非人的人力资源管理心得_学习非人人力资源管理体会

非人的人力资源管理心得_学习非人人力

资源管理体会

人力资源管理最要的内容就是怎样识人、用人、留人。下面是为大家带来的非人的人力资源管理心得，希望可以帮助大家。

15-16 日这两天时间里，来自北京的温文尔雅的黄青榕讲师，与我们共同分享了这个我从未接触过的话题: 非人力资源经理人的人力资源管理。人力资源管理是站在企业经营管理层面上对人这个经营要素做科学化的管理，是在经济学与人本思想指导下，通过配置、任用、开发、报酬、保护等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，实现最优的组织绩效。组织绩效是通过个体绩效的有机组织来实现。人力资源管理体系包括战略目标、企业文化、选人、用人、育人、留人。人力资源管理的四种技能: 人力盘点、找到对的人、用好人育好人、激励人留住人; 三把利器: 胜任能力、绩效管理、支持沟通;两个原理: 冰山原理、需求层次; 一大资源。

人力盘点首先要掌握人力资源的宏观状况，然后进入个体分析，建立岗位序列、岗位说明书，评估胜任能力，利用九宫图进行人才盘点。识人三方面: 业务胜任能力、任职动力、性格与工作作风。面试尚需要一定技巧，面试之前要回顾工作职责，设计面试目标，确定所需面试次数; 并开会决定分配面试责任，详细阅读应聘

者的简历;并设想他可能的优缺点，设计询问的问题顺序。面试之中，要建立和谐的气氛，帮助应聘者缓和情绪。面试之后，要所有面试者共同讨论综合各项结果再做决定。绩效管理是指各级管理者和为了达到组织目标共同参与的绩效计划制度、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人和组织的绩效。

平衡计分卡包含四方面的关系: 财务方面，我们如何看待所有者提出的财务目标? 为确保财务的成功，我们应如何面对股东? 客户市场方面，我们如何看待希望吸引到的客户? 为完成使命，我们应如何面对客户?内部管理方面，为了客户，我们必须在何处有优秀的表现? 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么? 人员与发展方面，我们如何取得更好的发展? 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力? 绩效管理循环圈(戴明循环) PDCA,即计划、执行、检查、改进。个人成长三途径: 在工作实践中学会，在被指点中领悟，在自我内省中领悟。建立支持性沟通要做到，判断事，不论断人;坦诚负责，非虚以应付; 具体描述，非笼统概括; 积极建设性，非消极武断性。

马斯洛的需要层次理论认为人有五个层次的需要，首先是生理需要，包括呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性; 其次是安全需求，包括人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全; 再次是归属需求，包括爱情、友情、性亲密;再次是尊重的需求，包括自我尊重、信

心、成就、对他人尊重、被他人尊重; 最后是自我实现，包括道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。总之，人力资源管理最要的内容就是怎样识人。通过这两天的学习，我不仅消除了曾经对人力资源部门的不理解，而且还对这个全新的课题产生了浓厚的兴趣，俗话说: 师傅领进门，修行在个人。我将在这个基础上进一步学习，更好地胜任自己的工作。

非人的人力资源管理心得范文2这两天时间里，资深的蒋伟良讲师，与我们共同分享了这个我们以此并未接触过的话题: 非人力资源经理人的人力资源管理。人力资源管理是站在企业经营管理层面上对人这个经营要素做科学化的管理，是在经济学与人本思想指导下，通过配置、任用、开发、报酬、保护等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，实现最优的组织绩效。组织绩效是通过个体绩效的有机组织来实现。人力资源管理体系包括战略目标、企业文化、选人、用人、育人、留人。人力资源管理的四种技能: 人力规划、找到对的人、用好人育好人、激励人留住人; 三把利器: 职位分析、绩效管理、支持沟通;两个原理: 冰山原理、需求层次; 一大资源。

人力盘点首先要掌握人力资源的宏观状况，然后进入个体分析，建立岗位序列、岗位说明书，评估胜任能力，利用情境进行人才盘点。识人三方面: 业务胜任能力、任职动力、性格与工作作风。面试尚需要一定技巧，面试之前要回顾工作职责，设计面试目标，确定所需面试次数; 并开会决定分配面试责任，详细阅读应聘者的

简历; 并设想他可能的优缺点，设计询问的问题顺序。面试之中，要建立和谐的气氛，帮助应聘者缓和情绪。面试之后，要所有面试者共同讨论综合各项结果再做决定。绩效管理是指各级管理者和为了达到组织目标共同参与的绩效计划制度、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，目的是持续提升个人和组织的绩效。个人成长三途径: 在工作实践中学会，在被指点中领悟，在自我内省中领悟。建立支持性沟通要做到，判断事，不论断人;坦诚负责，非虚以应付; 具体描述，非笼统概括; 积极建设性，非消极武断性。

小组感触非常深刻的是领导模式与员工的成熟水平匹配图。培训中很生动，鼓动大家积极思考问题。总之，人力资源管理最要的内容就是怎样识人、用人、留人。在人力资源部及导师的精心准备下，我们学到不少以前没有掌握的人力资源管理知识，观念上有改变，小组各领导人真贯彻试行，我们不仅消除了曾经对人力资源部门的不理解，而且还对这个全新的课题产生了浓厚的兴趣，俗话说: 师傅领进门，修行在个人。

我将在这个基础上进一步学习，更好地胜任自己的工作。3.管理者任职资格行为标准需要优化改进汇总3.1 采购开发部: 3.1.1 没有做到定期对部门工作改进情况进行评估、检查，以达到所要求的绩效; 3.1.2 有关注下属的培养，但没能与下属一起商定具体的个人发展目标、培训方法、改进措施，无法达到有力提升下属能力的效果; 3.1.3 没有对工作中的成功经验与失败教训进行总结，没有

建立案例库并不断予以充实; 3.2 国际市场部: 3.3 研发中试部: 见自我诊断报告。中试部内部诊断稿1130. ppt 3.4 研发软件部: 3.4.1 任务管理中指导和控制工作计划的实施需要改进。措施: 用更互信的方式沟通，使成员发自内心地去努力工作，使工作计划更快更好完成。3.4.2 项目任务进度的有效控制还需改进措施: 建立合理有效的管理制度3.5 力资源部企业文化组: 3. 5. 1 沟通能力和方式上需进一步改进。3. 5. 2 执行能力上需加强资源协调行动，达成团队推力。3.6 品管部QA 组: 3.6.1 缺乏与下属沟通，对下属的工作、生活关注较少，没有对下属做到情境管理，不能充分发挥人员的工作激情. 3.6.2 对目标完成情况评估不足，没有结合投入产出分析提出绩效改进目标4.四种管理风格及情境管理，学习中很有体会，组员各自调查和实践中，提出希望具体事有机结合使用这种先进的管理方式。

4.1 采购开发部4.1.1 11 月30 日上午，与下属唐霞、李兆佩、胡恩荣、刘新兵分别进行了沟通; 4.1.2 下属的自我评价: 四位都自认为自己属于Y 理论的倡导者; 4.1.3 下属对我的评价: 四位下属都认为我属于Y 理论的管理者; 4.1.4 下属的成熟水平: 我认为四位下属的成熟水平都基本处于心态和能力都比较强的情境。4.1.5 领导模式: 鉴于采购开发部的工作，职责本身就是来解决性质不同的事务问题(降价、样本跟进、协调处理交付、品质问题)，我的管理模式是: (1) 例行的工作，可采取授权式进行管理; (2) 对于处理降价、样本跟进、协调其他部门工作的事务，我会视各人在具体