建筑项目策划1、组织机构及岗位设置

厦门世茂X2014P01地块（02地块02-1#楼及北区地下室）主体工程

组织机构及岗位设置

中建海峡建设发展有限公司

CSCEC Strait Construction and Development Co.，Ltd

目录

1、工程建设概况....................................... 错误!未定义书签。

2、组织机构及岗位设置 (3)

2.1 项目组织机构 (3)

2.1.1 项目总承包管理 (3)

2.1.2 管理机构设置 (4)

2.1.3 项目组织机构图 (6)

2.2 各岗位职责 (8)

2.2.1 项目经理 (8)

2.2.2 生产经理 (9)

2.2.3 项目总工程师 (10)

2.2.4 项目质量总监 (10)

2.2.5 项目安全总监 (11)

2.2.6 项目商务经理 (11)

2.2.7工程管理部职责 (12)

2.2.8技术质量部职责 (13)

2.2.9安全生产监督管理部职责 (15)

2.2.10商务部职责 (16)

2.2.11综合办公室职责 (16)

1、工程建设概况

本工程位于厦门市翔安区滨海大道与新城中路（X434县道）交叉口东南侧，即翔安海峡现代城南侧。共包括2栋高层建筑（31层）、沿街商业及小区配套、地下车库及市政设施组成，建筑面积共计约71,692平方米,地上建筑面积59,829m2，地下建筑面积11,800m2。高层建筑高度93.6m，一层商业4.5m。

建设概况一览表

工程名称厦门世茂X2014P01地块

（02地块02-1#楼及北区

地下室）主体工程

工程地址

厦门市翔安区滨海大道与新城

中路交叉口东南侧

建设单位厦门世茂新纪元置业有

限公司

勘察单位厦门华岩勘测设计有限公司

设计单位中元（厦门）工程设计研

究院有限公司

监理单位

厦门中建东北监理咨询有限公

司

质量监督部门厦门市翔安区建设工程

质量安全监督站

施工单位中建海峡建设发展有限公司

合同工期 687日历天总投资额7787.5218万

建筑功能

地下室两层，平时为车库、设备等用房，战时为人防；地上两栋共4个单元31层住宅楼，裙楼为商场。

2、组织机构及岗位设置

项目部按总承包管理模式实施项目法施工，成立厦门世茂X2014P01地块（02地块）工程项目经理部，项目经理部本着科学管理、精干高效、结构合理的原则，选配在同类工程的总承包管理中均具有丰富的施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成，通过建立科学的项目管理制度，完善质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，使整个工程的实施处于总承包商强有力的控制之下，实现对业主的承诺。

2.1 项目组织机构

2.1.1 项目总承包管理

施工总承包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位（含业主指定分包）和劳务作业单位。包括用地红线范围内的市政工程等；总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

工程管理的具体措施

控制措施：“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”。

运行机制：“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”。

组织机构：“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。

推行主体：项目经理责任制、项目成本核算制、价本分离、风险抵押责任制。

基本内容：“三管理，三控制，一协调”。即进度、质量、成本控制，安全、信息、合同管理和组织协调。

管理目标：“四个一”。即一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一个好工程。

2.1.2 管理机构设置

㈠项目经理部的设立遵循下列步骤

根据公司批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。组织形式和管理任务的确定已充分考虑：项目特点、规模以及企业管理水平和人员素质等综合因素。组织形式和管理任务的确定是项目经理部设置的前提和依据，对项目经理部的结构和层次起着决定性的作用。

确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

根据项目经理部的组织形式和管理任务确定了项目经理部的结构层次。在职能部门和工作岗位的设置时，除适应企业已有的管理模式外，同时考虑了命令传递的高效化和项目经理部成员工作途径的适应性。

根据部门和岗位设置确定了管理人员、岗位职责，明确了沟通途径和指令渠道。

在组织分工确定后，项目经理根据“项目管理目标责任书”对项目管理目标进行分解、细化，使得目标落实到岗、到人。

在项目经理的领导下，进一步制定项目经理部的管理制度，做到责任具体、权力到位、利益明确。在此基础上，详细制定目标责任考核和奖惩制度，使得勤有所奖、懒有所罚，从而保证项目经理部的运行有章可循。

㈡项目经理部组织机构设置的原则

⑴目的性原则。机构设置的根本目的是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

⑵精干高效原则。组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，

简化机构，做到精干高效。从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

⑶管理跨度和分层统一的原则。管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。

⑷业务系统化管理原则。施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

⑸弹性和流动性原则。工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

⑹项目组织与企业组织一体化原则。项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。

㈢项目经理部的组织层次

施工总承包项目组织管理包括企业保障层、项目决策和总承包管理层、专业项目管理层、项目作业实施层四个层面。

⑴上级保障层：针对体育馆这样结构复杂、造型奇特的大型工程建设项目，企业总部将成立工程指挥部，公司副总担任指挥长，在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障。

⑵项目决策和总承包管理层：项目决策和总承包管理层即以项目经理为首、由项目副经理、总工程师等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的总承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和总承包管理行为都集中于决策和总承包管理层，其中项目经理是领导核心。

⑶项目管理层：项目管理层是指在总承包管理层的直接领导下的各个的项目职能部门，专业项目职能部门由各部门经理与相应专业工程师以及专业工程管理人员组成。其主要职责功能是各专业职能具体实施的直接指挥和管理者，根据分包方或劳务作业合同