客户为导向的组织架构
营销公司组织架构策划书3篇
营销公司组织架构策划书3篇篇一营销公司组织架构策划书一、策划背景随着市场竞争的日益激烈，营销公司需要不断优化组织架构，以提高效率和竞争力。
本策划书旨在为营销公司设计一个合理的组织架构，以适应公司的发展战略和业务需求。
二、公司概述[公司名称]营销公司是一家专注于[产品或服务]的营销公司，成立于[成立年份]，总部位于[总部地点]。
公司的使命是为客户提供专业的营销解决方案，帮助客户提升品牌知名度和销售业绩。
三、组织架构目标1. 提高运营效率2. 增强市场竞争力3. 促进团队合作4. 适应公司发展战略四、组织架构设计原则1. 以客户为中心2. 以市场为导向3. 精简高效4. 分工明确5. 协同合作五、组织架构图[插入组织架构图]六、部门职责1. 营销部（1）制定营销策略（2）负责市场调研和分析（3）组织和实施营销活动（4）管理客户关系2. 销售部（1）完成销售任务（2）开拓市场（3）与客户沟通和反馈（4）维护客户关系3. 客服部（1）处理客户投诉和咨询（2）提供售后服务（3）收集客户反馈意见4. 策划部（1）制定营销方案（3）设计宣传海报和广告视频5. 财务部（1）负责财务管理和预算（2）核算成本和费用（3）编制财务报表和报告6. 人力资源部（1）招聘和培训员工（2）制定绩效考核制度（3）处理员工关系七、岗位描述1. 营销总监（1）制定营销策略和计划（2）领导和管理营销团队（3）与其他部门协调合作（4）负责公司品牌建设和推广2. 销售总监（1）制定销售计划和目标（2）领导和管理销售团队（3）开拓市场和客户资源（4）完成销售任务和业绩指标3. 客服经理（1）处理客户投诉和咨询（2）提供售后服务（3）收集客户反馈意见（4）维护客户关系4. 策划经理（1）制定营销方案和计划（3）设计宣传海报和广告视频（4）与其他部门协调合作5. 财务经理（1）负责财务管理和预算（2）核算成本和费用（3）编制财务报表和报告（4）协助制定营销策略6. 人力资源经理（1）招聘和培训员工（2）制定绩效考核制度（3）处理员工关系（4）协助制定公司发展战略八、人员配置根据公司的业务需求和组织架构设计，合理配置人员，确保每个部门和岗位都有足够的人员来完成工作任务。
营销公司组织架构策划书3篇
营销公司组织架构策划书3篇篇一营销公司组织架构策划书一、引言随着市场竞争的日益激烈，营销公司需要建立一个高效、灵活的组织架构，以满足客户需求，提高市场竞争力。
本策划书旨在设计一个适合营销公司的组织架构，明确各部门的职责和权限，提高公司的运营效率和管理水平。
二、公司概述[公司名称]营销公司是一家专注于[行业领域]的营销服务提供商，致力于为客户提供全方位的营销解决方案。
公司拥有一支专业的营销团队，具备丰富的行业经验和专业知识，能够为客户提供定制化的营销服务。
三、组织架构设计原则1. 以客户为中心：组织架构设计应围绕客户需求展开，确保公司能够快速响应客户需求，提供优质的服务。
2. 专业化分工：根据公司的业务特点和发展需求，进行专业化分工，提高工作效率和质量。
3. 灵活性：组织架构应具备一定的灵活性，能够根据市场变化和业务发展进行调整和优化。
4. 协同合作：强调部门之间的协同合作，打破部门壁垒，提高工作效率和团队凝聚力。
四、组织架构设计1. 总经理办公室负责公司的整体运营管理，制定公司的发展战略和经营计划。
协调各部门之间的工作，确保公司的各项工作顺利进行。
负责公司的对外联络和公关工作，维护公司的良好形象。
2. 市场营销部负责市场调研和分析，了解市场需求和竞争态势。
制定市场营销策略和推广方案，提高公司的品牌知名度和市场占有率。
负责客户关系管理，维护客户关系，提高客户满意度。
3. 销售部负责公司产品的销售工作，完成销售任务和目标。
开拓新客户，拓展销售渠道，提高销售业绩。
了解客户需求，提供个性化的解决方案，满足客户需求。
4. 创意策划部负责公司的创意策划工作，提供创新的营销方案和创意设计。
与市场营销部和销售部紧密合作，确保创意策划方案的可行性和有效性。
负责公司的品牌形象设计和宣传物料的制作。
5. 数字营销部负责公司的数字营销工作，包括网站建设、SEO 优化、社交媒体营销等。
制定数字营销策略和推广方案，提高公司的网络曝光度和流量。
组织架构调整方案
组织架构调整方案经过深入研究与分析，本次准备提出一份组织架构调整方案，旨在优化现有的组织结构，进一步提升全公司的工作效率和竞争力。
现向诸位领导和部门负责人提出以下调整方案，供评审与讨论。
一、调整背景及目标随着市场环境的不断变化和公司战略的调整，我们认识到当前的组织架构已不能完全适应业务需求。
因此，本次调整的目标旨在提高公司内部的协作效率、推动决策的迅速落地，降低沟通和管理成本，进一步提升整体运营效率和企业竞争力。
二、调整原则1. 以客户为导向：立足于客户需求，优化组织架构，提高服务水平和客户满意度。
2. 职能流程整合：合理划分职责范围，推动各职能部门之间的有效沟通与协作。
3. 简化管理层级：精简决策过程，提高管理效率，加强高层领导与基层员工的沟通与互动。
三、调整内容根据以上调整原则，我们提出以下具体的组织架构调整方案：1. 合并相关职能部门：根据业务流程和岗位职责的相似性，将现有的某些职能部门进行合并，以减少冗余和重复工作，提高问题解决效率。
2. 职能交叉培训：调整组织结构后，将职能部门之间进行交叉培训，提高员工的综合素质和能力，适应新的工作要求。
3. 设置项目团队：设立跨部门的项目团队，负责公司重大项目的推进与管理。
这样可以加强不同部门之间的协作，提高项目执行效率，确保项目顺利完成。
4. 调整管理层级：对管理层层级进行调整，缩短决策链条，加强决策的灵活性和执行力。
同时，加强顶层领导与基层员工的沟通和联系，增强组织的凝聚力和向心力。
四、调整方案实施为了确保调整方案的顺利推进，我们建议采取以下步骤：1. 成立调整方案实施小组，负责统筹规划、具体安排和监督整个调整过程。
2. 制定详细的执行计划，明确每个阶段的任务和目标，并制定相应的工作指引与流程。
3. 提前进行内部沟通和培训，使全体员工对调整方案充分了解，并为其做好准备。
4. 逐步推进调整方案的各项任务，跟踪并及时评估调整效果，根据需要做出相应的调整和优化。
华为营销组织架构解读
华为营销组织架构解读在当今全球化市场中，企业的市场营销策略和组织架构变得至关重要。
作为一家全球知名的科技公司，华为在其营销组织架构上也有着独特的特点和优势。
本文将从不同层面解读华为的营销组织架构。
首先，华为的营销组织架构是以客户为中心的。
华为始终将客户需求放在首位，不断优化产品和服务，为客户提供更好的体验。
在营销组织架构上，华为设立了客户关系管理部门，专门负责与客户沟通和协调，及时解决客户遇到的问题。
通过这样的组织架构，华为能够更好地理解客户需求，提供更加个性化的解决方案，提升客户满意度。
其次，华为的营销组织架构是扁平化的。
相比于传统的层级严谨的组织结构，华为更注重快速决策和高效执行。
在营销部门中，华为设立了多个小组，每个小组负责不同的市场和产品线，快速反应市场变化。
这种扁平化的组织结构有利于信息的快速流通和问题的快速解决，提高了工作效率和灵活性。
此外，华为的营销组织架构是全球化的。
作为一家全球性公司，华为在各个国家和地区设立了本地化的营销团队，深入了解当地市场情况，制定针对性的营销策略。
这种全球化的组织架构有助于华为更好地适应不同国家和地区的文化和市场需求，提升了公司在国际市场的竞争力。
最后，华为的营销组织架构是技术驱动的。
作为一家科技公司，华为在营销领域也倡导技术创新和数字化转型。
在营销团队中，华为设立了数字营销部门，负责研究和应用最新的数字营销技术，提升营销效果和效率。
通过技术驱动的组织架构，华为能够更好地把握市场趋势，实现营销的智能化和个性化。
综上所述，华为的营销组织架构在客户导向、扁平化、全球化和技术驱动等方面有着独特的优势和特点。
这种组织架构不仅有利于提升客户满意度和市场竞争力，也有助于华为在全球市场中持续发展和成长。
期待华为在未来的发展中能够继续保持创新精神，不断完善营销组织架构，实现更加可持续的发展。
华为产品线组织架构
华为产品线组织架构
华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，其产品线涵盖了智能手机、笔记本电脑、平板电脑、智能穿戴、智能家居、云计算、物联网等多个领域。
为了更好地管理这些产品线，华为采用了一种独特的组织架构。
华为的产品线组织架构是以业务为中心的。
华为将其业务划分为不同的产品线，每个产品线都有自己的研发、销售和服务团队。
这种组织架构使得华为能够更好地专注于每个产品线的发展，提高产品的质量和竞争力。
华为的产品线组织架构是分布式的。
华为在全球范围内设有多个研发中心、销售中心和服务中心，每个中心都负责特定的产品线。
这种分布式的组织架构使得华为能够更好地适应不同地区的市场需求和文化差异，提高产品的本地化程度。
华为的产品线组织架构是高度协同的。
华为各个产品线之间紧密合作，共享资源和技术，以提高整个公司的效率和创新能力。
例如，华为的智能手机和笔记本电脑产品线共享了很多技术和设计资源，使得这两个产品线都能够获得更好的发展。
华为的产品线组织架构是以客户为中心的。
华为始终将客户需求放在首位，不断优化产品和服务，以满足客户的需求。
华为的产品线组织架构使得公司能够更好地了解客户需求，提供更好的产品和服
务，从而赢得客户的信任和支持。
华为的产品线组织架构是一种高效、协同、客户导向的组织架构，使得公司能够更好地管理和发展其多元化的产品线，提高产品的质量和竞争力，为客户提供更好的产品和服务。
公司组织架构的市场导向与战略定位
公司组织架构的市场导向与战略定位在现代商业竞争激烈的环境下，公司的组织架构以及市场导向和战略定位的相互关系尤为重要。
本文将从市场导向和战略定位两个方面探讨公司组织架构的设计与运作，并分析它们之间的相互影响。
一、市场导向对公司组织架构的影响市场导向是企业获取市场竞争优势的关键。
它要求企业通过深入了解市场需求和竞争对手来制定相应的战略和组织设计，以适应市场变化和满足客户需求。
市场导向的核心是将顾客放在中心位置，并以顾客为导向来进行决策和行动。
基于市场导向的要求，公司组织架构需要满足以下几个方面的要求：1. 顾客导向：组织架构应该将顾客放在核心位置，各个部门应该紧密协作，以满足顾客需求为目标。
同时，公司需要建立有效的沟通机制，及时获取顾客反馈，以便及时调整战略和组织架构。
2. 灵活性：市场环境变化迅速，公司需要能够及时调整组织结构，以适应市场需求的变化。
灵活的组织架构可以使公司更加快速地响应市场并做出决策。
3. 创新能力：市场导向需要公司具备持续的创新能力，组织架构应该鼓励员工发挥创造力，促进新产品和新服务的研发和推出。
二、战略定位对公司组织架构的影响战略定位是公司长期发展的方向和目标的选择，也是企业在市场中的定位和竞争优势的来源。
战略定位要求公司根据市场需求和自身竞争实力，选择适合自己的市场定位和发展方向，并做出相应的组织架构安排。
在战略定位下，公司组织架构需要考虑以下几个方面：1. 分工与合作：公司需要根据战略定位划分不同的业务部门，并明确各部门之间的责任和合作关系。
不同的战略定位要求不同的业务布局和组织结构，例如，市场开发型战略需要拓展市场部门的强大支持，而产品创新型战略需要加强研发部门的能力。
2. 控制与推进：战略定位要求公司建立适当的权责关系和管理控制机制。
组织架构应明确领导层的决策权和责任，并在整个公司范围内推动战略的实施和执行。
3. 人力资源管理：公司需要针对不同战略定位的需求，培养和吸引具备相应能力和经验的人才。
第5章 创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚
第3部分密切联系顾客第5章创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚5.1 复习笔记一、创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚1．传统组织架构与现代顾客导向的公司组织架构的区别（见图5-1所示）图5-1 传统组织架构与现代顾客导向的公司组织架构①传统组织架构：金字塔顶端是总裁，管理人员在中间，一线人员和顾客在底层②现代顾客导向的公司组织架构：顶端是顾客：接下来是面对顾客和服务于顾客、使顾客满意的一线人员；再下来是中层管理者；最底层才是高层管理者。
2．顾客认知价值（1）顾客选择的标准：顾客是在有限的搜寻成本与知识、流动性和收入约束下，追求价值最大化。
（2）顾客感知价值（customer perceived value，CPV）①定义顾客感知价值是指潜在顾客评估一个产品或服务或其他选择方案整体所得利益与所付成本之差。
②顾客感知价值的决定因素（见图5-2所示）图5-2 顾客感知价值的决定因素a．整体顾客利益（total customer benefit）是顾客从某一特定的产品或服务中，由于产品、服务、人员和形象等原因，在经济性、功能性和心理性上所期望获得的一组利益的认知货币价值。
b．整体顾客成本（total customer cost）是顾客在评估、获得、使用和处理该产品或服务时发生的一组认知成本支出，包括货币成本、时间成本、精力成本和心理成本。
③顾客感知价值是基于顾客对不同的选择上的所获得的整体利益与所支付的整体成本之间的差。
顾客得到利益。
也要有所支出。
顾客根据两种价值提供物V1和V2的比值V1∶V2作出选择，如果比值大于1就选择V1，如果比值小于1就选择V2，如果比值相等就无所谓。
（3）价值观念的应用顾客价值分析（customer value analysis）的步骤包括：①确认顾客价值的主要属性和利益。
询问顾客当他们选择产品和销售商时所在意的产品属性、提供的利益和绩效水平。
②定量评估不同属性和利益的重要性。
请顾客对不同的属性和利旋按重要程度打分。
营销组织模式
营销组织模式
营销组织模式是指企业在制定营销策略并实施时，所采取的管理方法与组织架构。
针对不同的市场环境和企业发展阶段，企业可以采取不同的营销组织模式，以提高企业的市场竞争力。
在营销组织模式方面，主要可以分为以下几种：
1.产品导向型组织模式：这种营销组织模式主要是以产品为中心，通过深入研究用户需求，为用户提供高质量的产品和服务。
这种组织模式通常适用于技术含量较高的行业，如科技、医疗等领域。
2.市场导向型组织模式：这种营销组织模式是以市场为中心，以满足消费者需求为导向，以创造市场需求为目标。
这种组织模式通常适用于成熟市场，以适应消费者越来越高的需求和要求。
3.客户导向型组织模式：这种营销组织模式是以客户为中心，通过了解客户需求和喜好，寻求与客户建立长期稳定的关系，以提高客户忠诚度和市场份额。
这种组织模式通常适用于服务型行业，如银行、旅游等。
4.资源共享型组织模式：这种营销组织模式强调企业内部资源的共享和整合，以达到资源最大化利用的目的。
这种组织模式通常适用于大型企业，可以优化资源配置，提高效率。
5.团队协作型组织模式：这种营销组织模式强调团队协作与合作，通过创造积极、合作、创新的企业文化来提高企业的市场竞争力。
这种组织模式通常适用于快速成长的企业，可以促进公司发展。
综上所述，企业在选择营销组织模式时，应结合自身的实际情况，选
择适合自己的营销组织模式。
不同的组织模式虽然都有各自的优点和适用领域，但企业在实际运营中也许需要根据市场环境和自身发展阶段的变化进行适当的调整和变通。
组织架构设计原则
组织架构设计原则组织架构是指一个企业或组织内部各个部门之间的关系和职责划分。
良好的组织架构设计可以有效地提高组织的运作效率和协调性，使各个部门之间能够更好地协同工作。
以下是一些常见的组织架构设计原则，可以帮助企业或组织在设计组织架构时做出明智的决策。
1. 简洁性原则组织架构应该尽量简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能。
过于复杂的组织架构会导致信息传递的延迟和决策的滞后，降低组织的响应速度和灵活性。
2. 分工原则组织架构应该根据不同部门的职能和任务来进行合理的分工。
每个部门应该有明确的职责和权限，避免职责重叠或职责不清的情况发生。
通过合理的分工可以提高工作效率和协作效果。
3. 协调性原则组织架构应该能够促进各个部门之间的协调和合作。
不同部门之间应该有良好的沟通渠道和信息共享机制，避免信息孤岛和部门之间的壁垒。
协调性的提高可以促进组织内部的协同工作，提高整体绩效。
4. 弹性原则组织架构应该具有一定的弹性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展。
随着企业或组织的发展，组织架构需要能够灵活调整和扩展，以适应新的需求和挑战。
5. 透明度原则组织架构应该具有透明度，让组织内部的成员清楚地了解自己的职责和所在部门的位置。
透明的组织架构可以提高员工的工作动力和归属感，促进组织内部的沟通和合作。
6. 客户导向原则组织架构应该以客户为导向，将客户的需求和满意度放在首位。
各个部门的职责和工作应该紧密围绕客户需求展开，以提供优质的产品和服务。
客户导向的组织架构可以帮助企业或组织更好地满足市场需求，提高竞争力。
7. 可持续性原则组织架构应该具有可持续性，能够长期稳定地支持组织的发展。
在设计组织架构时应考虑到组织的发展战略和未来的需求，避免频繁的重组和调整带来的不稳定性和不确定性。
总结：以上是一些常见的组织架构设计原则，企业或组织在设计组织架构时可以参考这些原则，根据自身的情况和需求做出合理的决策。
一个良好的组织架构设计可以帮助企业或组织提高工作效率、协同效果和竞争力，实现可持续发展。
华为的企业架构方法论
华为的企业架构方法论华为作为全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其成功的企业架构方法论也是业界瞩目的焦点之一。
华为的企业架构方法论以高效、灵活和可持续发展为核心，致力于推动企业的创新和转型，实现持续增长。
本文将从华为的组织结构、战略规划以及技术创新等方面探讨华为的企业架构方法论。
一、组织结构的创新华为的组织结构以“客户至上”为导向，倡导扁平化管理。
华为将全球业务划分为多个业务单元，每个业务单元负责特定的产品线或市场。
这种组织结构有助于加强团队的协作和沟通，提高决策效率。
此外，华为还建立了一套完善的人才管理体系，通过激励机制和培训计划，吸引和留住了大批优秀的人才，为企业的创新和发展提供了强有力的支持。
二、战略规划的前瞻性华为的战略规划以技术创新和市场需求为驱动，注重前瞻性的布局和灵活的调整。
华为积极参与国际标准制定，与全球合作伙伴共同推进技术的发展和应用。
同时，华为注重产品的差异化和创新，为客户提供更具竞争力的解决方案。
华为还通过与合作伙伴的紧密合作，共同开拓市场，实现互利共赢。
这种前瞻性的战略规划使得华为能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
三、技术创新的驱动力华为将技术创新视作企业发展的核心竞争力。
华为坚持自主创新和自主研发，投入大量资源用于研究和开发。
华为拥有全球领先的技术研发团队，致力于推动通信技术的进步和应用。
华为还积极与全球学术界和研究机构合作，共同开展前沿技术的研究。
华为在5G、人工智能、物联网等领域取得了一系列重要的突破，为行业的发展做出了积极贡献。
四、全球化战略的实施华为的全球化战略是企业架构的重要组成部分。
华为积极拓展海外市场，建立了全球的销售和服务网络。
华为在全球范围内设立了多个研发中心和创新实验室，与本地合作伙伴共同研发和推广解决方案。
华为还与当地政府和企业建立了紧密的合作关系，共同促进当地经济的发展。
华为的全球化战略使得企业能够更好地适应不同国家和地区的市场需求，实现全球资源的优化配置。
以客户为中心的企业管理理念
以客户为中心的企业管理理念企业管理理念是指企业在运营过程中所遵循的一种思想导向和行动准则。
以客户为中心的企业管理理念是一种以满足客户需求为核心的经营理念。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得长期成功，就必须将客户的需求和满意度放在首要位置，以客户为中心成为企业管理的重要标准。
一、客户需求的关键性客户需求是企业生存和发展的基石。
一家企业的成功与否，关键在于它是否能够理解和满足客户的需求。
只有深入了解客户的需求，企业才能提供具有价值的产品和服务，从而赢得客户的认可和忠诚。
因此，将客户需求置于核心位置是企业管理的基础。
二、客户导向的组织架构以客户为中心的企业管理理念要求企业将客户置于核心地位，并以此为导向来构建组织架构。
在组织架构中，需要明确客户的职责和权责，并建立相应的数据与反馈机制，以实现对客户需求的快速响应和持续改进。
通过建立客户服务部门或设立客户经理岗位，企业可以更好地与客户沟通与合作，提高服务质量和客户满意度。
三、客户关系管理客户关系管理是以客户为中心的企业管理理念的重要环节。
企业应该通过积极主动地与客户建立和维护良好的关系，不断了解和关注客户的需求和变化，及时调整和改进自身的产品和服务。
通过建立客户数据库、开展客户满意度调查和客户关怀活动，企业可以更好地了解客户需求，并根据客户个性化的要求提供定制化服务。
四、持续改进和创新以客户为中心的企业管理理念要求企业对经营过程进行持续改进和创新。
企业需要根据客户反馈和市场需求，不断提高产品的质量和性能，提供更好的解决方案。
同时，企业还应该积极探索新的商业模式和创新产品，提升企业的竞争力和吸引力，实现可持续发展。
五、员工参与和培训以客户为中心的企业管理理念需要员工积极参与和奉献。
企业应该鼓励员工关注客户需求，提高服务意识，以更加专业和负责的态度面对客户。
通过内部培训和沟通交流活动，企业可以帮助员工提升专业素质和职业能力，提高员工对客户需求的理解和满足能力。
组织架构设计原则
组织架构设计原则一、引言组织架构是一个组织内部各个部门和岗位之间关系的表现形式，是组织内部权责和职能分配的体现。
良好的组织架构设计能够促进组织的高效运转和协同工作，提高工作效率和绩效。
本文将介绍一些组织架构设计的原则，以帮助企业或组织建立一个合理的组织架构。
二、灵活性和适应性原则组织架构应具备灵活性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部业务的发展。
组织架构设计应该考虑到未来的发展方向和可能的变化，避免过于僵化和刻板，以便能够随时调整和优化组织结构。
三、明确的职责和权限原则组织架构设计应明确每个部门和岗位的职责和权限，避免职责重叠或职责不清晰的情况。
每个岗位的职责应与组织的整体目标和战略相一致，同时需要明确权限的范围和限制，以保证工作的高效推进。
四、协调与沟通原则组织架构设计应注重各个部门之间的协调和沟通。
不同部门之间的合作和信息共享是组织成功的关键。
设计时应考虑到部门之间的互动和协作，建立有效的沟通渠道和机制，以促进信息的流通和问题的解决。
五、效率和简洁原则组织架构设计应追求高效率和简洁性。
过于复杂的组织架构会增加决策的时间和成本，降低工作效率。
设计时应尽量减少层级和冗余，优化工作流程和决策路径，提高工作效率和决策效果。
六、人才发展和培养原则组织架构设计应注重人才发展和培养。
每个岗位的职责和要求应与员工的能力和发展方向相匹配，以激发员工的工作热情和积极性。
同时，组织架构应提供良好的晋升通道和培训机会，以吸引和留住优秀的人才。
七、客户导向原则组织架构设计应以客户为导向，将客户需求放在首位。
各个部门和岗位的设计应围绕客户需求展开，以提供优质的产品和服务。
组织架构设计时应充分考虑到客户的反馈和需求，及时调整和改进组织结构，以提高客户满意度和忠诚度。
八、创新和学习原则组织架构设计应鼓励创新和学习。
组织内部应建立学习型组织的文化和氛围，鼓励员工不断学习和提升自己的能力。
设计时应留出一定的空间和资源，以支持创新和新项目的发展，提高组织的竞争力和创造力。
运营商调整组织架构 循序淅进实现客户导向
段 ， 据 特 殊 需 求 适 当成 立 产 品 导 向 的 根 ３ Ｇ部 门也 是 有 必 要 的 。 前 述 联 通 员工 ”
认 为
３ 市场运营需加强 Ｇ
一
了新的要 求。
在 调 整 组 织架 构 的过 程 中 ， 些 问 题 也 表 现 出来 ， 一 一 个较 为突出的就 是， 对 ３ 针 Ｇ 业务 的服 务能 力亟 待加 强 。 中国 联 通 某 省 分 公 司 员 工告诉 记 者 ， 目前运 营 商 在运 营 ３ 时 大 多只在 ２ 模 式 上 进 Ｇ Ｇ 行 了简单 叠 加 ， 多 仍照 搬 了 很 ２ Ｇ运 营 模 式 。“ 种 模 式 肯 这 定 是 行 不 通 的 ， 为 ３ 要 因 Ｇ主
有取得 实 质性 的 进展 。
在中国电信， Ｇ的运营和 中国联通 ３ 基本相似， 由市场部总牵头， 面向家庭、 个人、 政企 的其它部 门等 配合市场部 完
成３ Ｇ的市 场 宣传、 广等。 推 “ 以客 户 为 导 向 的 组 织 架 构 固 然 是 未 来 的 发 展 方 向 ， 是 从 产 品 导 向 到 但 客 户 导 向是 个 循 序 渐 某 研 究 院 人 士 告 月９ １ 中 Ｅ 诉 记 者 ， 院 已接 到关 于 调 整 组 织 架 构 该 的正 式 通 知 ， 知 要 求 该 院 更 改 部 分 二 通 级 部 门的 名 称 ， 分别 撤 销 和成 立两 个 并
部门。
在 推 行客 户导 向的 组 织 架 构后 出现
商都强化了网络 建设部 门的队伍力量 ，
如 中 国 电信 早 前 成 立 的 移 动 建 设 部 ， 中国 联 通 的 网 络 建 设 部 和 运 行 维 护 中 心 ， 国 电信 的 移 动 建 设 部 和 网络 发 展 中
公司组织架构调整公告
公司组织架构调整公告尊敬的员工：为了适应市场发展的需要，提高公司的运营效率和竞争力，我公司决定进行一次组织架构调整。
特此发布公司组织架构调整公告，以便广大员工了解相关信息。
一、调整背景和目的随着市场环境和竞争态势的变化，公司需要更加灵活和高效的运营模式，以适应新的挑战和机遇。
这次组织架构调整的目的是提升公司的决策制定和执行能力，加强资源配置和协同合作，进一步优化业务流程和提高效率，以更好地满足客户的需求。
二、调整原则和方式1. 原则（1）以客户为中心，以市场为导向：调整后的组织架构将更加贴近市场需求和客户需求，加强市场开拓和产品研发能力，提高公司的竞争力。
（2）合理平衡内外部资源：在调整组织架构时，充分考虑员工个人发展和公司整体利益的平衡，尽可能减少对员工的不利影响。
2. 方式（1）优化管理层次：调整后的组织架构将精简管理层次，增强决策的敏捷性和执行的效率。
（2）重新划分职责和权限：通过重新划分职责和权限，明确各部门和岗位的职责范围，提高工作效率，减少决策和工作层级。
三、调整后的组织架构（在此处按照公司实际情况介绍具体的组织架构调整方案，包括各部门、职能和岗位的调整情况。
）四、调整的影响和保障措施1. 对员工的影响新的组织架构调整将涉及到一些岗位的合并、优化或调整，可能对部分员工的工作产生一定影响。
公司将在调整过程中给予员工必要的关怀与支持，确保员工的权益得到保障。
2. 沟通和培训为了让员工更好地适应新的组织架构，公司将加强内部沟通和培训工作，确保员工了解和适应新的工作职责和流程。
3. 工作保障无论是调整前的岗位还是调整后的岗位，公司都将根据员工的能力和业绩给予合理的工作安排和职业发展机会。
五、其他事项（根据实际情况，可在此部分添加其他需要通知员工的事项，如福利待遇、考核机制等。
）六、总结本次组织架构调整是公司迈向高效运营和持续发展的重要措施。
公司将充分发挥员工的智慧和创造力，以提高核心竞争力，实现更加优异的业绩。
客户为导向的组织架构.ppt
营销策划目标客户不准确，活动效果评估难
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改组的市场营销部
▪ 传统的市场营销部应该重新组建成客户部 ▪ 客户部的首要职责是建立客户关系，然后才是
推销具体产品
▪ 因此，产品经理和以客户为中心的职能部门应
该直接向客户关系总监，而不是向市场营销总 监汇报
▪ 提升客户体验时，往往停留在个别客户接触点上进行服务
优化，缺乏对客户全面系统的需求梳理和服务规划
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江苏人保的具体问题
▪ 角色缺位职责不清：省级分公司和地市分公司基本没有专
门的营销策划人员，没有按客户为中心组织分配产品管理 人员
▪ 营销执行主要在四级机构且分散，缺乏以客户为中心的统
一规划和集中管理，营销管理工作无专人负责，效率降低
出通过信息架构解决这些业务难题和瓶颈的商机
▪ 做为IBM的客户负责人（Account Owner)，只有
他们才最有资格和能力调动所有产品和服务部门 的资源
▪ 制定符合自己客户需要的客户发展策略和计划 ▪ 他们在整个公司的销售团队中是最举足轻重的
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客户为导向的架构
▪ 同时，各个产品和服务部门会根据行业部门的划
▪ 公司没有系统化的客户分群管理以及在分群基础上的客户
策略来支持相应的产品设计、营销、销售及服务等活动
▪ 因此产品设计与提供往往不能适应客户需求或市场变化 ▪ 营销活动没针对客户，营销评估反馈不能分解到个别客户 ▪ 在开展销售规划与资源配置工作时，主要考量产品线部门
的计划与渠道部门的计划，没有考虑从客户维度进行
而Account Owner则需要对这个用户所有和IBM相 关的部分负责
▪ Account Owner更着重于长期和稳定客户关系
组织架构设计原则
组织架构设计原则标题：组织架构设计原则引言概述：组织架构设计是企业管理中非常重要的一环，它直接影响着企业的运作效率和协作效果。
一个合理的组织架构设计能够匡助企业更好地实现战略目标，提高员工的工作效率和满意度。
在进行组织架构设计时，需要遵循一些原则，以确保设计的有效性和可持续性。
一、透明性原则1.1 简洁明了：组织架构设计应该简洁明了，能够清晰地展现企业的各个部门和职能之间的关系，避免过于复杂和繁琐的设计。
1.2 明确职责：每一个部门和岗位的职责都应该清晰明确，避免浮现职责不清、责任不明的情况，以确保工作的高效协作。
1.3 公开透明：组织架构设计应该对所有员工公开透明，让他们了解企业的组织结构和运作方式，增强员工的归属感和参预感。
二、灵便性原则2.1 可调整性：组织架构设计应该具有一定的灵便性，能够根据市场变化和业务需求进行调整和优化，以适应外部环境的变化。
2.2 创新性：组织架构设计应该鼓励创新和变革，能够激发员工的创造力和潜力，推动企业的持续发展。
2.3 多样性：组织架构设计应该考虑到员工的多样性和个性化需求，打破传统的等级制度和僵化结构，赋予员工更多的发展空间和选择权。
三、协作性原则3.1 横向协作：组织架构设计应该鼓励部门之间的横向协作，打破部门壁垒和信息孤岛，促进信息共享和资源整合。
3.2 纵向协作：组织架构设计应该促进上下级之间的有效沟通和协作，建立良好的领导与员工之间的关系，提高工作效率和执行力。
3.3 跨部门协作：组织架构设计应该鼓励跨部门的协作和团队合作，促进不同部门之间的交流与合作，实现全员参预和协同努力。
四、可持续性原则4.1 持续发展：组织架构设计应该考虑到企业的长期发展战略，确保设计的可持续性和适应性，能够支持企业的持续增长和发展。
4.2 员工培养：组织架构设计应该注重员工的培训和发展，提升员工的综合素质和能力，为企业的可持续发展提供人材保障。
4.3 制度建设：组织架构设计应该与企业的制度建设相结合，建立健全的管理制度和激励机制，为企业的可持续发展提供制度保障。
以客户为导向的企业管理
以客户为导向的企业管理客户为企业的生命线，企业的生命力完全来自于客户。
以客户为导向的企业管理是一种全新的管理理念，它的核心是把客户的需求和满意度放在第一位，以此提高企业的生产效率和效益。
更重要的是，这种管理方式可以让企业适应市场变化，保持竞争优势。
一、了解客户需求在以客户为导向的企业管理中，了解客户需求是关键。
企业管理者需要了解客户的需求和期望，并且通过市场营销调研方法来掌握客户的心理需求和行为习惯。
企业需要不断改进和提高产品和服务的质量，以迎合客户的需求。
二、建立品牌意识企业的品牌意识非常重要。
消费者通常会选择有品牌的产品和服务。
品牌能够帮助企业建立公信力和声誉，提高产品或服务的知名度和影响力。
因此，企业需要遵循市场规律，用独特的品牌形象来塑造企业的形象，创造企业的特色和优势。
三、生产过程中注重质量生产过程中注重质量是企业管理的关键。
只有加强质量管理，确保产品质量，才能够获得顾客的信任。
企业管理者要意识到产品质量的重要性，建立良好的质量控制体系，做到从源头上控制产品质量，以提高客户满意度和保持市场地位。
四、提供完善的售后服务售后服务是客户体验中的关键部分。
当客户心理有疑虑时，良好的售后服务可以使客户顺利消除疑虑，从而保持客户忠诚度。
企业必须为客户提供完善的售后服务，例如及时回复客户咨询、专业的技术支持、有用的建议和培训等。
客户在遇到问题时，希望能够获得企业的及时解决，这样他们才会对企业产生信任感和归属感。
五、建立良好的客户关系企业需要建立良好的客户关系，在开拓新客户的同时，也要维护老客户，提高客户终身价值。
企业通过各种手段建立客户档案，记录客户信息，积累客户反馈意见，了解客户的消费习惯和需求，制定出最优的客户策略，提出合理的建议，并在客户满意度调查后对客户反馈进行分析。
企业应该注重与客户的沟通和互动，增加客户与企业的粘性。
以客户为导向的企业管理方法是一个系统的管理理念，实现它需要企业高层的明确战略目标、完善的组织架构、共鸣的团队精神等支撑，更需要全员贯彻执行。
以客户为导向进行组织创新
提高企业竞争力
提升产品质量和服务水平
通过组织创新提高产品质量和服务水平，满足客户需求，提升企 业竞争力。
降低成本
通过组织创新优化资源配置，降低生产成本，提高企业盈利能力 。
打造品牌形象
通过组织创新提升品牌形象，扩大企业知名度，提高市场占有率 。
提升企业绩效
提高员工工作效率
通过组织创新改善工作环境， 提高员工工作效率，增加企业
产出。
激发员工创造力
通过组织创新营造良好的创新氛 围，激发员工创造力，推动企业 持续发展。
实现可持续发展
通过组织创新推动企业持续发展， 实现经济效益和社会效益的统一。
03
客户导向的组织创新实践
开放式创新
外部合作
在开放式创新中，企业需要积 极与外部合作伙伴进行合作， 共同研发新产品或服务，以快
速响应市场需求。
05
企业实践案例分享
案例一
总结词
该互联网企业通过构建以客户为导向的组织架构，实现了对市场变化的快速响应 和持续创新。
详细描述
该互联网企业将客户的需求和反馈纳入到公司的决策中，通过扁平化的组织架构 和敏捷的开发流程，实现了对市场变化的快速响应。此外，该企业还采用了跨部 门的协作机制，鼓励不同部门之间的交流和合作，以实现持续的创新。
挑战：员工观念与能力不足
总结词
转变员工观念，提升员工能力，适应组织 变革
详细描述
在以客户为导向的组织创新中，员工观念 和能力是影响创新成功的重要因素。然而 ，由于员工观念固化、技能落后等问题， 往往导致无法适应组织变革。因此，如何 转变员工观念，提升员工能力，以适应组 织变革是实现客户导向的组织创新的又一 大挑战。
对策二：激励员工创新与尝试
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优化，缺乏对客户全面系统的需求梳理和服务规划
10
江苏人保的具体问题
角色缺位职责不清：省级分公司和地市分公司基本没有专
门的营销策划人员，没有按客户为中心组织分配产品管理 人员
营销执行主要在四级机构且分散，缺乏以客户为中心的统
一规划和集中管理，营销管理工作无专人负责，效率降低
后根据不同的机会，引入不同的产品和服务部门销
售代表，针对具体的某一个商机进行详细、有针对 性的探讨，完成一个具体项目的销售
客户代表在整个销售过程中充当了商机发现者的角
色（Account Owner），而产品和服务的销售代表 则是商机负责人（Opportunity Owner）
Opportunity Owner只需要对某一个具体项目负责，
这个细分市场客户的人均终身价值乘以该细分市场的客户总人数
这时需要借助特定媒体推广的营销活动，主要的信息来源是客户讨论
会和调查数据
总体市场层面上，主要评价指标是客户资产，密切追踪大众市场，借
助大众传媒进行营销活动，主要信息是总体销售数据和调查数据
20ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
新模式下的评估体系
旧模式
新模式
产品的利润率
产品经理
代理产 品营销
产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品 产品 产品3 产品4 产品1 产品2
1
2
营销服务 品牌管理 客户服务 业务计划
行业产品研发
商用/家用产品研发
生产
生产
生产
生产
生产
销售分公司
大 行业1
客 户
行业2
部 …..
渠 分销/代理 道 部 …..
产品/技 术支持
售后 服务
7
改组的市场营销部
公司没有系统化的客户分群管理以及在分群基础上的客户
策略来支持相应的产品设计、营销、销售及服务等活动
因此产品设计与提供往往不能适应客户需求或市场变化 营销活动没针对客户，营销评估反馈不能分解到个别客户 在开展销售规划与资源配置工作时，主要考量产品线部门
的计划与渠道部门的计划，没有考虑从客户维度进行
转而购买利润较高的B品牌，消除传统架构中各品牌经理 关注自身利益的问题
15
客户关系管理
据调查，目前有超过40％的企业将客户关系管理
职能放入IT部门；销售部门管理的占30%左右， 剩下的由市场营销部门管理
客户关系管理实质是评估客户需求和消费行为的
工具，而非单纯的数据和系统
应该将客户关系管理系统纳入客户部，所有IT和
首席执行官 客户关系总监 客户细分市场经理
ABC
产品/品牌经理
1
2
3
资料来源：Rust, Moorman & Bhalla (2010年2月). Harvard Business Review, p.46-53.
客户关系经理 市场调研 产品研发 客户服务
8
目前架构的缺陷（保险案例）
营销、销售和服务等与客户相关的职能未能按照以客户为
场并转给相关的负责此细分市场的客户专员
客户和专员之间的交流会被记录并由客户部录音分析，研
究客户的新需求并找出解决办法
即使客服外包，外包服务商也应该由企业的一个高级客户
经理直接管理，外包的IT基础设施和客户数据必须与公司 数据库无缝对接
客服的职能应该归在客户部之下来履行
19
以客户为中心的评价体系
同时，产品经理要配合客户经理或细分市场经
理执行战略计划
13
客户关系总监
市场部改为客户部，原来的市场营销总监改为客户关系总
监（Chief Customer Officer, CCO）
克莱斯勒、好时、甲骨文、三星、西尔斯百货、美联航、
Sun和美联银行等众多企业设置此岗位
CCO负责公司客户关系战略的设计和实施，监督所有面对
目前营销活动很难申请到服务资源，导致客户缺乏对营销
活动的信任
缺失明确的营销执行和评估流程，各地市的效果评估材料
不规范、标准不统一， 营销策划流程较为简单，不规范
营销活动执行时秩序混乱，工作成果不规范、难统一 营销执行过程中的监督工作和成果评估的流程不规范，容
易对营销流程失去控制，使营销策划达不到预期的效果
营销策划、准备、执行和评估各阶段的IT支撑力度不到位，
营销策划目标客户不准确，活动效果评估难
12
改组的市场营销部
传统的市场营销部应该重新组建成客户部 客户部的首要职责是建立客户关系，然后才是
推销具体产品
因此，产品经理和以客户为中心的职能部门应
该直接向客户关系总监，而不是向市场营销总 监汇报
出通过信息架构解决这些业务难题和瓶颈的商机
做为IBM的客户负责人（Account Owner)，只有
他们才最有资格和能力调动所有产品和服务部门 的资源
制定符合自己客户需要的客户发展策略和计划 他们在整个公司的销售团队中是最举足轻重的
4
客户为导向的架构
同时，各个产品和服务部门会根据行业部门的划
服务职能由客户服务部和理赔管理部负责，但主要负责出
险后的服务，缺乏对客户全生命周期的服务设计与管理
摘自：“人保财险江苏省分公司基于客户洞察的营销管理转型研究” ，北大国际EMBA论文，华山，2013
9
目前架构的缺陷（保险案例）
客户的业务信息散落在承保、理赔等各独立系统，没有以
客户为基础整合，与客户的交互信息滞留在各个接触点， 无法协同管理、为客户提供无缝隙的服务体验
把原来属于产品经理的资源（人力资源和经费预算）和职
权转给客户经理
例如一些零售金融机构的客户经理不直接分管金融产品，
而是分管不同细分市场的人群，例如高端客户、在校大学 生、退休人员等
客户经理关注的是客户关系长期价值最大化，而非销售多
少某个具体产品
客户经理会采取措施鼓励购买利润价低的A品牌的消费者
分，把各自的销售团队也按照金融、电信、政府 等行业进行相应的划分
使每一个行业客户代表后面有一群专门的产品和
服务部门的销售代表及相应的售前支持团队
客户代表根据对客户主营业务的了解，和用户探
讨行业未来发展方向和策略，分享全球其它地区 的用户的经验案例，从而挖掘出IBM的生意合作 机会
5
客户为导向的架构
客户的利润贡献率
当前销售额
客户终身价值
品牌资产 市场份额
客户资产 客户资产份额
21
客户参与进来
因此企业需要将产品研发和市场营销结合，把握客户对特
色功能及产品价值的认识，将用户信息转化为畅销产品
用户团队和研发团队合作，传统的研发驱动模式让位于生
产商与客户合作模式
因此研发部需要向CCO汇报
18
客户服务
有些公司将客户服务放入单独的客户呼叫中心，甚至设置
在低成本的地方
但是研究发现异地呼叫中心虽然降低了成本，但得不偿失 现在客户致电公司，客服代表立即判断出其所述的细分市
而Account Owner则需要对这个用户所有和IBM相 关的部分负责
Account Owner更着重于长期和稳定客户关系
6
某企业的组织结构：案例
总裁
销售部
全国渠 道部
渠道成 员
全国大 客户部
全国性大 客户
服务中心
产品/系统 支持
产业部
市场营销 及战略部
产品经理
行业产品 营销
商用/家用 产品营销
数据分析功能因此要一并纳入
不应存在客户部门实施客户培育战略需要的核心
数据要从其他部门获取的现象
16
市场调研
以客户为中心的企业中，不仅营销部门，所有接触
到客户的业务领域都需要调研
例如财务部门需要了解客户偏好的支付方式，配送
部门需要了解配送时间和配套服务，不同部门需要 从各自角度对客户的行为和价值进行观察
客户的职能活动
其最终目标是提高客户的利润贡献率（用客户的终身价值
和客户资产以及口碑等评价指标来衡量）
例如客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户
总价值，它衡量的是企业在盈利方面的长期竞争力
14
客户及细分市场经理
先确定客户的需求，然后产品/品牌经理在客户经理的指
导下，向客户提供满足其需求的产品/品牌
市场调研需要获得更多的客户信息以加深对客户的
了解，进而改善客户的终身价值和客户资产等指标
因此上述调研需要在客户管理的新框架下进行统筹
17
产品研发
传统的生产和研发部门会有各自的兴趣和考虑，如工程师
往往热衷于在产品中加入一大堆特色功能（会产生功能疲 劳问题）
为了让产品真正反映实际需要，在产品设计阶段就需要让
中心的原则进行配置
营销职能分散在各产品线管理部门与渠道管理部门，缺乏
统一的营销策划部门
各产品线或渠道部门营销策划时“立足自身、以我为主”，
当存在部门或渠道冲突时，较少从客户角度出发进行全局 性的考虑
销售职能主要集中在四级机构（区县支公司）。三级机构
（市分公司）的个别职能部门（例如银保部、财产险部等） 同时也肩负部分销售职能，但无论是三级机构还是四级机 构都没有按客户维度进行销售职能区分
2
“管家”的角色
客户代表的工作职责和考核标准有两部分，即客户
满意度和寻找 IBM的商机
是唯一可以在一个用户面前代表IBM所有部门和利
益的代表
是接触和照顾用户的最前沿、第一线的员工 须具备丰富的行业知识，对用户的主营业务（而不
仅是信息支撑架构）有充分了解