成本精细化管理 砍掉浪费、利润倍增十大攻略(张灿松编著)思维导图
关于成本降低和效率提升课件
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第二节
识别:
生产现场浪费识别和解除思路!
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成本降低的途径-控制浪费
传统的定义： 材料、报废、退货、废弃物 现代的定义： 不增加价值的任何活动
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成本高的原凶—浪费
浪费的定义：
在为顾客提供制品及服务时无法创造出价 值的时间及空间
尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了 “绝对最少”的界限也是浪费。
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库存的浪费
商品的新定义：交换成功的产品 传统生产是为库存而生产，精益生产是为满
足客户需求而生产 库存不是资产，是万恶之源.（吃死鱼） 追求零库存，从限量库存开始做起，暴露企
业问题，解决问题。 配合运用现场库存“四钉法”解决问题
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现场库存控制的<四钉法>
点 在指定地点进行前后工序/仓库和车间进行材料交 接\领取,多余物料及时退库
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生产价值流分析的结论
同等价格商品比质量，同等价格和质量比速 度，谁先抢占市场谁占有主动权。
信息流浪费是企业最可怕的浪费，它能导致 加班加点干通宵，是企业经营恶性循环的根 本。
严格控制流程部门进度和服务质量，要求他 们一次性做对。（责任推委和流水线上解决 问题）
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怎样确定是否增加附加值
增加附加值：满足客户需求的活动 没有增加附加值的活动：增加了产品的成本却
没有增加产品价值（浪费）的活动。 副手作业：非做不可，但不能增加产品附加值
的活动。
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生产经营中三种严重浪费
丧失机会的浪费（ Q、D、C） 资源的浪费（库存、积压） 工作进度的浪费 （返工、搬运、待工、信息、管理)
削减成本精细化管理共71页PPT
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 Байду номын сангаас—周 恩来
企业如何控制成本提高利润(ppt 89页)
给企业家的忠告
你不需要花成本来增加什么团队、增加公 司机构，而是由专人专职来负责这项工作， 不是由你。
一定要有高度的成本意识，把每一分钱都 当成魔鬼来杀死，杀不死就变成投资，必 须要有回报。
每一个企业都可以砍人手
美国人力资源协会的数据：在一个团队里 如果有三个人的情况下，这三个人当中， 有一个人是创造价值的；有一个人是没有 创造价值的，是平庸的；还有一个人是创 造负价值的。这三个人当中只有一个人能 够胜任，其他两个人都是有工作问题的。
当今企业家最大的障碍在财务问题上
财务的四大主要障碍： ——不懂财务。 ——不看帐目。 ——害怕数字。 ——重视不够。
企业家要看懂三张表
损益表 资产负债表 现金流表
损益表就是收入-成本=利润
影响利润的三大成本魔鬼之一
影响利润的三大成本魔鬼之二
影响利润的三大成本魔鬼之三
设立一个专业的砍价杀手，它和市场营销 同等的重要。
砍人手的方法
销售团队的奖励机制
做绩效评估的目的
把员工分成三种人： ——20%（企业最优秀的）给予加薪、股 票期权、升职，不断给予机会、更高的舞 台。 ——70%（在团队中是适合的、很好的） 给予授权、培训、评估、绩效考核。 ——10% 淘汰。
机构臃肿成为一个企业 最大的利润的毒瘤
人手增加，机构自然就增加，领导增加， 效率缓慢、决策缓慢。
部门都变成利润中心。
砍机构的忠告
在砍机构时，一定要以利润为导向考核团 队，考核部门。
绝不允许在团队里面出现有部门、有人亏 损，一旦亏损，马上止亏。
为什么要砍固定资产？
固定资产都要折旧。
固定资产等于负债。
固定资产不会增加利润，反而会侵吞我们 的利润。
财务报表分析思维导图及必备公式汇总!
财务报表分析思维导图及必备公式汇总！分析一个企业的财务质量，要从这四个方面入手：① 资产质量；② 资本结构质量；③ 利润质量；④ 现金流量质量。
所对应的就是三张报表：01资产质量分析流动资产质量分析流动资产之货币资金流动资产之应收款项等02资本结构质量分析请资本结构质量主要分析：① 流动资产质量；② 长期负债质量；③ 所有者权益质量。
03利润质量分析很多财务分析都是从利润表入手的。
因为利润表是企业的面子，为了让面子好看，也就是让利润有质量，企业必须有资产质量和资本结构质量来保证。
利润表就是一条线，帮我们牵引出企业的其他信息。
利润质量的分析牵扯到诸多内容。
从利润的形成到利润的结构，再到利润质量恶化的13个表现。
04现金流量分析请现金为王。
利润有质量最后还是要体现在现金上，即企业的利润能给企业带来现金，企业的经营性现金流量足以覆盖企业的日常支出，甚至可以支撑企业投融资的需要。
05总结结构清晰才能表达有力。
用思维导图整理的读书笔记一目了然，会先让自己具有财务分析的“全局观”，然后再局部分析突破。
为了详细的财务报表，以下通过一张图看懂三张财务报表及其关系，这三张表代表了一个公司全部的财务信息。
而三张财务报表，实际上是一个动态系统的简化模型。
资产负债表：代表一个公司的资产与负债及股东权益。
利润表：代表一个公司的利润来源。
现金流量表：代表一个公司的现金流量，更代表资产负债表的变化。
资产负债表分析资产负债表——所有表格的基础。
从某种意义上说，一个公司的资产负债表才是根本。
无论是现金流量表还是利润表都是对资产负债表的深入解释。
在格雷厄姆的时代，会计准则并没有要求现金流量表。
后来的会计准则进一步发展，现金流量表才成为必须。
因此在格雷厄姆的《证券分析》一书中对资产负债表的论述与分析是最多的。
现金流量表——资产负债表的变化现金流量表是对资产负债表变化的解释。
现金的变化最终反映到资产负债表的现金及等价物一项。
而现金的变化源泉则是净利润。
《制造业成本倍减42法 61个工厂案例全程解析》读书笔记思维导图
【案例5】落 实外协检验 减少品质支 出
【案例6】两 位“空降兵” 降低客诉之 路
【案例7】攻 关避免客户 停产索赔
【案例8】效 率攻关成功 留住老客户
【案例9】奖 罚降低月客 诉29.55%
【案例10】 奖罚提升直 通率 18.41%
【案例11】 改进工艺降 低成本19倍
【案例12】 巧用治具节 省人力41%
第一章 非常规手段控 制成本
05
第二章 大面积堵住成 本漏洞
06 第三章 从报价到出货 控成本各个击破
目录
07 第四章 控制总成本直 接项目
09
附录一 品质成本综合 报表模板
第五章 总成本领先追
08 根溯源——人员的转 变
010
附录二 月度财务分析 报告模板
目录
011 后记 成本是第一竞争 力
013 注释
最新版读书笔记，下载可以直接修改
《制造业成本倍减42法 61个工厂 案例全程解析》
PPT书籍导读
读书笔记模板
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本书关键字分析思维导图
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第法
万元
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品质
案例
管理
企业 法
效益
成本
成本法
效率
漏洞
计划
生产
订单
01 导读
目录
02
推荐序 练好内功行稳 致远
03
自序 实现总成本领先 并不难
04
【案例33】不 欠料的前提下实 现物料零库存...
【案例37】 按单发料， 物料损耗扣 款从每月...
【案例38】 订单结案， 落实成本核 算
【案例40】 关注员工动 作降低物料
优秀店长精细化管理的思维导图
应该要如何运营门店、如何提升员工的素质、如何做好补货管理和控制合理的库存、如何使促销更有效、如何提升服务和了解顾客满意度——这些是任何一家门店任何时候都会面对的问题，即使是做成了全世界最好的门店，那也是昨天最好的，今天和明天还要继续面对这些问题。
这就是店铺管理的现实，不可能毕其功于一役，只能精益求精。
该如何提高店铺的业绩和运作效率，是代理商和众多终端店老板非常关注的问题。
下面从对门店运营管理的认知、门店运营流程、导购角色认知、货品管理与库存控制、店铺促销技巧等方面详细为大家分解。
门店营运管理的认知
每日营业额=店前客流量×进店人数×成交率×成交金额
连带销售：超强的附加意识，通过一个顾客购买引导顾客连续购买二、三、四次以上的货品。
门店营运流程
优秀门店管理的七项标准
管理竞争对手
店铺精细化管理---人员管理
门店执行力不畅的原因
货品管理
销售频率周期=某产品的库存量/上周该产品的销售量。
2-1. 308 精益生产体系思维导图,每周干货推荐
精益生产体系思维导图，每周干货推荐精益生产体系思维导图
精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推进生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。
精益生产体系包括四个子项目：
1、问题剖析
2、改善思路
3、改善手法
3.1JIT生产
3.2一个流
3.3均衡生产
3.4扁平物流
4、改善工具
以上内容可谓是精益生产体系的精华浓缩，你学会了吗?如果你的企业在推行精益生产、TPM、TnPM等体系，可参与全国TnPM大会奖项评比哦，高规格、高含金量，一定会让同行对你企业生产管理工作有高度认可!
点击下图立即了解。
精益管理工作导图
精益管理工作（一）精益管理的概念精益管理就是用尽可能少资源，包括时间、空间、人员、材料和设备，创造出更多的价值，核心就是消灭一切无效的耗费。
精益管理的思想可概括为消除浪费、创造价值。
精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。
精益管理的“精”就是指少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量；“益”就是指多产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
通过推行精益管理，我们可以实现以下生产目标：产品质量损失降低30%以上；订单交货期缩短三分之一以上；在制品数量及其占用资金降低50%以上；设备故障停机率比目前减少30%以上；生产耗用工时比目前降低10%-30%；人员减少30%以上。
企业应围绕着生产过程存在的以下问题，推行精益管理，提升公司专业化水平：（1）工艺流程的不稳定造成质量的不稳定；（2）因为设备维修不到位，不正常运行而导致各种生产的影响（包括产品质量）；（3）因为岗位工作量的不平衡，导致某些工位员工的无效等待；（4）因为工装设备不合理，导致员工在生产过程中多余的工作量和不必要的程序；（5）因为员工的流动性过大，操作不熟练造成低效率或产品不达标。
（二）八大浪费精益管理的核心就是消除浪费、创造价值。
企业生产或服务现场中存在八大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、缺陷的浪费、动作的浪费、过度加工的浪费、库存的浪费、过量生产的浪费和未充分使用的资源浪费。
1.等待的浪费等待的浪费是指连续作业或操作被中断，人员和设备等待下一个指令。
比如：因生产线工序时间不平衡造成员工的等待。
造成此类现象的原因有：等待原材料，发生质量问题，机器故障，生产计划安排不当等。
等待的浪费在非制造领域也指各步骤衔接造成的延误而导致的人或资产的闲置，比如：审批流程，员工间/部门间的交接，周一至周五工作制，开会迟到，排队等待等。
浅谈国有企业的成本精细化管理
浅谈国有企业的成本精细化管理摘要:成本精细化管理的理念经过海外企业的推广及实践应用，已显示出了良好的效果，而将其纳入到国有企业成本管理的中来，是当前研究的一项重要课题，对我国具有特别的价值和意义。
本文拟通过结合成本精细化管理的内涵与当前国有企业成本管理中存在的实际问题进行分析，并对国有企业的成本精细化管理的途径进行探讨。
关键词:国有企业成本精细化管理一、成本精细化管理的内涵精细化管理的理念源自于20世纪50年代日本企业的精益生产模式，并在制造业、公共管理等领域不断得到进化发展。
综观国内外国有企业的成本管理发展进程，精细化管理作为一种新兴的管理思想已日渐受到学者及企业经营者的推崇，其有利于提高国有企业财成本管理的效率，有效促进国有企业的成本控制水平。
成本精细化管理作为一种成本管理集成化的管理技术，其主要原理是通过细致化、系统化、规则化的各项措施，并运用标准化、程序化的多种技术手段，达到单位内部管理及组织内各单元之间持续、相互配合、高效率的运行过程，宏观来看其贯穿于供应链起始与终结的集约化管理，包含于企业研发、原材料供应、生产制造、营销服务等企业全部的价值与利润的形成过程中。
企业的成本精细化管理将成本精细化的概念运用在不同行业的企业中，对企业管理方式以及成本控制水平进行优化，着重对分工以及服务进行细化，最大限度减少管理所耗费的资源，将管理成本降至最低，有助于企业的长远发展。
在当今中国的市场经济背景下，优化成本管理所带来的优势对于企业的市场竞争力的影响非常关键。
企业通过对成本进行精简管理，获得更高利润，形成企业优势，非常有利于企业竞争力的增强。
二、国有企业成本精细化管理的现状我国国有企业处于粗放型经济增长向集约型经济增长方式转变的过程中，国有企业一般扩大经营规模的方式是增加生产要素的投入，比如：生产设备、土地等，相对比较粗放，而成本管理制度的不健全很容易造成各种隐疾，包括：人员勤勉程度受到影响、资源浪费、设备闲置等，从而导致生产不利、产品质量下降以及经济效率降低等一系列问题的产生，国有企业迫切需要将成本管理制度向精细化的方向引导。
【充电宝】最全零售精细化管理思维图（一图详解零售管理）
【充电宝】最全零售精细化管理思维图（一图详解零售管理）在零售为王，赢在终端的市场环境下，如何提高店铺的业绩和运作效率，是代理商和众多终端店老板非常关注的问题。
店铺中的每一项工作都会为我们的业绩加分，如果每项工作我们都打折那么业绩也必将会打折。
我们在走访市场过程中发现很多传统的店铺都是经验型、粗放型管理，造成店铺业绩不高、货品周转效率低下、服务水平参差不齐，所以，要想决胜终端，必须进行店铺精细化管理。
那么，店铺如何进行精细化管理呢？下面从对店铺运营管理的认知、店铺运营流程、导购角色认知、货品管理与库存控制、店铺促销技巧等方面详细为大家分解。
问题：1、店铺 (选址、形象、市场环境）2、员工（如何提升员工的素质）3、货品（如何做好补货管理，控制合理的库存）4、促销（如何使促销更有效）5、服务（如何提升服务，了解顾客满意度）店铺营运管理的认知每日营业额=店前客流量×进店人数×成交率×成交金额连带销售：超强的附加意识，通过一个顾客购买引导顾客连续购买二、三、四次以上的货品；店铺营运流程优秀店铺管理的七项标准管理竞争对手店铺精细化管理---人员管理店铺执行力不畅的原因货品管理销售频率周期=某产品的库存量/上周该产品的销售量活库存：特征：通常指的是店铺货品结构中走量型的基本的型号注意：走量款，销售不易出现大的滑坡，可以保留一定库存。
死库存：特征：往往是指当季销量特别好的商品或品种。
注意：对于当季特别畅销产品，尽量不要留存货。
外部促销对象：面向顾客现状：市场竞争环境中，顾客对外部促销一般要六七成的折扣才能基本迎合其预期，使得店铺往往面临极大的折扣压力。
内部促销对象：面向导购和店长释义：如果将销售状况不是很好的货品提成从1%提高到10%的水平，必将激发店铺员工非常大的销售热情和积极性。