组织结构分析
组织架构分析
网络制组织结构
7. 网络制组织结构
“网络组织”特指有一群地位平等的“节点” 依靠共同目标或兴趣自发聚合起来的组织。这里 的网络不仅指“互联网”，也指这种相互关联而 没有中心的[1]特定形态。
特征 一）平等 网络组织中的每个个体的地位都是平等的。不同于“层级组织”，或称“金字塔组织”，网络 组织中不存在必然的上级和下属，只有独立的“节点”； （二）开放 网络组织依靠开放性成长，所有游离在网络之外的节点都可以自愿加入组织。和传统的封闭型 组织不同，你很可能无法统计网络组织中具体的“节点”个数，因为它们随时都在变动。 （三）分权 网络组织中没有固定的上级或领导，但是可能存在“南坦”，南坦取自于《海星与蜘蛛》中描 述海星模式所采取的一个例子——阿帕奇人，印第安人中的一支。他们采用分权体系，称自己部 落的临时“领袖”为南坦。作为一个群落的精神与文化的领头人，南坦通过示范来领导，本身 没有强制权力。南坦的出现依靠的是节点们的信任，当一个南坦消失后，会有新的南坦出现。
特点：双重机构，双重领导
适用：需要集中各方面专业人员完成的工作项目， 特别适用于以开发与实验为主的 单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
委员会组织结构
6. 委员会 Committee
委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是 执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的 组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相 结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。 优点：①可以集思广益；②利于集体审议与 判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调； ⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促 进管理人员成长等。 缺点：①责任分散，责任不清；②议而不决； ③决策成本高；④少数人专制等。
职能型组织结构
2. 职能型组织结构 Functional Organizational structure
组织结构分析
组织结构分析1. 引言本文档旨在对组织的结构进行分析。
组织结构是一个组织内部各个部门、职位和人员之间相互关系的安排方式。
通过对组织结构的分析，可以帮助理解组织内部的沟通、决策和工作流程。
2. 组织结构的基本要素组织结构的基本要素包括以下几个方面：- 部门：组织内部的各个职能区域，负责不同的工作内容；- 职位：组织内部的各个工作岗位，担负不同的职责和任务；- 关系：各个部门和职位之间的联系和沟通方式；- 层级：各个职位之间的上下级关系和权力分配。
3. 组织结构的类型组织结构可以按照不同的方式进行分类，常见的几种组织结构类型包括：- 功能型结构：按照工作职能进行组织划分，各个部门之间相对独立；- 产品型结构：按照产品线或服务项目进行组织划分，各个部门围绕不同的产品或服务展开工作；- 地理型结构：按照地理位置进行组织划分，适用于多地点分布的组织；- 矩阵型结构：将不同的部门和职能进行交叉组合，形成多维关系。
4. 组织结构的优缺点不同的组织结构类型具有各自的优缺点：- 功能型结构的优点是部门之间职责明确、工作高效，但可能导致部门之间沟通不畅；- 产品型结构的优点是各个部门围绕产品进行工作，但可能导致资源分散和决策困难；- 地理型结构的优点是适应多地点分布的组织，但可能导致协调困难和资源浪费；- 矩阵型结构的优点是可以充分发挥各个部门和职能的特长，但可能导致权力分配不均和决策复杂化。
5. 组织结构的分析方法对于组织结构的分析，可以采用以下几种方法：- 角色分析：对不同职位的职责和权限进行分析，确定各个职位的重要性和互动关系；- 流程分析：对工作流程进行分析，找出可能存在的瓶颈和改进机会；- 沟通分析：分析各个部门之间的沟通方式和频率，评估沟通效率；- 决策分析：分析决策过程和决策者之间的关系，评估决策效果。
6. 总结组织结构的分析是了解和优化组织内部运作的重要工具。
通过对组织结构的分析，可以发现问题并提出改进措施，进一步提升组织的效率和竞争力。
企业组织结构的分析报告
企业组织结构的分析报告1. 引言企业组织结构是指企业内不同职能部门之间的关系和层级结构安排。
良好的组织结构能够帮助企业提高工作效率、优化资源配置以及加强内部沟通和协作。
本报告将对某企业的组织结构进行分析，旨在评估其有效性，并提出改进建议。
2. 组织结构概述该企业的组织结构采用传统的功能部门制，主要分为市场部、财务部、人力资源部、研发部门以及生产部。
在各部门之下，还设有不同级别的管理层，完成各自的职能任务。
在职能部门之外，还设有项目组，用于处理具体的项目任务，形成项目化管理模式。
3. 优点分析该企业的组织结构具有以下几个优点：3.1. 职能分工明确各个部门按照职能进行分工，市场部主要负责市场营销和销售工作，财务部负责财务管理和会计核算，人力资源部负责招聘、培训和员工关系管理等。
这样的分工使各部门能够更专注于自己的工作，提高效率。
3.2. 管理层级清晰在各个部门之下设有管理层，管理层负责协调各个部门之间的工作，并对下属进行管理和指导。
管理层的存在可以更好地组织和协调各方面的工作，确保整个企业能够高效运转。
3.3. 项目化管理灵活除了职能部门外，企业还设有项目组，用于处理具体的项目任务。
项目组的成员来自不同的部门，可以根据需要灵活组合。
这种项目化管理模式可以更好地满足项目需求，提高项目执行效率。
4. 缺点分析然而，该企业的组织结构也存在一些缺点：4.1. 部门之间协作不畅由于各部门独立运作，存在部门壁垒，部门之间缺乏有效的沟通和协作。
这种情况可能导致信息不畅、资源浪费以及工作重叠等问题，影响整体工作效率。
4.2. 决策沉重、效率低下在传统的职能部门制下，决策往往由各级管理层来完成，决策流程长、层级多，导致决策效率低下。
这种情况下，企业难以及时做出灵活的决策，对市场变化难以快速响应。
4.3. 缺乏跨部门协作团队尽管企业设有项目组用于处理项目任务，但缺乏专门的跨部门协作团队。
这种情况意味着在跨部门协作时，需要各部门自行进行协调和沟通，可能导致协作效率低下。
组织结构分析实验报告
一、实验背景组织结构是企业运营的核心，合理的组织结构有助于提高企业效率、促进企业成长。
本实验旨在通过对某企业组织结构的分析，探讨其优缺点，并提出改进建议。
二、实验目的1. 了解企业组织结构的基本类型及特点；2. 分析某企业组织结构的优缺点；3. 提出改进企业组织结构的建议。
三、实验方法1. 资料收集：查阅相关文献、企业年报、新闻报道等资料，了解企业背景及组织结构；2. 案例分析：选取某企业作为研究对象，分析其组织结构的现状；3. 比较分析：对比不同类型组织结构的优缺点，为改进企业组织结构提供依据。
四、实验内容1. 企业背景及组织结构现状某企业成立于2000年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业规模不断扩大，员工人数超过1000人。
企业组织结构如下：（1）高层领导：董事长、总经理、副总经理；（2）中层管理：各部门经理、副经理；（3）基层员工：生产工人、销售员、研发人员等。
2. 组织结构优缺点分析（1）优点：①权责明确：企业组织结构层次分明，权责明确，有利于提高管理效率；②分工合理：各部门职责清晰，分工合理，有利于发挥员工的专业优势；③沟通顺畅：组织结构相对简单，沟通渠道畅通，有利于信息传递和决策执行。
（2）缺点：①决策效率低：高层领导权力过于集中，决策过程繁琐，影响决策效率；②部门间协作不足：各部门之间存在一定的利益冲突，协作意识不强；③创新能力不足：组织结构相对僵化，不利于创新思维的发挥。
3. 改进建议（1）优化高层领导决策机制：建立科学的决策程序，提高决策效率；（2）加强部门间协作：建立跨部门沟通机制，促进信息共享和协作；（3）引入创新激励机制：设立创新基金，鼓励员工提出创新建议；（4）调整组织结构：根据企业发展战略和市场需求，适时调整组织结构，提高组织灵活性。
五、实验结论通过对某企业组织结构的分析，发现其存在决策效率低、部门间协作不足、创新能力不足等问题。
针对这些问题，提出了优化高层领导决策机制、加强部门间协作、引入创新激励机制和调整组织结构等改进建议。
SWOT分析-组织结构
SWOT分析-组织结构概述在一个组织中，组织结构是非常重要的。
组织结构涉及到管理层级、工作分配、人员职责等等。
本篇文档将运用SWOT分析法，分析组织结构的优势、劣势、机会和威胁，以此作为指导组织结构优化的依据。
优势1.层级分明，明确工作职责在一个良好的组织结构中，层级分明，每个层级的职责和任务都是非常明确的。
这有助于提高组织的工作效率，有利于整个组织向着共同目标努力，并且避免了职责不明、重复劳动等问题。
2.明确员工的工作职责和工作目标一个优秀的组织结构能够指导员工做好自己的工作，明确员工的工作职责和工作目标。
这不仅能使员工更加投入到工作中，更有利于提高员工的工作效率和工作质量。
3.便于领导层管理在一个优秀的组织结构中，不同的部门有不同的职责，不同的领导层级有不同的管理职责。
领导层能够根据组织的层级结构，更好地协调和管理整个组织的工作。
劣势1.制约创新和变革组织结构本身可能会成为创新和变革的制约因素。
由于组织结构的约束，很难有自由探索和创新的空间，这使得一些新颖的想法无法得到充分的征用和实践，从而阻碍了组织的创新和变革。
2.信息流动缓慢在一个复杂的组织结构中，信息流动非常缓慢，甚至在不同的部门之间信息流动不畅。
这可能导致组织难以处理紧急情况，从而影响组织的决策和应变能力。
3.没有适应变化的能力在不断变化的市场环境中，需要一个灵活的组织结构，能够适应这种变化，并随之调整其组织结构。
然而，在一些固化的组织结构中，调整组织结构需要非常长的时间和艰难的决策，可能导致组织错失机会。
机会1.优化组织结构，改进工作效率通过对组织结构进行优化和调整，可以提高组织的工作效率和工作质量。
采用更加适合当前市场环境和组织发展的组织结构，能够更好地适应市场需求，并促进组织的发展。
2.引入新技术和创新思维通过引入新技术和创新思维，可以优化组织结构，并提高整个组织的工作效率和工作质量。
新技术和创新思维的引入，有望改变组织原有的工作方式和工作流程，提高组织的竞争力。
中小企业组织结构调查分析
中小企业组织结构调查分析导言：组织结构是企业内部各个部门、岗位及其关系的有机整体，是企业运作的基础和保障。
中小企业的组织结构对于企业的发展具有重要影响，因此有必要开展中小企业组织结构调查，分析其特点和问题，为中小企业的管理和发展提供参考。
一、调查方法：本次调查采用问卷调查的方法，针对中小企业的经理、部门负责人、员工等不同岗位的人群进行了问卷调查。
问卷内容主要包括中小企业的组织结构类型、部门设置、工作流程、决策层次等方面的问题。
二、调查结果分析：1.中小企业组织结构类型：调查结果显示，中小企业的组织结构类型多样化。
大部分中小企业采用的是功能型组织结构，即按照职能划分出不同的部门，如销售部、财务部、人力资源部等。
少数中小企业采用项目型组织结构，即按照项目划分出不同的团队，如市场推广团队、产品研发团队等。
2.部门设置：调查结果显示，中小企业的部门设置相对简单。
大部分中小企业只设置了核心部门，如销售部、生产部、财务部等，并且部门规模较小。
少部分中小企业设置了辅助部门，如人力资源部、市场部等。
由于企业规模和资源限制，很少有中小企业能够设置多个辅助部门。
3.工作流程：调查结果显示，中小企业的工作流程相对简化。
由于企业规模小，部门之间的沟通和协作比较方便，信息传递速度较快。
很少有中小企业制定详细的工作流程和操作规范，大部分工作流程都是根据实际情况临时调整。
4.决策层次：调查结果显示，中小企业的决策层次相对扁平。
由于企业规模小，决策往往由企业负责人或部门负责人直接决策，决策过程相对简单和快速。
很少有中小企业设置中层管理人员，决策流程比较简单。
三、问题分析：通过调查分析，我们发现中小企业组织结构存在以下问题：1.组织结构划分不合理：由于中小企业规模较小，很难实现细分部门和流程的完善。
部门设置过少和工作流程简化，导致部分岗位职责重叠、信息传递不畅等问题。
2.决策过程简单化：中小企业的决策层次相对扁平，往往由企业负责人或部门负责人直接决策。
案例分析(组织结构)
案例分析(组织结构)案例分析：组织结构引言：组织结构是一个企业或组织的基本骨架，它决定了权力与责任的分配、协调机构之间的关系以及信息流动的路径。
一个良好的组织结构能够提高工作效率，优化资源配置，使组织能够快速地适应变化和应对挑战。
本文将通过分析某公司的组织结构，探讨如何设计一个切实有效的组织架构。
案例分析：某公司是一家从事电子产品研发和销售的企业，由于最近业务规模的扩大，他们感到原有的组织结构已经无法满足业务需求，于是决定对组织架构进行调整。
1. 企业背景信息：该公司成立于2005年，经过多年的发展，目前已经拥有300名员工，分为研发、市场、销售和行政等部门，总部设在北京，同时设有分支机构。
2. 原有组织结构：原有的组织结构分为总经理、研发总监、销售总监、市场总监和行政总监五个部门，各部门下分别设有部门经理和副经理，员工关系错综复杂。
3. 问题分析：原有的组织结构存在以下问题：（1）决策流程复杂：由于各个部门之间的权力和责任不明确，决策流程经常缺乏效率。
（2）沟通不畅：信息沟通存在滞后现象，影响了部门之间的协作效果。
（3）创新能力不足：员工缺乏跨部门的协作机会，导致创新能力不足。
（4）分工不明确：各部门的职责和任务没有清晰划分，造成工作重叠或遗漏。
4. 新的组织结构设计：为了解决上述问题，该公司决定进行组织结构的调整，具体设计如下：（1）部门划分重新调整：将原有的五个部门调整为产品研发部、市场推广部、销售部和行政部四个部门。
（2）设立跨部门沟通岗位：在每个部门下设立一个跨部门沟通岗位，负责部门间的信息交流和协调。
（3）引入项目管理制度：设立项目经理岗位，由项目经理负责跨部门项目的组织和执行。
（4）明确职责和权限：对各个部门的职责和权限进行明确规定，减少工作重复和责任不清的现象。
（5）制定沟通机制：建立定期部门间会议和跨部门沟通会议，提高信息的流通和资源的共享。
（6）建立绩效考核体系：根据各个部门的责任和目标制定绩效考核指标，激励员工的工作积极性。
分析组织结构的差距和改善方案
分析组织结构的差距和改善方案一、组织结构的差距分析组织结构是一个企业或机构内部不同层级之间的关系网，它决定了信息沟通和决策流程的有效性。
然而，在现实中，不同组织的结构存在着差距，这种差距可能导致沟通障碍、决策延迟和资源浪费等问题。
因此，分析组织结构的差距并提出改善方案至关重要。
1.1 组织结构差距的表象：- 沟通不畅：各部门之间信息交流不够及时、清晰明了，导致沟通障碍。
- 决策滞后：决策制定过程缓慢，需要经过多轮反复讨论和批准。
- 资源浪费：由于组织结构上的缺陷，部分资源被重复利用或未能充分利用。
1.2 组织结构差距的原因：- 层次过多：过多的层级会导致信息传递过于繁琐，并增加决策制定所需时间。
- 部门功能重叠：如果各个部门在职责范围上存在重叠或未明确划分，则容易造成决策失效或资源的重复消耗。
- 缺乏权责明确：部门之间的职责不明确，导致决策延迟和责任模糊。
二、改善组织结构的方案为了弥补组织结构的差距并提高工作效率，以下是一些改善组织结构的可行方案：2.1 精简层级：通过减少层级来简化组织结构，可以提高信息流通效率和决策制定速度。
合并相关职能部门，并进行职责重组，以消除过多的层级带来的沟通瓶颈。
这样一来，信息的传递路径将更短，决策也能更迅速地得出。
2.2 明确职责范围：每个部门都应具备清晰明确的职责范围，避免功能重叠和分工不明。
通过重新规划各个部门间的关系，明确各自所承担的任务和权责，可以有效减少资源浪费和沟通错乱。
2.3 推行横向协作机制：引入横向协作机制，促进各个部门之间更好地协同工作。
例如，在项目中设立跨部门小组，让不同部门的员工共同参与，实现信息的共享与交流。
这种机制能够加强沟通、减少决策滞后，并提高整体效能。
2.4 引入跨功能岗位：创建跨功能的岗位或团队，可以提高组织的灵活性和应变能力。
这样的岗位使得员工更易于在不同的部门间协调工作，避免信息壁垒和合作障碍。
2.5 鼓励创新和学习：鼓励员工参与创新和学习活动，提高企业内部的知识沉淀和技能水平。
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商品销量统计：对商品的销售量进行统计、分析并总结销售情况。 销售利润核算：根据销量进行利润核算。
（4）财务管理
总利润核算：根据销量对总利润进行核算。 员工绩效工资计算：根据每个职员的业绩情况计算绩效工资。
（5）后勤管理
人事管理：进Leabharlann 人员调配管理、记录；劳资分配管理、记录。 规章制度建设：制定规章制度并严格执行。
客观实体/人 流动及方向
各类单证、报表等
标识
业务功能描述
数据存储或存档
客观实体/人参与某项业务
信息系统分析与设计
1.4 业务流程分析
Part
绘制过程
确定绘制对象 确定对哪些业务流 程进行描述。
step1
调查业务处理过程
现场调查，听取介 绍，了解业务流程 实现机制，准备原 始数据。
step2
按图例绘制
工 资 支 付 小 组
利 润 清 算 小 组
人 事 管 理 小 组
规 章 建 设 小 组
采购计划 采购管理 出入库 分类管理 数量统计 利润核算 成本核算 工资支付 利润清算 人事管理 规章建设
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★ □ ●●
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● ● ★□
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□★●
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★□●
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★□★
● ● ●●●●●●□
信息系统分析与设计
1.1 组织结构分析
Part
组织结构图
总经理
市场 部
经营 部
生产部
财务部
人事部
客 市 物 产 生 质 财 工职 人 户 场 料 品 产 量 务 资工 事 管 调 供 销 调 管 预 核档 招 理 研 应 售 度 理 算 算案 聘 处 处 处 处 处 处 处 处处 处
信息系统分析与设计
请根据后面的流程描述绘制出业务流程图。
信息系统分析与设计
1.4 业务流程分析
Part
1.采购业务流程分析 仓储部门提交缺货报告单给采购部进行缺货数据统计，形成缺货统计单，然后根据供 应商信息制订采购单，将采购单发送给供应商。若供应商拒绝接收，则形成退货单给 采购部。如果同意接收，供应商准备货品进行配货，携带发货单提交货物，由质检人 员进行到货核对，若核对无误，则填写收据交给财务部门，并形成到货单给仓库，进 行商品入库处理，形成入库单。 2.销售业务流程分析 销售部根据销售单生成商品销售信息；根据客户提交的信息，同时查询已记录的客户 信息和销售信息，进行销售统计汇总，形成销售信息清单和销售损益表，其中销售信 息清单交与仓储部，销售损益表交与财务部进行财务处理；另外根据商品销售信息进 行销售管理，形成和采购单交与采购部；同时查询商品销售信息和财务信息进行销售 分析，形成销售分析报表提交给总经理
依据业务流程图规 定的图例，将实际 的业务流程画出。
step3
信息系统分析与设计
1.4 业务流程分析
Part
绘制样例
信息系统分析与设计
1.4 业务流程分析
Part
双星集团轮胎进销存管理系统主要包括如下业务流 程： 1.轮胎采购业务流程分析 2.轮胎销售业务流程分析 3.轮胎库存业务流程分析 4.轮胎财务业务流程分析
信息系统分析与设计
Thanks!
信息系统分析与设计
1.3 组织/功能分析表
Part
采购部 仓储部 销售部 财务部 人事部
序号
功 1 采购管理 2 仓储管理
能 3 销售管理 4 财务管理 5 后勤管理
采 购 计 划 小 组
采 购 管 理 小 组
出 入 库 小 组
分 类 管 理 小 组
数 量 统 计 小 组
利 润 核 算 小 组
成 本 清 算 小 组
□★
★□
备注： “★” 表示该项业 务是对组织的主要业 务。 “●” 表示该单位 是参加协调本项业务 的辅助单位； “□” 表示该单位 是该项业务的相关单 位（或有关单位）； 空格：表示该单位 与对应业务无关。
信息系统分析与设计
1.4 业务流程分析
Part
业务流程图（Transaction Flow Diagram，TFD）是业务流程分析所使用的图形工具 ，它是用一些规定的符号和连线来表某个具体业务处理过程。可以认为，业务流程图 是在业务功能的基础上将其细化，利用系统调查的资料，用一个完整的图形将业务处 理过程中的所有处理步骤串联起来。
信息系统分析与设计
PU（2、3）
组织结构分析 业务流程分析1
信息系统分析与设计
1.1 组织结构分析
Part
1
组织结构是组织 的基本框架，是 组织的骨架和主 脉，是业务分析 的切入点。
2
组织分析的任务 是理清组织的机 构设置，以及各 机构之间的隶属 领导关系。
3
组织结构的分析结 果可以用组织结构 图来表达。组织结 构图是描述一个组 织及其组织部分之 间的隶属关系，或 管理与被管理的关 系。
信息系统分析设计实践
第一部分
信息管理系 周东朝
• 一个民族有一些仰望星空的人，他们才有希望
•
•
黑格尔
信息系统分析与设计
信息系统分析与设计
信息系统分析与设计
复习与检查 可行性研究报告
一、 引言 二、 新系统开发的背景、必要性和意义 三、 新系统的初步方案 四、 可行性研究 五、 方案的比较分析 六、 结论
1.1 组织结构分析
Part 青岛双星集团董家口轮胎子公司下设：采购部、仓储部、销售部、财务部、后勤管理 部共五个部门： 各部门下设小组如下： 采购部下设：采购计划小组和采购管理小组 仓储部下设：出入库小组和分类管理小组 销售部下设：数量统计小组和利润核算小组 财务部下设：成本清算小组、工资支付小组和利润清算小组 后勤管理部下设：人事管理小组和规章建设小组 请按照需求绘制组织机构图。
信息系统分析与设计
1.2 功能结构分析
Part
原有管理系统的主要内容如下，绘制功能结构图： （1）采购管理
制定采购计划：对采购单进行统计、分析。 商品的采购管理：组织采购计划、保证经营过程中商品的供应。
（2）仓储管理
商品分类管理：对商品进行分类、统计。 出入库分类管理：对出入库商品进行详细的分类统计。
信息系统分析与设计
1.4 业务流程分析
Part 3.库存业务流程分析 仓储部根据销售信息清单，并查询商品库存信息，进行库存调拨，形成库存调拨信息 ；查询库存信息，进行库存预警处理，当库存不足时，生成缺货报告单给采购部；当 采购部质检人员完成验货的操作，并提交了到货单则仓储部门进行入库验收的处理， 同时将货品信息存入商品库存信息；根据商品库存信息进行库存盘点操作，形成库存 盘点表交给仓储部门领导。 4.财务业务流程分析 财务部门根据采购部提交的收据和商品信息进行财务管理，形成销售分析表，交与总 经理。