绩效考核公平性

绩效考核公平性

篇一：绩效考核的公平性(2)

倾力打造“耘垦特色”的不可复制核心竞争力

——浅析绩效考核公平、公正性

伴随着中国畜牧行业快速发展的脚步，如何将耘垦这个品牌长期屹立于中国商海不败之地，当从“人才”、“机制”、“文化”、“资金”等几个方面考虑。然而，对于大多数企业来说，如果企业处于起步阶段，资金对于企业的成立与发展起着至关重要的地位；当企业在不断做大、做强的时候，资金已从霸主地位，下降到保障地位，作为企业快速发展的推动力量，机制、人才则开始发挥着不可忽视的特有重要性；当企业规模、历史发展到一定程度时，她所沉淀下来的无形资产“文化”，则逐步占据着领导地位。

作为耘垦集团27周年的今天，是何种要素的推动，使得企业保持基业长青？是何种机制使得企业有着永久的动力？是何种文化使得企业踏实稳健的前行？

对于正处于“而立”阶段的耘垦集团来说，资金已不是影响集团发展的核心要素，人才、机制、文化已逐步发挥其显著地位。那么在企业发展的道路上，怎样做到绩效考核机制的科学、合理则显得尤为重要。公平、公正、公开作为考核的一项基本原则，是任何企业绩效考核的生命线。那么，在保证绩效管理顺利推行之后，耘垦集团是如何尽可

能多地排除主观臆断以及其他因素干扰，确保考核的科学性、公平性的呢？

为达到此目标，耘垦集团的绩效考核制度从“收入分配”机制与“人员调动机制”两个方面进行严密的设计，以尽可能保证考核结果的公平、公正性与科学性。

首先，员工的收入分配制度设计科学合理。耘垦集团本着“能者多劳、多劳多得”的收入分配制度，让多付出的人多收获，少付出的人少收获，这恰恰符合了“一分耕耘、一份收获”的企业理念。集团通过各种福利机制，薪酬机制，处处从员工的生活、工作、学习着想，为打造中国最幸福的团队“家人幸福、工作快乐、收入充裕、愿望现实”而奋斗不息、勇往直前！

其次，员工的“调动机制”竞争而又绽放和谐。耘垦集团本着“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，在各个岗位、各个部门、各个企业中，逐步将这种理念精细化、客观化，通过集团的首次中层管理干部竞聘，拉开了集团用人机制的创新序幕，建立人才储备库、为企业人才梯队建设奠定了坚实的基础。这样强有力的无形机制为耘垦的未来发展起到了保驾护航的重要作用。为形成良好的人才循环氛围打下了牢固的基础。

企业的强大，不单纯是资金的强大，而是“人才”、“机制”、“文化”的强大！“赛马中奖马”的多维度激励机制与公平、公正的“收入分配机制”和“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，则为“耘垦特色”不可复制的核心竞争力夯基笃实，保驾护航！

篇二：如何让绩效考核实现量化与公平

如何让绩效考核实现量化与公平

考核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。

绩效管理，绝对是企业管理中处境最尴尬、令人又爱又恨的一项工作明知它是一种有效的管理手段，但在设计和推进中却总是问题重重，不仅遭遇员工抵制，还常被老板责难，如何才能让这个说起来很“悬”的绩效考核真正落地呢?

虽说绩效考核早已在各种类型的企业中铺天盖地地开展起来，但能够真正发挥作用的却并不多。作为一个管理体系，绩效管理除了绩效考核外，还包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效监督等相互连接、环环相扣的重要内容，要使绩效考核切实发挥效用，须依赖于整个绩效管理体系的良好运作。在这个管理体系中，最核心的就是绩效考核，即如何准确、有效地获取员工的考核结果。根据多年的实际经验，笔者认为关键是要解决好绩效考核的两大问题一是绩效考核指标的量化问题，二是绩效考核的公平性问题。

绩效考核难在哪里

为什么要让绩效管理发挥作用就必须解决好量化和公平这两大难题呢?在此，先让我们看看这两大难题“难”在何处?

指标难量化，考核悬在空中

指标量化是企业启动绩效考核工作的原则和要求，这主要是因为，考

核指标是绩效管理的基础和依据，是所有工作的出发点，所谓差之毫厘，谬以千里，若考核所选指标有问题，那由此导出的结果必然有问题。但考核指标又有定量和定性两大类。传统人事管理中对员工的评价标准多为定性的总结，难免有失客观，而要根据不同岗位的特征，制定定量考核指标似乎又有

点“不切实际”的感觉，尤其对于那些很难量化的事务性工作。具体来说有以下两大难点：

首先，定量指标数据“获取难”。企业都希望定量指标能够多一些，但要获取大量且准确的定量评价指标，必然会增加企业的管理成本，这是因为定量指标必须通过数据支持，通过系统分析获得。不管是收集数据、分析资料，都需要付出在岗职工、一线管理者和HR的工作时、司和管理成本，并一定程度上增加相关部门的工作量。例如就考核“客户满意度”这指标，就需要开展外部调研以收集数据考核“工作差错率”则需要内部统计工作差错次数等。因此，定量指标可以设计很多，但也要考虑成本和效益的平衡，否则，虽指标设计得很好，但执行起来却收集不到数据，进而导致绩效考核成为纸上谈兵。

其次，定性指标“难量化”。既然是定性指标，当然就不会像定量指标那样，能够获取数据、划分出相应的几个等级来。如此一来，所谓的定性指标只能沦落成考核结果中各类听起来类似的“形容词”的堆积，使绩效考核结果的得出成为“拍脑袋”的杰作，更有可能使绩效考核成为员工之间、部门之间相互报复的手段，使绩效管理成为企业管理混乱的根源。

考核指标如果不能较好地量化，必然导致这样的问题发生一是定量指标数据不完整、分析

欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差。二是定性过“虚”，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。而这种“人为判断”可能会抹杀了定量指标考核的业绩，尤其是定量指标考核权重不高的时候。例如，某定量指标权重为15％，而另一个定性指标权重也为15％，一旦定性指标无法“量化”，则该员工在考核定量指标获得低分的时候，可能通过定性指标考核来拉高总得分，如此一来，企业“千辛万苦”设计的定量指标此时的效用就大大减弱了。

操作欠公平，结果流于形式

考核是为客观、真实地评价部门或员工的工作业绩，不是为了考核而考核，而是为了绩效的改善，其关键在于过程监控。从“以人为本”出发，所有与员工相关的管理都必须“公平”，但事实上绩效考核中没有绝对的公平，因为绩效考核是与人关系最为紧密的工作。它是企业管理中激励和惩戒员工的重要手段，其结果更是直接决定员工的工资、奖金、晋升和培训等利益关系的重要因素。

从中基层管理者角度看，在进行绩效考核时，或多或少会做出平衡和妥协，使考核结果与员工的实际表现出现背离，被“人情分”、“整体趋高”或“趋中”所左右。另一方面，与员工的钱袋子紧密联系的考核，成为某些管理者区分亲疏远近的工具，使绩效考核成为形式主义的代名词，受人为影响极大的绩效考核因此而有失公允，扭曲了企业实施绩效考核的初衷。若拿着这份“不公平”的考核结果来计算员工工资和