2020CMA新纲思维导图p1D成本管理(涵盖所有知识点)
美国注册管理会计师(CMA) 2020新版P1 第四章 成本管理06
第四章成本管理本章主要内容第一节计量概念第二节成本计算系统第三节间接成本第四节供应链管理第五节业务流程改进第五节业务流程改进知识点一价值链分析知识点二业务流程重组知识点三标杆分析知识点四作业管理法知识点五质量成本分析价知识点一值链分析1.价值链：原理是价值、价格与成本三者之间的关系（企业与客户利润最大化）。
分析价值链的关键在于识别哪些行为是增值的、哪些是不增值的，并改进价值链。
增值:指的是将资源转换成与外部顾客要求相一致的产品和服务的活动。
顾客-供应商价值链的目标是将价值整合到工作流程的方方面面。
上游作业2.价值链分析从研究和开发开始，贯穿产品设计、采购、生产、市场营销和分销（建立销售渠道）、客户服务（售后服务）并最终回到研究与开发过程的始终。
研发设计生产营销销售服务运营下游作业举例：以下哪一项最正确地表示了在价值链中各业务职能部门的顺序？（） A.研究和开发、产品和过程的设计、生产、市场营销、分销、客户服务.B.产品和过程的设计、研究和开发、融资、生产、分销、客户服务C.产品和过程的设计、融资、研究和开发、生产、分销、客户服务D.研究和开发、融资、产品和过程的设计、生产、分销、客户服务【答案】A【解析】价值链分析从研究和开发开始，贯穿产品设计、采购、生产、营销和销售、客户服务并最终回到研究与开发过程的始终。
业知识点二务流程重组【阅读案例】福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。
公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。
按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。
促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。
马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。
2020美国管理会计师(CMA) P1 第四章 成本管理 第4讲
1.Felicity公司是特殊服装生产线的生产商，该 公司采用分批法。1月份，J-1批次的成本如下：
直接材料 $27,400
直接人工 9,600
管理费用 2,800
销售费用 11,200
制造费用以每个人工工时$50的分摊率进行分摊，
J-1批次需要400个直接人工工时。如果J-1批次
生产了4,000条裙子，那么每件销货成本是
总预算制造费用
150,000×$4.00
= $600,000
5.John Sheng是Starlet公司的成本会计，希望确定公司工
具和制造部门的部门制造费用分摊率。各部门预算制造费
用以及某批次产品生产情况如下。
工具部门
制造部门
日常用品
$850
$200
主管薪酬
1,500
2,000
间接人工
1,200
4,880
下降
D. 无影响
缺乏足够信息作出判断
【答案】C 【解析】非正常损耗是指在有效生产条件 下不应当发生的损耗，非正常损耗应当在 发生当期计入损失。因此，该损耗对第 532批次产品单位生产成本没有影响，但 会降低营业利润。
4.Baldwin印刷公司采用分批成本法核算体系， 基于机器运转时间分摊制造费用。今年预算共使
2.Lucy运动服生产商采用分批法生产T恤衫。3月 份，生产ICU2批次产品的成本如下：直接材料
$13,700，直接人工$4,800，管理费用$1,400， 销售费用$5,600。制造费用以每机器工时$25的 分摊率进行分摊，ICU2批次需要800个机器工时。 如果ICU2批次生产了7,000件T恤，单位销售成本 是 A、$6.50 B、$6.30 C、$5.70 D、$5.50
思维导图-CMA
预算实体的营运计划和控制工具，用来确定一定时间内实现实体目标所需的资源和投入道过制定系统性的审批流程，协调相关方的努力和经营活动预算控制分析实际结果与预算差异，向负责方反馈确保目标实现规划沟通控制使用过去绩效会把过去的问题和错误引入当期绩效评估过去并不总能揭示末来结果战略目标整合入预算，更好控制决策，指令代替沟通，不受激励，可能不严格遵守预算权威式适合小型或环境相对稳定企业不优先考虑战略，低层专业信息使预算更可靠，全面沟通，受激励，易出现预算松弛适宜高度波动环境中的企业高层制定挑战性目标方式领导以身作则参与式严格审批预算松弛预防零基预算作业基础法预算预算不准确的惩罚确定预算参与人最高管理层与参与者就战略方向进行沟道标准流程预算参与者制定初稿提交较高层审查审批权威、参与类型理想，基本可实现作业分析历史数据来源市场预期以及战略决策标杆假设线性稳定性原因回归分析缺 陷无序列相关性 无多重共显现数据点30个以上线性关系发生改变预测值所用自变量不能超过数据集趋势、周期、季节、无规则时间序列缺陷 其假设过去的模式在末来依然能够存在 适合无明显趋势、周期、季节特征数据移动平均平滑法方法加权移动平均数据波动较大时，新数据的因子要小指数平滑数据波动较小时，新数据的因子要大缺陷 除李修正，不能适用于有明显趋势、周期、季节性变化特征数据 增量单位时间学习模式 产量翻倍时最后一个产品生产用时 累计平均时间学习模式 产量翻倍时单位产品平均用时学习曲线 对由机器来重复操作的任务，学习山线效果并不好缺 陷 计算中学习率保持不变，实际上并不如此生产率变化可能是源于学习外因素，因此结论不具有现实性数据分析预测技术建模编制总孩算和子预算 期望值 缺陷 假设的概率和可能结果不一定可靠假设决策者都是风险中性的，其实不一定如此决策理论钕感性分析 缺 陷 预 算 周 期 单纯改变其中一个进行分析结果不可靠优 点 能够包含所有与项目有关的成本，容易度量单个项目影响项目预算法诀陷 利用了组织资源而不是该项目专用资源时，需多头报告优 点 能够更准确确定成本，特别适合多个部门产品成本时作业基础预算法缺 陷 计算及过程较为复杂，实施成本高 优 点 关注于每一个项目而非例外情况现害一章巴坤导图jpg零基预算法 缺 陷 担心下一个周期资源紧缩，倾向于用光所有资源类型：JPEG 图像大小：286 KB优点可以反映当前发生的事项和变化，及时词整未来预测尺寸：1109×2505像素 可以更长视角而非年度预算视角审视决策连续性预算法缺陷 每个月都要编一次，费精力方法 优适点合没更好的利用历史颜算信息对来进行规划有相对集中大块时间用来编制预算的企业弹性预算法 缺陷 可能过度关注单行预算水平面忽视目标是一种分析工具，不用于制定原始预算优点 简单增量预算法诀陷 预算娌模会逐年增大不断改进，提升成本控制和节约持续改进预算法 优点 持续改善企业经营，带动企业文化，激动人心缺陷 比较主观，目标过高会挫伤士气优点 侧重产品，准确分析盈利能力有利于定价产品生合周期预算法 缺陷 主观，计算复杂产品生命周期来出发，适合非生产成本较大企业如果估计值或参数变化对另一个估计值或参数有影响，服情况是每隔儿年编制一次预算年度商业计划、利润计划，包含公司所有预算及所有子单位的营运活动计划 历史趋势、经济和产业情况、竞争者行为、 日蓝上开的成本、定价和信用政策、广告和营销支出、未履行订单、管道中其他销售机会生产预算直接材料预算直接人工预算 间接费用预算销管责用预算 现金预算资本支出预算内总预算营运预算制 需 次反复， 一次保持融资活动不便，第二次应考虑融资活动倩务利息的自出属于营运现金流，百非融资现金流销售预算容预算需要与战略一玖预算应具备独立性，但要根据规划和预算编制预算 预算中的数据和实施在技术上应该无误且准确 预算能够解决当期问题，将资源配置到最有效的地方预算应能作为绩效考评的工具铕管费用预算应足够详细可以让人对关键假设更好理解 预算需要得到高层的认可 上级部门必须审查并核准预算 预算是一种规划、协谓沟通的工具实际价格直接材料价格差异 预算价格实际投入量 预算价格直接材料效率差异 实际投入量预算投入量某材料预算单位成本直接材料各种材料实际总用量直接材料混合差异某材料实际用量占比 某材料预算用量占比 某材料预算用量占比各种材料预算总用量各种材料实际总用量 某材料预算单位成本 实际投入量直接人工工资率差异 实际价格弹性预算差异直接材料产量差异差异分析交动问接费用特征绩效管理销售组合差异销售量差异销售数量差异例外管理固定间接费用开支差异固定间接费用产量差异实际销售比率预算销售比率所有产品实际销售量预算单位边际页献预算销售比率所有产品实际销售量所有产品预算销售数量预算单位边际贡献实际发生固定间接费用预算固定间接费用表明企业未能预测到固定间接责用的变化预算固定间接责用分摊固定间接费用反映了企业的产能利用率中心类型黄献报告责任中心与报告分部转移品定价营收中心成本中心利润中心投资中心黄献式损益表定价模型只负责销售，不负责销售产品相关的成本用销售收入减去营收中心直接成本进行评估在保值预期质量的情况下，最小化成本负责成本和收入负责投资、成本和收入绩效评估不仅要看利润的绝对水品洽还看相对水平变动成本模型完全成本模型协商价格模型市场价格模型尽量不采用变动成本模型与完全成本模型，产生激励问题绩效评估要素确定评估的时间段对被评估项统一界定界定评告项的具体指标为每个绩效指标确定绩效水平反惯时间表固定间接费用成本对象固定成本变动成木 酌定成本既定战本产 能实际产能 理论产能正常产能利用 总预算产能利用阶梯声土成本第三立号性导图jpg 作业 类型：JPEG 图像大小：285 KB数量绪构性散本动因 现硬，竖验水平、技术、复杂度 执行性成本动因 员工参与、供应商关系、生产流程设计直接材料：实际金额 直接人工：实际金额 间接费用：实际金额忧 点 准缺点 信息滞后单位产品成本波动巨大直接材料：实际金额直接人工：实际金额正常成本法 间接费用：预定标准存在过度分摊和分裤不足如果小则进入销货成本如果大则分配制度在制品、产成品、销货成本尼一：1282 x25 08 份成本动因成本方法实际成本法标准成本法直接材料：预定标准真接人工：预定标准间接费用：预定标准别除了过去的无效因素优点提示预算期内各种变化可能设定不合理标准缺点过于强调利润标准可能导致失败成本存货成本制度成本结算方式包括变动和因定成本吸纳成本读特点毛利格式因定成本速延至未来期同 仅包括变动制造成本特点= 边际贡献格式将全部国定制造成本制作费用春货增加，吸的成本净利润比变动成本多新增存货的固定成本部分 春货减少，吸纳成本净利润比变动成本少减少存货的因定成本部分 春货没变化，则核算方法没有差别 所有吸纳成本法可以操纵利洞只能计算分离点后无额外加工的产品分离点处各产品毛利率相等可能分配到负的联合成本，成本分配扭曲市场基础数据法毛 利 法使各联产品拥有相等毛利本可用于分离后有领外加工的产品净变现价值法分离点处各产品毛利率相等可能成本分配扭曲 物理指标基础数据法 不同单位无法用该方法分配 不符合CLAP 不分配联合成本 副产品 资产确认法 全额重大 产由时 销售时 净可变现价值作为存些总制造成本抵减或其他业务收入 按正常的产品销售处理 非重大金额 收入法 销售时 净销售收入作为总制造成本抵减或其他业务收入通过具体的批次工作归集成本 与特定批次有关损耗、返工计入特定批次的在制品中 撰耗、遇工 与所有款次有关的损耗、返工计入网接费用中 非正常损耗、返工直接进入贵用账户 废料与副产晶处理方法一致 通过流程或部门归集成本约当产量 生产部分完工产品所耗用的工作量能完成的完工产品数量确定实物流量光进先出法 加权平均法计算各成本科目的约当产量 分步法 步骤 作业成本法计算各成本科目的制造成本 当期投入仅用于当期的产出(起初未完工部分，本期没入并完工部分，期末在制品部分) 将起初的在制品与本用的接入一并纳入计算产品级作业 批次级作业选择与各间接成本匹配的成本动因 生产存续作业 产品设计、实施工程设施存续作业 工厂管理、折旧、安全检查、保险客户级作业产品极为多样化，流程复杂、产量高的公司 板容易发生成本扭曲的公司 准确，误少传统成本分配失真成本动因使普理者在改变残品设计同时了解对成本影明导致较高的单位成本和较低产量 不似乎所有的间接成本与成本动因项链 大量的开发和维护时间产生大量信息，使管理精力分散不符合GAAP计算各成本科目约当产量单位成本 将销货、产成品，在制品各成本科目加总单独计算损耗的成本，并将其全部归入到合格品种忽略损耗的数量，视同未发生，由合格品全部承担 直接材料用分业法。
美国注册管理会计师(CMA) 2020新版P1 第四章 成本管理03
知识点五 作业成本法
2.批次及作业（一批产品）： 为生产每一批次 产品而实行的作业（作业成
本与产品的批次数量成正比）。 例如：生产前 的机器调试、采购订单、分批
检查、分批混合或生产调度。（如：调试一次设 备，这个设备所生产的一批产品都会受益；不过 如果要生产下一批同种的产品，就又得调试一次。 所以叫批次级作业，搞一次管一批。）
知识点五 作业成本法
资源成本
水费
电费
机器折旧
资源成本 动因
用水量 （吨）
作业成本 设计作业
用电量 （度）
装配作业
机器工时 检验作业
作业成本 动因
订单量
产量
检验次数
成本对象 产品
A产品
B产品
知识点五 作业成本法
资源成本 10水00费元
15电00费元
机2器00折0元旧
资源成本 动因
5用 （0水吨0吨量）
作业
雇员数量
人事作业
工作时间
人事作业
安装小时
安装或机器作业
搬运的次数或距离
材料处理作业
仪表测量 机器工时
公用事业作业（流量仪表、电 表等） 机器运行作业
订单量
生产订单作业
平方英尺
清洁作业
价值增量
一般管理作业
知识点五 作业成本法
（三）使用作业成本动因将作业成本分配给 成本对象（作业——产品）
作业成本分摊率
产品级作业
批次级作业
生产存续作业
设施存续作业
客户级作业
知识点五 作业成本法
1.产品级作业（单个产品）： 为生产每一单位产品所履行的作业，这
些作业以产量为基础或以产品为基础（作业 成本与产品数量成正比）。
美国注册管理会计师(CMA) 2020新版P1 第四章 成本管理04
知识点三 服务部门成本的分配
（二）交叉分配法
使用数学联立方程组对部门间的服务费进 行确认；考虑了部门间提供的服务（进行服务 部门彼此之间的交互成本分配），是真实确认 方法并且是最精确的方法，但计算较为复杂。
人事部 清洁部
生产部门一车间 生产部门二车间 生产部门三车间
服务部 门以外 的部门
知识点三 服务部门成本的分配
1.分批成本法 2.分步成本法 3.作业成本法 4.生命周期成本法
间接成 本
成本管理
供应链 管理
业务流 程改进
1.固定和变动间 接费用 2.全厂 间接费用 和部 门（车间） 间 接费用 3.分摊 基础的确 定 4. 服务部门成本 的分配
1.精益制造资源管 理技术 2.企业资 源计划 3.约束理论 4.产能管理和分析
【解析】 1.公用事业： 工作1分摊成本=10*4000=40000 工作2分摊成本=10*6000=60000 2.材料处理：
工作1分摊成本=3*30000=90000 工作2分摊成本=3*10000=30000 3.安装：
工作1分摊成本=300*100=30000 工作2分摊成本=300*200=60000 工作1总分 摊成本=40000+90000+30000=160000 工作2总 分摊成本=60000+30000+60000=150000
第四章 成本管理
本章主要内容
本章主要内容 第一节 计量概念 第 二节 成本计算系统 第三节 间接成本 第 四节 供应链管理 第五节 业务流程改进
第四章 成本管理
成本核算
计量概念
成本计 算系统
1.成本习性和成本 对象 2.实际成本 和正常 成本
3.标准成本 4.吸纳（完全）成 本法 5.变动（直 接）成 本法 6.联 产品和副产品 的 成本法
2020二级建造师思维导图施工成本管理的任务、程序和措施
成本分析
成本分析是利用施工项目的成本核算资料，与目标成本、预算成本以 及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况
分析是关键：纠偏是核心
成本考核
评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此给予相应的奖励和处罚
子主题
纠偏措施
组织措施 技术措施 经济措施 合同措施
与组织论相关，人员调度、责任、权利等，加强施工定额 管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗
17施工成本管理的任 务、程序和措施
施工管理的任务和程序
施工成本
间等
子主题
人工费、材料费、施工机具使用费、措施项目费等
成本管理责任体系的建立是最根本最重要的基础工作
1.统一组织内部工程项目成本计划的内容和格式
成本管理的基础工作
2.建立企业定额 3.建立生产资料市场价格信息的收集网格和询价网点，做好市场行情预测
进行技术经济分析，选方法、选工艺，选方案、换机械、换材 料（使用添加剂、改变配合比）、降低材料库存成本和运输成本
编制资金使用计划；确定、分解施工成本管理目标；对施工 成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策；落实签证
合同结构、合同中的索赔（从合同谈判到合同终结）
成本控制
时间 分类
从投标阶段开始直至保证金返还的全过程 事先控制、事中控制（过程控制）、事后控制
核算对象
单位工程
成本管理的任务
成本核算
两个基本环节
归集和分配 计算总成本和单位成本
两种核算
竣工工程现场成本核算（项目经理部）：考核项目管理绩效 竣工工程完全成本核算（企业财务部门）考核企业经营效益
在施工成本核算的基础上，寻求进一步降低成本的途径
CMA P1掌中宝第三章 成本管理
CMAP1 掌中宝第三章：成本管理成本度量概念固定成本：可进一步分解为酌定成本和既定成本。
变动成本：成本的变动同某个成本动因在相关范围内的数量变化成比例混合成本：总成本中既包含固定成本也包含变动成本。
相关范围：固定成本和变动成本的界定只有在相关范围内才有意义●在相关范围内，固定成本总数是固定不变的●在相关范围内，变动成本单位数是不变的实际产能：考虑正常运营条件、平均故障和错误、节假日以及其他现实因素下的产能理论产能：所有营运均全速进行、没有任何故障、没有节假日或其他干扰因素下的产出上限●实际产能比理论产能更适合作为分摊成本的基础产能如果设计过高：固定成本投入过大；机会成本过高；生产单位产品的固定成本摊销过大产能如果设计过低：人工成本过高（需加班生产）；损失订单；机器损耗过大正常产能利用：满足某期间内的平均客户需求，是一个长期工具，适用于持续若干年总预算产能利用：用于当前预算期，适用于短期计划成本动因：作业成本动因：明确哪些作业增值不增值，作业成本高于预期时，作业成本动因会突出差异数量成本动因：建立在使用数量基础上的作业总数，当成本动因数量相对低时，学习曲线使成本的增加速度小于产量增长，即边际生产率递增。
结构性成本动因：建立在公司全面战略基础上的长期成本动因●四种类型：规模，经验水平，技术，复杂性执行性成本动因：以降低营运成本为目标的短期决策●三种类型：员工参与，生产流程设计，供应商关系成本分配方法：实际成本法：所有成本按照实际发生数记录，实际成本直到会计期末才能确定实际成本法优势：最准确实际成本法缺陷：信息滞后，由于固定成本一致，不同阶段生产的单位成本不同正常成本法：直接材料和直接人工采用实际成本，间接成本按照预定的分摊率进行分摊正常成本法优点：消除间接成本各期波动，各期数据易比较正常成本法缺点：直接材料和直接人工的实际成本仍信息滞后正常成本法分摊固定成本会出现：分摊不足（产量未到预测值）和过度分摊（产量超过预测值）分摊不足与过度分摊的处理：●如果差异不重大，可以直接调整销货成本●如果差异重大，应根据存货和销货成本的相对规模按比例分配净差异●10%以下会认为差异不重大。
美国注册管理会计师(CMA) 2020新版P1 第四章 成本管理02
本章主要内容
本章主要内容 第一节 计量概念 第二节 成本计算系统 第三节 间接成本 第四节 供应链管理 第五节 业务流程改进
第四章 成本管理
成本核算
计量概念
成本计算 系统
间接成本
1.成本习性和成本 对象 2.实际成本 和正常 成本 3.标准成本 4.吸纳（完全）成 本法 5.变动（直 接）成 本法 6.联 产品和副产品 的 成本法
1.价值链分析 2.增值概念 3.流程分析, 再设计, 和标准化 4.作业管 理 5.持续改进概念 6.最佳实践分析 7.质量成本分析 8.高效的会计流程
第二节 成本制度
知识点一 分批成本法VS分步成本法 知识点二 分批成本法 知识点三 分步成本法 知识点三 作业成本法 知识点五 生命周期成本法
知识点一 分批成本法VS分步成本法
1.分批成本法 2.分步成本法 3.作业成本法 4.生命周期成本 法
1.固定和变动 间接费用 2. 全厂间接费 用和部门（车 间）间接费用 3.分摊基础的 确定 4.服务 部门成 本的 分配
成本管理
供应链管 理
业务流程 改进
1.精益制造资源管 理技术 2.企业资 源计划 3.约束理论 4.产能管理和分析
【答案】B 【解析】分批法适用于产品或服务的成本能 够并且往往需要追踪和分配至具体工作或服 务的情况，主要应用于制造业、商业和服务
业，一般不应用于银行等金融业公司。
知识点二 分批成本法
二、分批成本法下的损耗、返工及废料处理 1.损耗：不可接受的材料或产品，将被丢
弃或削价处理； 2.返工：已完工产品必须增加工作量、返
则该批次游艇的总成本如何计算？
知识点二 分批成本法
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