通用电气公司组织结构分析
管理学案例题含答案
⏹《管理学》-——案例分析⏹案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。
⏹解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题,而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点,并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。
⏹由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。
⏹《管理学》-—-案例分析⏹案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。
分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。
材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活,是对实际管理问题的概括提炼。
⏹案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。
因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。
其解答也可以是千姿百态。
⏹《管理学》--—案例分析⏹案例分析题的基本特点：⏹1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强.⏹2、答案要求：抓住本质，分析透彻,要有逻辑性,层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。
⏹3、按一定的步骤解答.⏹案例分析题的解题步骤及注意事项⏹案例解题步骤⏹（1）、先看案例要求解决的问题⏹案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题,这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率.审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。
⏹（2)、认真阅读案例⏹带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。
案例分析
案例选择题1、半导体公司是西方众多的电子企业之一。
在过去，这家企业一直是理所当然地取得成功。
可是，现在这家企业意识到日本竞争的威胁。
这家公司的总经理，约翰·享德森觉悟到，在这行业里，取得成功的关键之一是，企业成为高技术的革新家。
因此，他请一位咨询顾问马丁·里奇，分析组织成为一家成功的高技术企业的适应性。
这位咨询顾问提出以下的调查研究看法：企业的目标大多数是为期一年，而且主要适合于经营活动。
对于长远看可能是有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励。
奖金是根据短期目标的实现而发给的。
一般地说，主管人员是好的“消防战士”，但是没有费多大的精力来防止问题的发生，也没有什么集体的努力。
每一位主管人员都集中精力于自己的任务。
主管人员大都关心内部经营，几乎不关心外界的环境。
总经理认真地听取这位咨询顾问的报告。
实际上，这个调查研究的结论加深了他对这个组织的印象。
重要问题是他应该怎么办才能解决这些问题？1、此案例属于计划编制工作的哪个步骤？A、调查研究，编制计划确定的前提条件B、统筹安排，全面确定计划的具体目标C、编制不同计划方案，选择最优方案D、综合平衡，确定正式计划草案2、你认为半导体公司在评估外界环境时，主要考虑的因素有：A、经济B、社会C、政治╱法律D、技术的环境3、半导体公司在制订具体策略性计划和目标时，应该：A、运用组织内部的优点，去利用机用B、为了利用机会，采取克服内部弱点的开发策略C、紧缩开支，清理或与日本企业合资D、使用内部优点去克服恶光，或避免恶兆4、根据案例，为了鼓励主管人员共同为长期目标工作，应该采取：A、设计合适的组织结构B、设计有效的管理信息系统C、设计长远策略的奖励制度D、设计便利目标实现的预算体系5、下列说法中全部是半导体公司的内部弱点，除了：A、主管人员都关心公司内部经营环境B、长远的可能有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励C、每位主管人员都集中精力于自己的任务D、企业的目标大多数为期1年1、A2、D3、B4、C5、D2、彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。
专升本历年管理学真题(案例分析)
2003某化工公司为了从A产品中获得高额利润，试图开发利用一种新材料来生产A产品。
就这一事件进行决策。
从目前市场形势看，A产品的价格可能有三种变动趋势：〔1〕价格下降，低于现价；〔2〕价格上涨，高于现价；〔3〕现价不变。
根据上述情况，公司做出未来五年时间研究开发的三种策略：〔1〕先研究、再开发：集中力量研究利用新材料和新工艺，以降低本钱；〔2〕边研究、边开发：两者结合，但开发仍按现有工艺进行，可能会有亏损；〔3〕应急开发：完全按现有工艺尽快开发，风险较大。
鉴于公司在选择这三种策略时存有较高风险，应该采用何种策略进行开发和研究是一项非常重要的决策。
试根据决策的程序分析如何进行这一决策，并根据决策的特征，分析进行决策时应注意的问题。
要点：从案例背景资料分析，这样的决策属于非确定型决策，因为，我们只知道未来的市场形势有三种趋势，但无法估计出三种趋势出现的概率。
因此，在确定了决策目标之后，要根据经验和环境分析，对每一种方案在每一种趋势下的期望值进行估计，遵照一定的决策原那么，从三个备选方案中选择一个令人满意的方案。
这种类型的决策，由于受决策者主观因素影响较大，所以，在进行决策时应特别注意考虑问题的全面性，对潜在的问题要注重分析和防范，要采用科学的方法进行评价选择方案。
2004东方公司是一家新兴企业，六年以前以房地产业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，开展到现在已有1300余人，5.8亿元资产，业务拓展以房地产开发为主,集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多元化经营格局。
随着公司的不断开展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。
如总公司下设五个分公司和一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等工程。
另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。
管理层次也不断增加，总公司有三层，各分公司又均有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。
管理学练习题答案（3）
管理学练习题答案（3）《管理学》练习题答案（三）组织设计⼀.单项选择题1.为了充分运⽤⽤管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化⽣产和经营，常常采⽤（ B ）部门的⽅法。
A.按产品划分B.按职能划分C.按流程划分D.按地域划分2.组织授权必须建⽴在效率基础上，这是授权的（ B ）A.重要性原则B.适度原则C.权责⼀致原则D.级差授权原则3.在企业规模⼀定的情况下，组织层级与管理幅度的关系是（ D ）A.等⽐关系B.正⽐关系C.交叉关系D.反⽐关系4.对拥有独⽴的市场、独⽴的利益、独⽴的⾃主权，执⾏“集中政策、分散经营”的管理原则的组织结构是（ B ）A.职能型结构B.分部型结构C.矩阵型结构D.动态⽹络型结构5.组织的各个部门、各个⼈员可以根据组织内外环境的变化⽽进⾏灵活调整和变动，这体现了组织设计的（ C ）A.统⼀指挥原则B.分⼯协作原则C.柔性经济原则D.控制幅度原则6.（ B ）是指通过个⼈专长、特殊技能或知识获取的⼀种影响⼒。
A.合法权⼒B.专家权⼒C.感召权⼒D.奖励权⼒7.组织结构的（ C ）是指在决策时正式权⼒在管理层级中分布与集中的程度。
A.复杂性B.规范性C.集权性D.分散性8.（ D ）就是根据⽬标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
A.职能部门化B.产品或服务部门化C.地域部门化D.顾客部门化9.既具有纵向的职能管理系统，⼜具有横向项⽬系统的组织结构形式是（ C ）A.职能型结构B.事业部型结构C.矩阵型结构D.动态⽹络型结构10.（ A ）就是要求每位下属应该有⼀个并且仅有⼀个上级，要求在上下级之间形成⼀条清晰的指挥链。
A.统⼀指挥原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则11.（ B ）是指⼀个上级直接领导与指挥下属的⼈数应该有⼀定的控制限度，并且应该是有效的。
A.统⼀指挥原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则12.以下何种情况表明该主管⼈员对下属授权的程度较充分（ B ）A.去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么B.采取⾏动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。
组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构对于企业发展的重要意义-—以通用公司为例摘要：所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织,有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提.只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中.提供的一个共同约定的框架。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
关键词：经济全球化组织架构走出去通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展.第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份,到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
但是快速的发展也带来了极为严重的问题.为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿,职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场,不仅树立了许多竞争对手,还分散了研究基金,使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑.而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。
通用电气公司组织结构分析
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
companylogo实施三圈战略精简管理层级实行规模裁减美国通用电器公司是世界超级企业之一匹敌者无几如此大型的超级企如果没有特色的组织结构就很难为企业提供持久竞争通用电器在其成功背后离不开其独具特色的组织战略整合companylogo当时的通用电器总裁韦尔奇先生作为通用电器的最主要策划而第三个则属于服务业每一个圆圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者否则就会有被淘汰的可能任何一个属于圆圈之外的事业单位照明设备和推进器科技集中事业服务业companylogo跨国组织战略跨国公司的组织结构骨架生理心理companylogo组织结构改革1984年末到1985年末通用公司解散了事业部将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司事业集团工厂的三级管理体系
通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理美国通用电气公司(又称GE)是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭，雷神号火箭就是这家公司生产的。
这样一个庞大的跨国公司能取得这样举世瞩目的成绩，原因有很多，不得不说，GE组织结构的科学合理是他事业的助推剂。
哈罗德·孔茨说过，为了能使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
通用电气公司正是在全球化的浪潮下不断调整其组织结构使得公司立于不败之地。
一．组织设计原则组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门极其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着一些原则。
组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来使整个系统有机运转起来。
部门化是将整个管理体系分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。
组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能，产品，地区。
在通用电气公司，既有根据职能划分的部门，也有根据产品划分的部门。
我们不难发现，通用电气公司没有从单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个以上的部门化方式。
这种矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
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建立组织的生理
组织的 生理
作为管理过程基础的信息流。
在跨国公司中，多数决策过程的运行依赖于信 息交流，管理人员必须具备控制和影响信息交 流渠道的能力。
正式系统
全球性生产经营活动的协调需要大量信息的收 集，处理和交流。这促使跨国公司建立众多的 行政，经营和战略管理系统。
非正式渠 道和关系
参与日常管理过程中确定信息交流形式和关系 的性质和特征。通过对公司会议，任务分派， 管理人员活动以及个人职业发展施加影响，高 层管理人员能够更好的控制非正式系统
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
就在此时，年仅４４岁的新董事长兼总裁 约翰·韦尔奇走马上任了。他把某些实行 了百年之久的规章制度一脚踢开，接连进 行了几个方面的大胆改革，使公司走出了 危机的边缘，销售额和利润都开始增长。 韦尔奇何以能在短短的５ 年时间内，使
面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之 道呢？
美国通用电器公 司,是世界超级 企业之一,其规 模大,结构之多 样化,匹敌者无 几“如此大型的 超级企如果没有 特色的组织结构 就很难为企业提 供持久竞争力, 通用电器在其成
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构，二是在生产过程 中所有职工都是平等．“零管理层”是有８０年代进行的“无边界行动”的 变革带来的．
发展组织的心理
－－－－ＧＥ价值观的演变过程
现实优秀主 人意识
简练敏捷的小 企业精神
重大价值观 修改
ＧＥ的核心价值观
极大热情全力以赴 推动客户成功
坚持完美决 不容忍官僚作风
GE独特的信息处理方案
优
机
势
会
企业文化
群策群力
无边界行动
零管理层
威
劣
胁
势
群力群策
每一个雇员都希望给他们以参与感和一定 的权力，会使他们觉得自己很重要，从而 变得更加积极和尽责，这意味着实现更高 的生产效率。群策群力是一种鼓励工人以 速度、简化和自信工作的有等级界限的文 化，一种非正式和开放的文化，一个希望 每个人都能共享思想与相互学习的地方。 群策群力成为企业文化的一部分，成为自 发自觉的行动，成为世界上生产率最高的 企业。群策群力的方法是倾听、讨论，然 后付诸行动。 “群策群力”讨论会已成为通用公司的日 常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客 、用户、供应商。
无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要 ，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。 没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他 们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中 最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
通用电气公司组织结构分析
演织战略分析
3
组织结构分析
案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
“无界限行业”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法 的“高墙”。韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他 有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务， 地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里 。”ＧＥ一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。
零管理层
案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
高度集权与 分权的统一
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器 的名下，资金也是统一控制和使用。
通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结 合优点很多，一方面保证了生产经营单位的活力， 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻 实施经营发展战略
功背后离不开其 独具特色的组织 战略整合
问题剖析
组织战 略整合 计划
实施三圈战略 精简管理层级
实行规模裁减
三圈战略
当时的通用电器总裁韦尔奇先生作 为通用电器的最主要策划者,他勾 勒出三个策略性的圆圈,每个圆圈 都是一个作业的焦点"第一个圆是 属于核心制造业,例如照明设备与 推进器"第二个圆是科技集中事业, 而第三个则属于服务业"每一个圆
圈中的运作都必须在该领域成为数 一数二的佼佼者,否则就会有被淘 汰的可能“.任何一个属于圆圈之外 的事业单位,我们不是整修它,关掉 它,就是卖掉它"
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。