领导力课程之行为领导力PPT(共30页)
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领导行为与领导力ppt课件
2018/10/31 10
一、国外对领导者特性的研究
1、个人品质论
斯托迪尔:
领导可以按六方面分成不同类型， 即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作 相关的特征和社会特征 2、吉赛利 八种个性特征和五种激励特征 3、德鲁克 领导者必须具备五项习惯（P152） 4、美国管理协会的调查意见（P153)
2018/10/31 4
（二）被领导者 是指领导者所辖的个人和团体。 被领导者的责任（服从、支持、监督领导）
（三）环境
政治、经济、文化等）
2018/10/31
5
三、执行领导职能应该遵循的原则
？
①权责利一致的原则 ②民主公开的原则 ③集体领导与个人分工负责相结合的 原则 ④统一领导的原则
2018/10/31
2018/10/31
18
四 情境（权变）理论
领导情境（权变）理论是近年来国外行为科学家
重点研究的领导理论，这种研究比特性（素质） 理论、领导行为理论要晚，从内容上说，它是在 前面两种研究的基础上发展起来的。这个理论所 关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互 影响，该理论认为，某一具体领导方式并不是到 处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被 领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一 成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环 境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成 某个特定目标。
2018/10/31
25
四、领导决策的科学化民主化
1．决策科学化民主化的原则
(l)客观性原则。 (2)预测性原则。 (3)信息性原则 (4)系统性原则。 (5)可行性原则。
2018/10/31 26
2．决策科学化民主化的机制建设
一、国外对领导者特性的研究
1、个人品质论
斯托迪尔:
领导可以按六方面分成不同类型， 即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作 相关的特征和社会特征 2、吉赛利 八种个性特征和五种激励特征 3、德鲁克 领导者必须具备五项习惯（P152） 4、美国管理协会的调查意见（P153)
2018/10/31 4
（二）被领导者 是指领导者所辖的个人和团体。 被领导者的责任（服从、支持、监督领导）
（三）环境
政治、经济、文化等）
2018/10/31
5
三、执行领导职能应该遵循的原则
？
①权责利一致的原则 ②民主公开的原则 ③集体领导与个人分工负责相结合的 原则 ④统一领导的原则
2018/10/31
2018/10/31
18
四 情境（权变）理论
领导情境（权变）理论是近年来国外行为科学家
重点研究的领导理论，这种研究比特性（素质） 理论、领导行为理论要晚，从内容上说，它是在 前面两种研究的基础上发展起来的。这个理论所 关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互 影响，该理论认为，某一具体领导方式并不是到 处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被 领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一 成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环 境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成 某个特定目标。
2018/10/31
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四、领导决策的科学化民主化
1．决策科学化民主化的原则
(l)客观性原则。 (2)预测性原则。 (3)信息性原则 (4)系统性原则。 (5)可行性原则。
2018/10/31 26
2．决策科学化民主化的机制建设
企业中高层管理领导力培训PPT模板(30页)
是失败的
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
员工心目中的领导
01 对国内一家航空公司的调查（国内）
员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于：
20%的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题 和冲突，缺乏自信。
管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。视下属为 蠢人，而不是资源
LOGO
02 章节
PART
管理者和领导者的区别
管理者和领导者的区别
工作动机 工作方式
非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变
强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控 制的要素 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报
让管理 者走开
管理者和领导者的区别 从策略者到“愿景”者
策略 强调战略战术 愿景 宏伟蓝图
角色变迁
管理者和领导者的区别 从指挥者到“说书”者
策略 下达命令，任务 愿景 讲故事
角色变迁
管理者和领导者的区别
角色变迁
从系统构建者到变革者
管理者
客户
员工
员工
客户
领导者
“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”
人财型特征
下属的分类
人在型特征 听从别人指挥
• 习惯跟随别人，而不是领导别人。 • 需要刺激鼓励才能去做事。 • 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 • 渴望被人认同。 • 困难时会装聋作哑，表现与世无争。
人在型特征
下属的分类
人灾型特征 所思所想表示否定／消极／怀疑
• 置疑权威，好象领导都不如他。背后议论 • 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ • 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
领导力课程—行为领导力
领导力课程—行为领导力简介领导力是在组织中引导并影响他人实现目标的能力。
在现代商业环境中，行为领导力被认为是一种非常重要的领导力风格，它强调领导者的行为对员工的影响。
行为领导力强调领导者通过积极的行为示范和参与来激励和影响员工，从而实现组织目标。
本篇文档将为您介绍领导力课程中关于行为领导力的核心概念、特点和培养方法，帮助您更好地理解和应用行为领导力。
核心概念行为领导力的定义行为领导力是指领导者通过行为示范、积极参与和激励员工来实现组织目标的能力。
行为领导力主要关注领导者对员工的影响，其核心理念是通过积极的行为影响员工的态度、行为和绩效。
行为领导力的特点•积极的行为示范：行为领导者通过积极的行动示范来激励员工。
例如，他们会以身作则，展示出高效的工作习惯和优秀的表现，鼓励员工学习和模仿。
•参与和沟通：行为领导者积极参与团队的工作，并与员工保持良好的沟通。
他们关注员工的需求和想法，并通过积极的互动来增强团队的凝聚力和动力。
•激发员工动力：行为领导者了解员工的激励因素，并通过给予表扬、奖励和正向反馈来激励员工。
他们鼓励员工积极参与工作，提供发展机会和培训资源。
行为领导力的优势行为领导力的核心优势在于领导者的积极行为示范对于员工的激励和影响。
通过展示出良好的示范和参与程度，行为领导者能够建立起良好的信任和关系，激发员工的动力和积极性。
此外，行为领导力还具有以下优势：1.增强员工绩效：通过示范和积极参与，行为领导者能够提高员工的绩效和产出。
员工受到领导者的积极影响和激励，更有动力完成工作和追求卓越。
2.提高团队凝聚力：行为领导者注重与员工的良好沟通和互动，能够增强团队的凝聚力和协作性。
员工感受到领导者的支持和关怀，更愿意积极参与团队的工作。
3.培养新的领导者：行为领导者通过自身的行为示范和参与，培养和发展下属的领导潜力。
他们鼓励员工承担更多的责任和挑战，并提供培训和指导，帮助他们成长为优秀的领导者。
培养行为领导力的方法1. 建立良好的沟通和互动•积极倾听：行为领导者应该积极倾听员工的意见和建议，鼓励员工分享想法和反馈。
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
《领导力课程》PPT课件
有效的团队合作可谓得之不易，需要有彼此合作的团 体成员，以及一位能干的领导。如果只是把一些人凑在一 起即使是才气纵横的人也不能指望他们合作愉快。
团队组成的沟通要项
•团队的目标或作用有共同意识。 •团队的目标是每个人的目标。 •把每个人当成独立个体看待。 •每个人都要为团队的表现负责。 •分享荣耀，接受指责 •利用各种机会建立团队信心。 •要参与，不断参与 •做一名忠实的顾问。
处理过失的方法
•创造开放不防卫的气氛。 •承认自己的过错。 •在批评或责怪他人之前要三思。 •批评时，要保持敬重的态度。 •要针对事，而不是人。
建立信赖真正的激励，绝来自只靠金钱，或出于被开除的 恐怖，恐怖并不是很好的工作诱因，我们要让工作 人员清楚明白工作的目的，使全们觉得是在从事一 项有人生价值，有意义的重要工作，这才能产生真 正的激励——激励人们不仅：你信任，尊重，并且 关心他们，只要做到这一点，你就一定能被一群士 气昂扬的人所包围了。
聆听（B）
•把聆听当成是生活的一部分 •期待由聆听中得到一些东西。 •培养一种“想听”的态度。 •让别人讲，你问问题。 •每次聆听，都学到一些东西 •聆听后要采取行动，以赢取信任。 •开放的环境 •时常开放讯息互享的机会。 •计划正式的聆听活动
集中注意力
•观看 •聆听 •感觉
见到他人内心的世界 注意他人告诉我们的话 超出他人对我们的期望
驱除恐怖的沟通方式
•经常称赞，并表示真诚的赞赏。 •间接指出对方的过错。 •用问部题的方式，取你直接的要求， •用鼓励的方式来改正对方的过错。 •讲对方感兴趣的话题。 •信赖的原则 •诚实-会让他们全心全意信赖 你 •同情-会让他们在受伤害的时候信赖你。 •率直-会使他们忠诚地信赖你 •公正-纵然他们不同意你，仍然会想念相信你。
团队组成的沟通要项
•团队的目标或作用有共同意识。 •团队的目标是每个人的目标。 •把每个人当成独立个体看待。 •每个人都要为团队的表现负责。 •分享荣耀，接受指责 •利用各种机会建立团队信心。 •要参与，不断参与 •做一名忠实的顾问。
处理过失的方法
•创造开放不防卫的气氛。 •承认自己的过错。 •在批评或责怪他人之前要三思。 •批评时，要保持敬重的态度。 •要针对事，而不是人。
建立信赖真正的激励，绝来自只靠金钱，或出于被开除的 恐怖，恐怖并不是很好的工作诱因，我们要让工作 人员清楚明白工作的目的，使全们觉得是在从事一 项有人生价值，有意义的重要工作，这才能产生真 正的激励——激励人们不仅：你信任，尊重，并且 关心他们，只要做到这一点，你就一定能被一群士 气昂扬的人所包围了。
聆听（B）
•把聆听当成是生活的一部分 •期待由聆听中得到一些东西。 •培养一种“想听”的态度。 •让别人讲，你问问题。 •每次聆听，都学到一些东西 •聆听后要采取行动，以赢取信任。 •开放的环境 •时常开放讯息互享的机会。 •计划正式的聆听活动
集中注意力
•观看 •聆听 •感觉
见到他人内心的世界 注意他人告诉我们的话 超出他人对我们的期望
驱除恐怖的沟通方式
•经常称赞，并表示真诚的赞赏。 •间接指出对方的过错。 •用问部题的方式，取你直接的要求， •用鼓励的方式来改正对方的过错。 •讲对方感兴趣的话题。 •信赖的原则 •诚实-会让他们全心全意信赖 你 •同情-会让他们在受伤害的时候信赖你。 •率直-会使他们忠诚地信赖你 •公正-纵然他们不同意你，仍然会想念相信你。
领导力系列课程-PPT精选
12.26
评估效果，总结改进，跟踪申购、采 购、到货等环节的时间点
12.26
对受访对象进行回 访
对受访对象再进行满意度调查
个案采购周期跟踪
对受跟踪的物资采购周期进行 收集与评价
7天
12.26
采购到货率
对比项目实施前后的采购到货 率
全项目回顾总结
梳理项目成果资料及编制成果 汇报材料
2天
12.30
负责 人
团队的使命：
最佳的书面表述是，一个团队的发展方向 和一个团队努力方向的指引。
使命方程式
使命方程式
一个清晰地包含并满足群体三大需求的方程式
Mission=Task+Team+Development
请写出你所在团队的使命
制定目标原则
目标管理：SMART原则
Specific: Measurable: Achievable: Related: Time:
还有哪里要改进？ • 打造高绩效团队的关键人物是谁？
什么是团队?
团队是一个为了共同目
标的，有共同的规矩和价值 理念的，在过程中各展才华， 并获得成长的一群人
分享：
我过去经历的最难忘的团队？ 这段经历符合或不符合团队定义的哪一条？
团队的三元理论
完成任务（使命）
建立和维护团队氛围
激发和发展个人
团队的三元理论
及分析机制
参与会议）
11.29
卢
建立审核部门反馈 建立相应的管理办法 和行政督导机制 对审批部门反馈机制
12.20
梁
备注
成果产出规划 – PBS成果产出结构方案（续）
成果类 别
成果名称
成果内容
采购周期满意度问卷及调研报告
领导力课程—行为领导力
• 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
卓越领导者
以共挑使激
身
启
战 人际众关系 励
作愿现人人
则景状行心
基础：信誉
---詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
卓越领导行为 以身作则 共启愿景 挑战现状
使众人行 激励人心
领导者的十个使命
-我感到我还有很多潜力可以挖掘，我更加自信了。特别是 我一下来的时候，大家的掌声，我真得很激动，感谢大家， 感谢老师！
你最困难的时候你最需要什么？
培训师： 我们看到，每一个都需要得到
别人的认可。人是需要激励的， 激励将给人巨大的能量，这也许 就是一个赞赏、某种认可或掌声。 期望你和你的团队能够成就伟大 的事情，你必须努力培养每个人 的团队精神，激励每一个人的心。
——詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳是国际领导力领域权威，是国际管理委员会 威尔伯·麦克勒奖获得 者，该奖是专门表彰在管理和领导力领域有杰出贡献的学者而设立的，以前的获奖者有：彼德·德鲁克 爱德华·戴明 等
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
• 领导者的最佳行为的确具有某些共性。这些行为不会 因为产业的不同，职业的不同，社会的不同和国家的 不同而变化很大。好的领导活动可以理解并且没什么 不一样。虽然每一个领导者都是独特的个人，但他们 进行的实践活动却是相同的。并且是可以通过学习而 领会的。通过案例分析和调查问卷，深入研究领导力 的内在机制。通过20年的研究卓越的领导者应当注重 培养以下五种行为：
行为纪录--队长 项目回顾
1. 非常有激情地，振臂说：我们又拉一个新的 激动人心的目标
2. 自己非常紧张，然而也加了拉十公分 3. “没关系，你一定能成，我们都会给你加油
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
卓越领导者
以共挑使激
身
启
战 人际众关系 励
作愿现人人
则景状行心
基础：信誉
---詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
卓越领导行为 以身作则 共启愿景 挑战现状
使众人行 激励人心
领导者的十个使命
-我感到我还有很多潜力可以挖掘，我更加自信了。特别是 我一下来的时候，大家的掌声，我真得很激动，感谢大家， 感谢老师！
你最困难的时候你最需要什么？
培训师： 我们看到，每一个都需要得到
别人的认可。人是需要激励的， 激励将给人巨大的能量，这也许 就是一个赞赏、某种认可或掌声。 期望你和你的团队能够成就伟大 的事情，你必须努力培养每个人 的团队精神，激励每一个人的心。
——詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳是国际领导力领域权威，是国际管理委员会 威尔伯·麦克勒奖获得 者，该奖是专门表彰在管理和领导力领域有杰出贡献的学者而设立的，以前的获奖者有：彼德·德鲁克 爱德华·戴明 等
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
• 领导者的最佳行为的确具有某些共性。这些行为不会 因为产业的不同，职业的不同，社会的不同和国家的 不同而变化很大。好的领导活动可以理解并且没什么 不一样。虽然每一个领导者都是独特的个人，但他们 进行的实践活动却是相同的。并且是可以通过学习而 领会的。通过案例分析和调查问卷，深入研究领导力 的内在机制。通过20年的研究卓越的领导者应当注重 培养以下五种行为：
行为纪录--队长 项目回顾
1. 非常有激情地，振臂说：我们又拉一个新的 激动人心的目标
2. 自己非常紧张，然而也加了拉十公分 3. “没关系，你一定能成，我们都会给你加油
库泽斯——《领导力》共30页文档
第一部分 领导者做什么？ 第1章 卓越领导的5种行为
• 以身作则 • 共启愿景 • 挑战现状 • 使众人行 • 激励人心
卓越领导的10大使命
• 以身作则 ——明确自己的理念，找到自己的声音 ——使行动与共同的理念保持一致 • 共启愿景 ——展望未来，想象令人激动的各种可能 ——诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 • 挑战现状 ——通过追求变化，成长，发展，革新的道路来猎训寻机会 ——进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误种学习 • 使众人行 ——通过强调 共同目标和建立信任来促进合作 ——通过分享权利与自主权来增强他人的实力 • 激励人心 ——通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 ——通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
领导的第二个使命：使行动与共同
的理念保持一致，为他人树立榜样
• 为他人树立榜样 ——使大家对于关键理念认识一致 • 成功的组织文化气氛浓的组织中理念包含三方面的内容 ——高业绩标准 ——一种关心人的态度 ——一种独特的、自豪的意识 • 热心儿自信的讨论共同的理念——甚至带点戏剧性 • 通过标识和一些小物件进行教育，强化认识 • 通过讲故事进行领导 • 把讲故事列入会议议程 • 问问题 • 记录分数 • 自查
第三部分 共同愿景 第5章描绘愿景
• 前瞻能力造就不同的领导 • 有愿景的重要性 • 再飞速变化的时代保持前
瞻性
• 发现主题 • 表达你的情感 • 挖掘你的过去 • 注意你的经验 • 沉浸其中
品质 诚实 有能力 有激情
您可以说
值得信赖
很专业 有魄力，干劲 十足
想清各种可能
时
• 在理想中找
间
取
未来
• 一步一个脚印，一点一点赢得胜利 ——怎样取得一点一点的胜利 ——快速行动的激励 • 从错误中学习 • 提高心理承受能力 ——积极应对压力 ——培养心理承受能力
• 以身作则 • 共启愿景 • 挑战现状 • 使众人行 • 激励人心
卓越领导的10大使命
• 以身作则 ——明确自己的理念，找到自己的声音 ——使行动与共同的理念保持一致 • 共启愿景 ——展望未来，想象令人激动的各种可能 ——诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 • 挑战现状 ——通过追求变化，成长，发展，革新的道路来猎训寻机会 ——进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误种学习 • 使众人行 ——通过强调 共同目标和建立信任来促进合作 ——通过分享权利与自主权来增强他人的实力 • 激励人心 ——通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 ——通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
领导的第二个使命：使行动与共同
的理念保持一致，为他人树立榜样
• 为他人树立榜样 ——使大家对于关键理念认识一致 • 成功的组织文化气氛浓的组织中理念包含三方面的内容 ——高业绩标准 ——一种关心人的态度 ——一种独特的、自豪的意识 • 热心儿自信的讨论共同的理念——甚至带点戏剧性 • 通过标识和一些小物件进行教育，强化认识 • 通过讲故事进行领导 • 把讲故事列入会议议程 • 问问题 • 记录分数 • 自查
第三部分 共同愿景 第5章描绘愿景
• 前瞻能力造就不同的领导 • 有愿景的重要性 • 再飞速变化的时代保持前
瞻性
• 发现主题 • 表达你的情感 • 挖掘你的过去 • 注意你的经验 • 沉浸其中
品质 诚实 有能力 有激情
您可以说
值得信赖
很专业 有魄力，干劲 十足
想清各种可能
时
• 在理想中找
间
取
未来
• 一步一个脚印，一点一点赢得胜利 ——怎样取得一点一点的胜利 ——快速行动的激励 • 从错误中学习 • 提高心理承受能力 ——积极应对压力 ——培养心理承受能力
领导力及领导行为提升 PPT课件
想做的
静态的职责体系 公司宗旨和长远发展战略
3/30/2020
17
推动行为改变，提升组织绩效
Change to be More Effective
绩效评估（考核）的准绳
• 基本规章
• 日常工作
• 专案目标
3/30/2020
18
PDCA管理工具的运用 推动行为改变，提升组织绩效
Change to be More Effective
定义结果 Plan
变换的艺术
3/30/2020
35
推动行为改变，提升组织绩效
Change to be More Effective
行为的特点及其改变
人是一座冰山，惟行为可见 行为的特点：
行为
知识 技能 价值观 个人特质（性格等） 智商 (IQ)
• 行为影响绩效 • 行为的无意识（习惯） • 行为影响人际关系变化
– “无效”行为的敏感性 – 行为的“安全性”
8
8
有效行为的集体效果：
➢ 对组织的发展有利
➢ 能够丰富公司文化
➢ 能够节省时间,提高效能和利润
➢ 使得组织沟通更有效
➢ 员工有创造性,对新程序、变革接受快
➢ 员工心态开放,更容易判断事物
➢ 适合全球化发展趋势
➢ 有利于东西方文化融合和理解
➢ ……
3/30/2020
99
组织及个人能力拓展专家 Institute for Training in Personal and Organisational Development
西方的工具，本土的做法
即时激励 Action
结果
过程检查 Check
一对一责任 Do
《领导力课程》课件
埃隆·马斯克如何通过创新和技术突破，推动太空探索技术 的发展。
要点二
领导风格与决策
埃隆·马斯克的领导风格和决策方式，以及他在面对挑战时 的应对策略。
高管领导力案例
高管领导力案例：杰克·韦尔奇
通用电气（GE）的转型：杰克·韦尔奇如何通过战略转型和组织变革，将通用电气打造成全 球最具价值的公司之一。
人才培养与激励：杰克·韦尔奇如何培养和激励高潜力人才，打造高效的管理团队。
参加领导力辅导项目或工作坊，与其 他领导者交流互动，共同成长进步。
寻找合适的导师或教练，接受定期的 指导与辅导，提升自己的领导能力。
持续发展与进步
保持持续学习的态度，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
定期回顾自己的发展计划，评 估进展情况，调整目标和策略 。
在实践中不断总结经验教训， 优化领导风格和方法，提升个 人和团队的绩效。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要职责，它要求领导者能够激发 团队成员的潜力，促进团队的合作与发展。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过有效的激励 手段促进他们的成长和发展。同时，领导者还需要关注团队 的合作与协调，解决团队内部的矛盾和冲突，促进团队的共 同发展。
解决问题的能力
《领导力课程》ppt 课件
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力风格与策略 • 领导力发展与提升 • 领导力挑战与应对 • 领导力案例分析
目录
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指挥或管理他人，而是通过自身的言行和决策来影响和激励他人，使他 们愿意跟随并共同实现目标。
领导力是一种动态过程
要点二
领导风格与决策
埃隆·马斯克的领导风格和决策方式，以及他在面对挑战时 的应对策略。
高管领导力案例
高管领导力案例：杰克·韦尔奇
通用电气（GE）的转型：杰克·韦尔奇如何通过战略转型和组织变革，将通用电气打造成全 球最具价值的公司之一。
人才培养与激励：杰克·韦尔奇如何培养和激励高潜力人才，打造高效的管理团队。
参加领导力辅导项目或工作坊，与其 他领导者交流互动，共同成长进步。
寻找合适的导师或教练，接受定期的 指导与辅导，提升自己的领导能力。
持续发展与进步
保持持续学习的态度，不断更 新知识和技能，以适应不断变 化的环境和需求。
定期回顾自己的发展计划，评 估进展情况，调整目标和策略 。
在实践中不断总结经验教训， 优化领导风格和方法，提升个 人和团队的绩效。
团队建设能力
总结词
团队建设能力是领导者的重要职责，它要求领导者能够激发 团队成员的潜力，促进团队的合作与发展。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的潜力，通过有效的激励 手段促进他们的成长和发展。同时，领导者还需要关注团队 的合作与协调，解决团队内部的矛盾和冲突，促进团队的共 同发展。
解决问题的能力
《领导力课程》ppt 课件
• 领导力概述 • 领导力核心技能 • 领导力风格与策略 • 领导力发展与提升 • 领导力挑战与应对 • 领导力案例分析
目录
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指挥或管理他人，而是通过自身的言行和决策来影响和激励他人，使他 们愿意跟随并共同实现目标。
领导力是一种动态过程
领导力(精辟)课件
领导力(精辟)
领导者不是天生的，我们可 能因为学历高、资格老而升任， 也可能因为优越的技术水准，出 色的业务能力升任。
升任后，领导者不再是技术 顾问，也不能靠自己的能力条件 独善其身，而必须扮演领导者的 角色。换句话说，担任领导的原 因并不能保证其胜任领导的职务 与工作，而实在是另有一套学问 与功夫。
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3 领导与管理的区别
在西方的管理理论中，“领导”是作为“管理”的四大基本活动（计 划、组织、领导、控制）之一而存在的。那么，我们借用这个理论可以得 出，“管理”是一个大概念，而“领导”是从属“管理”的一个小概念。
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领导力(精辟)
因“领导”行为产 生于原始社会，“管理 ”行为产生于奴隶社会， 比“领导”要晚。那么， 也可以说，“管理”起 源于“领导”，而又从 从概念上，包含了“领 导”。
不轻易发号施令，取信于人，使他们各安其生，领导者就可以悠闲自得，做起事来功到自然成，组织运作 起来一切自然顺畅。
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领导力(精辟)
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第二章 领导力
• 领导力的定义 • 领导力的组成 • 领导力的提升
领导力(精辟)
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【鲦鱼效应】说明
下属的悲剧往往是领导一手造成的，失败的领导者用自己的失败掩盖了他所 领导团队的全部业绩和努力。正所谓是：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“一个臭 皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠”。
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领导力(精辟)
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一个团队的领导者对于这个团队来说到底意味着什么呢？
领导力培训PPT
为大家服务人！
领导者应具备条件
二、要负责,有时就别怕得罪人！
一
得罪人是领袖工作之一,个人受伤感觉与团队受伤感觉比起来是微不足道.
二
领导不是比谁最受观迎！敢于得罪,正面直对是非观,会让领导在下属面前更有说服力.
三
怕得罪人干部,在做困难决定时,可能会举棋不定,拖泥带水
如何做一名优秀领导
三、重视人才——（刘备三顾茅庐）
徐庶临走时告诉刘备,隆中有个奇才叫诸葛亮,如果能得到他帮助,就可以得到天下了. 第二天,刘备就和关羽、张飞带着礼物,到隆中去拜访诸葛亮.谁知诸葛亮刚好出游去了,书童也说不准什么时候
回来.刘备只好回去了.过了几天,刘备和关羽.张飞冒着大雪又来到诸葛亮家.刘备看见一个青年正在读书,急忙过去 行礼.可那个青年是诸葛亮弟弟.他告诉刘备,哥哥被朋友邀走了.刘备非常失望,只好留下一封信,说渴望得到诸葛亮 帮助,平定天下.
确认沟通目是什么,沟通方法需得当、正确,使用沟通方法不能一概而论,要 因人而异采取不同沟通方法,才能取得良好效果.
每个岗位都有一定职权,但是否能正确、合理使用权力是至关重要,只有正 确使用职权,才能提高执行力,才能发挥权力对工作影响力.
领导力总结要点
二 、领导力是本,执行力是末 脱离领导力执行力是无源之水,脱离执行力领导力是空中楼阁.
一.流程本质
六个要素,以终为始 两个关键要素:客户和价值流程客户是谁?流程给客户创造价值是什么?
价值
活动 间关 系
客户
活动
输出
输入
不同客户和价值体现决定不同流程 会议室管理流程
服务导向
客户:使用会议室人员 价值:为集体讨论和决策提供便利 流程设计:简化使用手续,尽可能便捷
管控导向
《领导力系列课程》课件
领导力实例分析
实例
乔布斯发明的苹果公司 卓越的政治家孙中山 亚马逊CEO Bezos
领导类型和行为特质
愿景式领导力：创新思维；挑战认知 冒险型领导力：勇于尝试新事物； 勇往直前
服务式领导力：服务于人民；坚定无私 转型式领导力：以人为本；愿景导向
奉献型领导力：奉献于领导职责；创造奇迹 智慧型领导力：卓越智慧；从容面对复杂局面
《领导力系列课程》PPT 课件
这份PPT课件将带领你了解和掌握优秀领导力的基础知识和提升方法。
领导力概述
什么是领导力？
领导力是指一个人通 过思考、计划和执行， 承担领导责任，并且 彰显出无私的服务精 神，从而推动一个组 织或个人获得成功。
为什么需要领 导力？
没有领导力的团队或 组织难以协调，完成 任务，同时也难以适 应变化。
管理专注于执行计划，而领导力则侧重 于激发和影响他人实现协同工作。
角色不同
管理者主要是职责上的责任人，而领导 者则聚焦于实现一个共同的目标。
领导力类型和特质
转型式领导力
通过激励和激发内部动机，逐步引导员工进步。
服务型领导力
考虑员工的需求，回馈员工和社会，不断推动企业 社会责任的履行。
同理心领导力
通过非言语的方式使领导和团队之间得到自然的沟 通，这种沟通在关系中得到体现。
总结与结论
1 领导力与管理不同：
管理注重关系内部管理及运作，领导力注重 激发和影响外部与内部人员的实现协作。
2 优秀领导者类型及特质：
转型式领导力、服务型领导力、同理心领导 力和愿景式领导力。
3 培养优秀领导力：
学习、实践、反思、改进。
4 领导力例子：
乔布斯发明苹果、卓越的政治家孙中山、亚 马逊CEO Bezos。
组织行为学—— 领导力PPT课件
目录
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
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1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
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2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
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2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
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2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
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4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
领导力(PPT)
• 这种召唤力的形成有八个基本要求：
1、 智商、情商、财商加权平均 高于被领导对象
• 智商是衡量一个人的反应能力；情商是指人与人沟 通的能力，就是对另外一个个体心理理解和心理尊 重的能力。财商是指对财力的处理能力。所谓钱是 物化交换符号规则系统里面的一个符号，对钱的处 理能力是智商和情商所不能替代的。如果其中有一 项超常，另一项也可以有缺陷，但加起来一定要高 于平均水平，如果不是这样，其实已经不能胜任这 个岗位。
4、明确各阶段的组织目标
• 各个阶段具体要达到的目标和所采用的 方法要非常清楚，也就是要知道做什么 事。一个人能否成功，首先是做正确的 事，如果战略方向是对的而且能够摆平 各方利益，就能做正确的事，而如果在 做正确的事的过程当中还能把事情做得 正确，那就更有利于成功了。
5、坚持与创新
• 把正确的事落实到底，一是就要比被领 导的人更具有坚定的毅力，而是要创新。 所谓坚持与创新，坚持则是首先的，而 创新的关键在于创新的方向跟第一个所 坚持的是一致的，若是这样，这一生就 都是正确的；如果创新的方向是180度的 完全倒转过来，那前面的一切就都不存 在了。
2、具有战略眼光
• 企业家往往“为追求市场机会而不顾手 中的资源”，也就是说企业家经常是在 做着和目前实力不相称的事情，他们是 身处现在却生活在未来的一群人，他们 有着过人的洞察力和前瞻力，敢于提出 目标、提出挑战，即“识大体”。
3、具有对利益逻辑关系的准确判断力
• 要具有对利益关系的判断能力，能从他人角度 思考利益，形成对团队内部利益关系的清晰认 识，即“知轻重”。要做到这一点的确非常困 难，尤其是把“识大体”和“知轻重”结合起 来更难。如果在工作当中有了战略判断能力但 对其中的因果关系不能分析，不能“知轻重”， 那这个战略判断能力是没有用的。所以对利益 关系的判断力就是对正确方向的行动能力，因 此要做到既“识大体”又“知轻重”。
领导力课程之行为领导力共30页文档
领导力课程之行为领导力
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
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1. 明确理念 -领导必须是由原则有信念的人。
2. 理念是我们个人的“底线”、是行动指南、是授权、是动力
3. 表达自己的思想：向外看、向内看、迈向前进。从外部学习，从内心 自醒中获取了教训，你将迈向前。
• 领导力ECC——从行为入手提升领导力更加直接有效！
培训目标
• 使学员初步建立领导意识； • 使学员认识并关注领导力的五种行为，以提升领导力； • 引导学员自我反思，发现领导实践中的问题；
内化： 使学员每天不忘问自己是否在实践这五个行为，并内化
成行为习惯。
什么是领导力？
• 领导力：是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。 领导力并不是拥有超凡能力的少数几个领袖型人物的专利。而且，领 导力并不完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践，通过领导者 的共同实践能够提炼出领导力的素质模型。
1. 明确并沟通自己的理念
2. 言行一致，为他人树立榜样
3. 展望未来，想象令人激动的各种可能
4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗
5.
通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻
机会
6.
进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误
中学习
7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作
8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
提高经理人的领导力应当关注行为
詹姆斯·库泽斯 巴里·波斯纳
领导力：是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。领
导力并不是拥有超凡能力的少数几个领袖型人物的专利。而且，领导力并 不完全取决于个人的人格魅力，它也是一种实践，通过领导者的共同实践 能够提炼出领导力的素质模型。
领导：人们通常定义为一个目标的实现过程，即领导者 主要通过非强制性的方法、方式，鼓励一部分人 ( 或一 个集体 ) 来实现一个或若干个既定目标的过程
——约翰·科特
经理人与领导力 --管理-领导者
管理的功能是维持秩序 管理行为 做计划和做预算 组织和配备人员 控制和解决问题
领导的功能是推进变革 领导行为 确定方向 让员工协调一致 激励和鼓舞员工
就是通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导 的的权利和尊重。领导者必须站出来维护自己的信念，所 以，当他们站出来时，最好有自己的信念。语言与行动必 须一致。
太平洋电气公司董事长盖尔 ·汉密尔 说：我从来不要求 别人做我自己首先就不愿意做的事。
使命
明确自己的理念-找到自己的声
领导力行为 以身作则
• 2. 发表：让学员在投入的情绪状态下，充分发表个人体验。培训 师在期间催化各个角色扮演者的活动体验，使学员从多角度了解 自我和他人的感受。
• 3. 反思：使学员从感性情绪转向理性思考，培训师适时介入：分 享个人感受和行为纪录，通过提问、行为描述等进一步引导学员 关注并迁移到领导力主题上，引发思考，并引导学员对其中存在 的问题或大家关注的话题展开深入探讨。
——资料来源：斯蒂芬·S·卡甘博士著的《领导能力养成训练》 他是 密歇 根大学的教授和该州的首席教育官。 卡甘博士是著名的领导能力开发、战略规划和组织发展方面的咨询顾问。
体 验 式 学 习 圈
领导力提升的 体验式培训策略
体验式培训学习圈的实施：
• 1. 活动：提供特设的有针对性的领导力体验项目，给更多的参训 学员领导力实践的机会。培训师在期间激发学员情绪，强化定向 的体验，并观察记录行为。
——詹姆斯·库泽斯 巴里·波斯纳
詹姆斯·库泽斯 巴里·波斯纳
• 领导力：是一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导， 按照他的设想/指导而行动的能力。
• 领导力：就是影响力
（IBM公司）
经理人与领导力 --管理-领导者
管理：指的是通过计划、预算、组织和控制等活动对各 种资源进行组织配置，以取得预期的效果。
沃伦·本尼斯 博士（当代 最杰出的组 织理论、领 导力理论大 师）
——大多企业都被过度管 理而疏于领导。
培训对象：
• 新任经理及具有领导潜质的后备经 理；
• 有经验但需要提升领导能力的经理 人；
• 期望通过领导力练习，发现自我的 经理人；
课程特点
• 课程注重“体验—反思”强调实践而非单调的理论灌输。 • 大量特设的领导行为体验练习，从行为入手简单易懂。 • 利用评估、问卷进行反思、讨论，发现自我问题。
——詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳是国际领导力领域权威，是国际管理委员会 威尔伯·麦克勒奖获得 者，该奖是专门表彰在管理和领导力领域有杰出贡献的学者而设立的，以前的获奖者有：彼德·德鲁克 爱德华·戴明 等
领导力培养 与Байду номын сангаас越领导者的五种行为
• 领导者的最佳行为的确具有某些共性。这些行为不会 因为产业的不同，职业的不同，社会的不同和国家的 不同而变化很大。好的领导活动可以理解并且没什么 不一样。虽然每一个领导者都是独特的个人，但他们 进行的实践活动却是相同的。并且是可以通过学习而 领会的。通过案例分析和调查问卷，深入研究领导力 的内在机制。通过20年的研究卓越的领导者应当注重 培养以下五种行为：
• 4. 理论：培训师将引导学员对所讨论的内容进行理论总结，鼓励 深度会谈和团队学习，并把讨论的内容简化、精炼成几个要点以 易于理解记忆的，提升培训效果。
• 5. 应用：结合经验分享个人理解，集体讨论领导力行为如何在实 践中应用。使培训目标与组织目标真正结合起来。
从项目到主题回顾思路-案例
领导力行为 以身作则
9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献
10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和 胜利
体验项目 个人项目 主题：贯穿始终 团队项目
团队及挑战项目
团队及挑战项目
团队及挑战项目
领导力提升的 体验式培训策略
斯蒂芬·S·卡甘
领导力培训必须注重体验而减少教条： ——应当是 “实践-反思”学习模式
• 以身作则 共启愿景 挑战现状 使众人行 激励人心
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
卓越领导者
以共挑使激
身
启
战 人际众关系 励
作愿现人人
则景状行心
基础：信誉
---詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳
领导力培养 与卓越领导者的五种行为
卓越领导行为 以身作则 共启愿景 挑战现状
使众人行 激励人心
领导者的十个使命