加。
BGH 研究发现相邻层次的工作之间有一部分工资水平是重叠的，L 层工作中工资最高的员工的工资比L+1 层的工资最低的员工工资水平要高，通过这个模型我们就能够很好的说明这个问题，因为一个员工的工作分配只取决于预期的人力资本，但是他的工资水平不仅依赖于他的预期的人力资本值，而且还依赖于其教育水平，这就导致了工资重叠的区域。
一般情况下，相邻的岗位上，工作级别低而工资水平高的员工的教育水平要比工作级别高但是工资水平低的员工要高。
我们还可以推导出以下结论：推论一：员工在工作的初始阶段获得的工资是关于教育水平的递增函数。
一般我们分析这个问题主要考虑的是宏观环境，根据企业内部工资水平比例关系，如果初始工资水平提高，整个序列的工资水平必然要向上延伸，即各个等级的工资水平都要增加，形成一种连锁反应。
这个模型能够更好得对微观(员工)进行解释，员工最初获得的工资是关于教育水平的递增函数有两个原因，第一，员工的教育水平越高，意味着通用的人力资本值越高，所以工资水平也越高；第二，因为BQO,所以员工的教育水平越高，他的人力资本也越高。
令p(X,S)表示经验为X,教育水平为S的员工从事高层工作的比率我们可以得出推论二推论二：假定对所得(X,S), 1^£T-1 并且S刑-1,则p(X,S+1)3p(X,S), 当X无穷接近T-1时等式成立。
因为教育水平与人力资本的获得速度相关，经验一定的情况下，教育水平越高，在工作中的学习能力越高，那么S+1教育水平的员工预期的岗位人力资本值应该大于S教育水平的员工，那么S+1层员工从事高层工作的比率相对也要高。
在我们的模型里，所有的员工都是从底层的工作做起，这个模型于是告诉我们，教育水平高的员工晋升的几率也越大。
在我们的模型里，教育水平通过他和员工学习能力的相关关系来影响晋升概率。
但是经验也告诉我们，还可能有一些其他的因素影响晋升，当我们把这些其他的因素作为调节变量添加到模型中后，教育水平对晋升的影响力会相应的减弱。
令W(X,S)表示经验为X，教育水平为S的员工的平均工资，我们可以得到推论三推论三：如果降级可能性小，假定所有X ，都有0£(£T-2,W(X+1,S)-W(X,S)是教育水平S的递增函数。
假设所有的X,X+1 经验水平的员工都分配到底层的工作岗位上，员工的教育水平越高，他们的平均学习能力也越高，当他们积累经验的过程中，教育水平越高的员工岗位人力资本的增长速度也越快。
一个分配到底层工作的员工将会经历一个工资的变化，变化工资等于一个系数 c 乘以岗位人力资本的变化值，因为这个值的变化程度是递增函数，所以员工的教育水平越高，相同经验增长程度的工资增长率也越高。
令Wj(X,S)经验为X，教育水平为S的员工从事工作j获得的平均工资，假设直接由于接受教育而具有的生产能力G(S)=lg(S), 其中l>0, g >0,且g參0。
得出推论四：推论四：假定其他参数值不变，如果l 很大，则有Wj(X,S+1)-Wj(X,S)>0 ，0£X£T-1, S N£-1。
可以这样解释这个结论，因为员工在工作开始之前由于接受教育具有通用的人力资本，可以创造一定价值，由于在以后工作的过程中，这一部分是不变的，所以这一部分不会影响到工作的分配，也就不会影响到将来的生产力和工资。
接着考虑，因为高的教育水平意味着较高的通用人力资本起始水平，那么相应的生产能力也较高，入越大，由于教育水平不同引起的初始人力资本和工资水平的差距也就越大，这一点说明即使在经验和工作层次不变的情况下，工资也是教育水平的增函数，即经验和工作种类同样的前提下，教育水平高的员工工资也咼。
在本报告中我们将从两方面构建模型并对其进行分析，首先我们建立一个关于学校教育水平与薪酬关系的模型，得出一些可测量的且在经验中得到证实的结论；其次，也是更为重要的，我们指出特定岗位的人力资本会产生同辈效应。
我们认为这是非常现实的观点，对于一些问题的研究具有很重要的意义。
薪酬关系模型建立及分析（二）上一次我们研究了员工的学历水平对薪酬的影响，并建立了一系列的数学模型，进行了一些分析，得出了相关的结论，通过与事实的比照，我们发现这个模型所得到的结论以及我们所作的推论基本符合事实。
下面我们将研究由于岗位人力资本所导致的同步效应。
在这一部分中我们将研究公司内部的薪酬和动态的提升会产生同辈效应的原因。
首先我们会列举一些研究同辈效应的相关书籍，这些书籍的内容及观点完全是从实际的人力资源管理经验中得到，它们会给我们一个启示，即基于岗位的人力资本能够减少同辈效应，当然包括我们曾经提到的现货市场的框架范围；其次，我们会在上一篇文章中建立的薪酬关系模型中增加一个变量，并且证明它产生了同辈效应；最后，我们将通过分析新的模型，得到一些关于岗位人力资本的延伸。
我们对于基于岗位的人力资本的认识是与基于职业和行业的人力资本密切相关的，每一种人力资本都是针对工作，而不是公司，所以随着资本的积累，越来越多的公司重视资本，所以绝大部分（甚至是全部）的资本价值都会在工人的薪资中得到反映。
基于岗位的人力资本和针对职业和行业的人力资本的主要区别是在于上述思想如何在现实中得到应用。