通用电气公司组织结构分析
管理学案例题含答案
⏹《管理学》-——案例分析⏹案例分析题的测试是对考生相关理论掌握、系统思考与分析、观点组织与文字表达等综合能力的检验。
⏹解答这类问题，不仅要求考生拥有广阔的知识面，熟悉管理学极其相关学科的基本理论，能将各种知识融会贯通、灵活运用来解决实际问题,而且要求考生具有系统思维能力，在多方位、深层次地思考和分析问题的基础上，明确提出自己的观点,并以严密的逻辑、清晰的层次以及流畅的语言文字表述和论证自己的观点。
⏹由此可见，要想取得案例分析题的高分并不是一件很容易的事。
⏹《管理学》-—-案例分析⏹案例分析题旨在测试考生对现实中出现的管理问题给予有针对性的、较全面而深入的分析和解决的能力。
分析题一般都给出了篇幅较长的仿真的情景材料。
材料是经过命题者加工处理的，因而在某种程度上是认为编排的，但案例来源于现实生活,是对实际管理问题的概括提炼。
⏹案例分析题的出题和作答方式很有特点，它只针对背景材料提出问题，要求学生综合运用相关知识，给出自己认为是合适的答案，是一篇完整的管理、策划、咨询报告。
因案例分析题是开放式的无明确标准答案的主观题。
其解答也可以是千姿百态。
⏹《管理学》--—案例分析⏹案例分析题的基本特点：⏹1、针对综合能力考查，要求分析详细，主观性较强.⏹2、答案要求：抓住本质，分析透彻,要有逻辑性,层次分明，语言流畅，文笔优美，规范整洁。
⏹3、按一定的步骤解答.⏹案例分析题的解题步骤及注意事项⏹案例解题步骤⏹（1）、先看案例要求解决的问题⏹案例分析题最后提出要解决的问题一般比较简短，可先看问题,这样在阅读案例时就能有较强的针对性，容易抓住重点，提高效率.审题要认真，要抓住问题中的关键词，弄清问题要求分析的到底是什么。
⏹（2)、认真阅读案例⏹带着问题读案例，发现案例问题的本质是那一类大问题，如是企业成长发展过程中的问题、企业领导的用人问题、企业发展战略的确定问题、企业的内部管理问题等，这是解题的关键，不能被具体细节问题所迷惑。
案例分析
案例选择题1、半导体公司是西方众多的电子企业之一。
在过去，这家企业一直是理所当然地取得成功。
可是，现在这家企业意识到日本竞争的威胁。
这家公司的总经理，约翰·享德森觉悟到，在这行业里，取得成功的关键之一是，企业成为高技术的革新家。
因此，他请一位咨询顾问马丁·里奇，分析组织成为一家成功的高技术企业的适应性。
这位咨询顾问提出以下的调查研究看法：企业的目标大多数是为期一年，而且主要适合于经营活动。
对于长远看可能是有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励。
奖金是根据短期目标的实现而发给的。
一般地说，主管人员是好的“消防战士”，但是没有费多大的精力来防止问题的发生，也没有什么集体的努力。
每一位主管人员都集中精力于自己的任务。
主管人员大都关心内部经营，几乎不关心外界的环境。
总经理认真地听取这位咨询顾问的报告。
实际上，这个调查研究的结论加深了他对这个组织的印象。
重要问题是他应该怎么办才能解决这些问题？1、此案例属于计划编制工作的哪个步骤？A、调查研究，编制计划确定的前提条件B、统筹安排，全面确定计划的具体目标C、编制不同计划方案，选择最优方案D、综合平衡，确定正式计划草案2、你认为半导体公司在评估外界环境时，主要考虑的因素有：A、经济B、社会C、政治╱法律D、技术的环境3、半导体公司在制订具体策略性计划和目标时，应该：A、运用组织内部的优点，去利用机用B、为了利用机会，采取克服内部弱点的开发策略C、紧缩开支，清理或与日本企业合资D、使用内部优点去克服恶光，或避免恶兆4、根据案例，为了鼓励主管人员共同为长期目标工作，应该采取：A、设计合适的组织结构B、设计有效的管理信息系统C、设计长远策略的奖励制度D、设计便利目标实现的预算体系5、下列说法中全部是半导体公司的内部弱点，除了：A、主管人员都关心公司内部经营环境B、长远的可能有利的经营活动，主管人员并没有受到奖励C、每位主管人员都集中精力于自己的任务D、企业的目标大多数为期1年1、A2、D3、B4、C5、D2、彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。
专升本历年管理学真题(案例分析)
2003某化工公司为了从A产品中获得高额利润，试图开发利用一种新材料来生产A产品。
就这一事件进行决策。
从目前市场形势看，A产品的价格可能有三种变动趋势：〔1〕价格下降，低于现价；〔2〕价格上涨，高于现价；〔3〕现价不变。
根据上述情况，公司做出未来五年时间研究开发的三种策略：〔1〕先研究、再开发：集中力量研究利用新材料和新工艺，以降低本钱；〔2〕边研究、边开发：两者结合，但开发仍按现有工艺进行，可能会有亏损；〔3〕应急开发：完全按现有工艺尽快开发，风险较大。
鉴于公司在选择这三种策略时存有较高风险，应该采用何种策略进行开发和研究是一项非常重要的决策。
试根据决策的程序分析如何进行这一决策，并根据决策的特征，分析进行决策时应注意的问题。
要点：从案例背景资料分析，这样的决策属于非确定型决策，因为，我们只知道未来的市场形势有三种趋势，但无法估计出三种趋势出现的概率。
因此，在确定了决策目标之后，要根据经验和环境分析，对每一种方案在每一种趋势下的期望值进行估计，遵照一定的决策原那么，从三个备选方案中选择一个令人满意的方案。
这种类型的决策，由于受决策者主观因素影响较大，所以，在进行决策时应特别注意考虑问题的全面性，对潜在的问题要注重分析和防范，要采用科学的方法进行评价选择方案。
2004东方公司是一家新兴企业，六年以前以房地产业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，开展到现在已有1300余人，5.8亿元资产，业务拓展以房地产开发为主,集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多元化经营格局。
随着公司的不断开展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。
如总公司下设五个分公司和一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等工程。
另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。
管理层次也不断增加，总公司有三层，各分公司又均有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。
管理学练习题答案（3）
管理学练习题答案（3）《管理学》练习题答案（三）组织设计⼀.单项选择题1.为了充分运⽤⽤管理者的专业知识和技能，有利于组织专业化⽣产和经营，常常采⽤（ B ）部门的⽅法。
A.按产品划分B.按职能划分C.按流程划分D.按地域划分2.组织授权必须建⽴在效率基础上，这是授权的（ B ）A.重要性原则B.适度原则C.权责⼀致原则D.级差授权原则3.在企业规模⼀定的情况下，组织层级与管理幅度的关系是（ D ）A.等⽐关系B.正⽐关系C.交叉关系D.反⽐关系4.对拥有独⽴的市场、独⽴的利益、独⽴的⾃主权，执⾏“集中政策、分散经营”的管理原则的组织结构是（ B ）A.职能型结构B.分部型结构C.矩阵型结构D.动态⽹络型结构5.组织的各个部门、各个⼈员可以根据组织内外环境的变化⽽进⾏灵活调整和变动，这体现了组织设计的（ C ）A.统⼀指挥原则B.分⼯协作原则C.柔性经济原则D.控制幅度原则6.（ B ）是指通过个⼈专长、特殊技能或知识获取的⼀种影响⼒。
A.合法权⼒B.专家权⼒C.感召权⼒D.奖励权⼒7.组织结构的（ C ）是指在决策时正式权⼒在管理层级中分布与集中的程度。
A.复杂性B.规范性C.集权性D.分散性8.（ D ）就是根据⽬标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
A.职能部门化B.产品或服务部门化C.地域部门化D.顾客部门化9.既具有纵向的职能管理系统，⼜具有横向项⽬系统的组织结构形式是（ C ）A.职能型结构B.事业部型结构C.矩阵型结构D.动态⽹络型结构10.（ A ）就是要求每位下属应该有⼀个并且仅有⼀个上级，要求在上下级之间形成⼀条清晰的指挥链。
A.统⼀指挥原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则11.（ B ）是指⼀个上级直接领导与指挥下属的⼈数应该有⼀定的控制限度，并且应该是有效的。
A.统⼀指挥原则B.控制幅度原则C.权责对等原则D.柔性经济原则12.以下何种情况表明该主管⼈员对下属授权的程度较充分（ B ）A.去了解这个问题，把事实告诉我，由我来决定做什么B.采取⾏动，让我知道你在做什么，同时也让我知道事情的结果。
组织架构对于企业发展的重要意义
组织架构对于企业发展的重要意义-—以通用公司为例摘要：所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用。
企业作为一个特定的社会经济组织,有一个完善的，并且根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，是其存在和发展的前提.只有根据实际情况变化而不断调整更新的目标体系，才能把更多的人吸引和稳定在这个特定的社会组织之中.提供的一个共同约定的框架。
在经济全球化的情况下，越来越多的中国企业开始不断走出国门，在国际市场上参与竞争，努力发展，而面对这越来越庞大的经营规模，如何构建一个良好的组织架构，使得每个成员都能尽可能发挥自己的才华，推动企业的进一步发展，成为一个不得不认真研究的问题。
关键词：经济全球化组织架构走出去通用电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展.第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份,到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。
但是快速的发展也带来了极为严重的问题.为了满足日益庞大的市场需求，通用设置了太多的工厂与分公司，从而导致机构臃肿,职能重叠，信息滞缓，等级森严，管理失效；不分优劣的抢占市场,不仅树立了许多竞争对手,还分散了研究基金,使得没有一种产品占据市场优势，在与各大企业的竞争中疲于奔命，经营业绩不断下滑.而公司内部官僚气息浓厚，很多意见无法反映给高层，公司内部暮气沉沉，缺乏发展的动力。
通用电气公司组织结构分析
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
companylogo实施三圈战略精简管理层级实行规模裁减美国通用电器公司是世界超级企业之一匹敌者无几如此大型的超级企如果没有特色的组织结构就很难为企业提供持久竞争通用电器在其成功背后离不开其独具特色的组织战略整合companylogo当时的通用电器总裁韦尔奇先生作为通用电器的最主要策划而第三个则属于服务业每一个圆圈中的运作都必须在该领域成为数一数二的佼佼者否则就会有被淘汰的可能任何一个属于圆圈之外的事业单位照明设备和推进器科技集中事业服务业companylogo跨国组织战略跨国公司的组织结构骨架生理心理companylogo组织结构改革1984年末到1985年末通用公司解散了事业部将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司事业集团工厂的三级管理体系
通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理美国通用电气公司(又称GE)是美国，也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭，雷神号火箭就是这家公司生产的。
这样一个庞大的跨国公司能取得这样举世瞩目的成绩，原因有很多，不得不说，GE组织结构的科学合理是他事业的助推剂。
哈罗德·孔茨说过，为了能使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。
通用电气公司正是在全球化的浪潮下不断调整其组织结构使得公司立于不败之地。
一．组织设计原则组织所处的环境，采用的技术，制定的战略，发展的规模不同，所需的职务和部门极其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都遵循着一些原则。
组织机构和结构的确定首先是为了管理的效率。
组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境，特定相互关系中的管理作业来使整个系统有机运转起来。
部门化是将整个管理体系分解，并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。
分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。
组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能，产品，地区。
在通用电气公司，既有根据职能划分的部门，也有根据产品划分的部门。
我们不难发现，通用电气公司没有从单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个以上的部门化方式。
这种矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。
案例分析
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
通用电气公司案例分析报告
通用电气公司案例分析报告通用电气公司案例分析报告案例背景简介：美国通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。
现在通用是美国也是世界上最大的电气和电子设备制造公司之一，它的产值占美国电工行业全部产值的1／4左右。
GE在金融服务、基础设施建设和媒体市场共拥有五大业务部门。
公司业务，从飞机发动机、发电设备、水处理和安全技术，到医疗成像、商务和消费者金融、媒体内容和工业产品。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
案例问题分析：1.你是如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？合理。
通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。
这种模式具有以下特点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。
尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。
（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。
（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。
因为股票期权能使公司在不支付资金情况下实现对人才的激励，不断吸引和稳定优秀人才。
并降低企业的代理成本，体现人力资本的产权价值。
2.为什么在大讲授权管理的时代，通用电气公司组织调整会考虑重新集权化？集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的效率。
集权至少可以带来两个方面的好处：一是，可以保证组织总体政策的统一性；二是，可以保证决策执行的速率。
通用电气的组织架构
通用电气的组织架构
通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球性的工业和技术公司，涵盖了多个业务领域，包括航空、能源、医疗、数字化、照明等。
由于组织结构可能随时间和业务调整而发生变化，以下是通用电气在过去的组织结构的一个概要。
请注意，这里提供的信息截至我知识截止日期为止（2022年1月），实际情况可能发生变化。
通用电气的组织结构通常涉及以下主要业务领域：
1. 航空业务（Aviation）：包括飞机发动机制造、航空电子系统等。
这个业务部门致力于为航空航天行业提供技术解决方案。
2. 能源业务（Power）：涵盖能源生产、电力传输和分布、可再生能源以及油气等领域。
通用电气在电力行业有广泛的涉猎，包括燃气和蒸汽发电、电网解决方案等。
3. 医疗业务（Healthcare）：提供医疗设备、医学影像解决方案、生命科学等产品和服务。
这个业务领域致力于改善医疗保健行业的效率和创新。
4. 数字化业务（Digital）：包括数字化解决方案、工业互联网、物联网等，旨在帮助客户实现数字化转型。
5. 照明业务（Lighting）：主要涉及照明产品和解决方案。
6. 资本业务（Capital）：提供金融服务，包括航空租赁、能源项目融资等。
在过去，通用电气曾经具有更多的业务领域，但随着时间的推移，公司进行了多次战略调整和业务出售，以专注于核心领域。
总体而言，通用电气的组织结构是一个复杂的全球性企业，涉及多个行业和领域。
公司可能会调整其组织结构以适应市场变化和业务需求。
要获取最新的组织结构和业务信息，建议查阅通用电气公司的官方网站或最新的年度报告。
通用电气组织结构
通用电气的组织结构GE现行的组织结构是建立在韦尔奇接手后进行组织结构改革的基础上,并在之后不断得进行调整完善的。
由于战略的转变必将影响组织的内部特征,因此在过去的20多年间,GE的组织结构也在不断的进行调整,以适应战略需要,适应环境、优化自身。
笔者认为自1981年GE的组织结构改革大体经历了三个阶段,各阶段的互有交叉,但重点不同。
1. 以组织的扁平化为重心,从1981年韦尔奇接任GE开始,到1990年左右大体结束,通用也称之为“零层管理”。
当时的GE处于严重的官僚化阶段,组织结构庞大臃肿、大量终身员工闲置、官僚机制低效、管理层级繁多,有着层层签字的审批程序和根深蒂固的等级制度。
其主要层次自上而下主要包括:公司董事长和最高执行部——公司总部——执行部——企业集团——事业部——战略集团——业务部门——职能部门——基层主管——员工。
有董事长和两名副董事长组成最高执行局,公司总部中4个参谋部门分别由董事长直属,另外4个由两名副董事长分别负责。
下设6个执行部,分别由6位副董事长分别负责,用以统辖和协调各集团和事业部的或顶。
执行部下共设9个集团,50个事业部和49个战略经营单位。
虽然庞大的组织结构曾给GE带来丰厚的利润,但如今这只能拖延GE前进的步伐。
在扁平化的过程中,大量中间管理层次被取消。
GE将执行部整个去掉,使得GE减少了近一半的管理层,同时对部门进行削减整合、裁减雇员、减少职位。
从原来的24到26个管理层减少到5~6个,而一些基层企业则直接变为零管理层。
同时扩大管理跨度,增加经理的直接报告人数,由原来的6~7个上升为10~15个,充分利用人力资源,提高效率。
2. 以业务重组为重心,不断进行放弃不利业务,加强有利业务并引入新业务的过程,以公司使命为方向,以战略计划为指导调整组织结构。
GE提出了一个中期战略“第一第二”战略目标,只要不是全球第一第二,就改革、出售或关闭,以此来对公司业务范围、规模、机构设置、管理体制等各方面进行改革。
组织结构化试题
组织结构化试题本试题满分150，限时60分钟。
一、填空题（每空1分，共计34分1.组织结构的必要性和重要性是随着___________和___________而不断提高。
2.组织设计是以为核心的组织系统的整体设计工作。
3.管理层次受到_________和__________的影响。
它与组织规模成_____比，在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成_____比。
4.组织设计的根本目的事为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的部门和岗位，即 ________________，而非________________。
5.组织的经营环境按照对组织的影响程度不同可以分成_____________和___________，其中___________主要作用于对组织实现其目标具有直接影响的部门。
6.“统一命令”或“统一指挥”的原则指的是__________________________________。
7.环境的复杂性提高，使得组织的复杂程度也随之_____________，组织的集权化程度也必然_______________。
8.我们可以把技术分成作用于资源转换的物质过程的___________技术和主要对物质生产过程进行协调和控制的_______________技术。
9.伍德沃德把企业生产组织的形式分成________________、________________和___________。
10.信息技术的发展使得组织结构呈现_____________的趋势。
11.管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面，________分工的结果是部门的设置，________分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中和分散。
12.组织设计中经常运用的部门划分的标准是：____________、____________和_________。
13.职能部门化是根据业务活动的______________来设立管理部门。
2021-2022学年河南省漯河市统招专升本管理学自考真题(含答案)
2021-2022学年河南省漯河市统招专升本管理学自考真题(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.代表组织建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对本组织的理解和支持所扮演的管理角色是（）A.代表人B.领导者C.传播者D.联络者2.士为知己者死这一古训反映了有效的领导始于（）A.上下级之间的友情B.为下属设定崇高的目标C.为下属的利益不惜牺牲自己D.了解下属的欲望和需要3.组织变革的原因来自于（）A.社会进步和科技进步B.组织成员的更迭C.组织目标的调整D.外部环境和内部环境4.下列关于维持与创新的关系表述不正确的是（）A.维持与创新是相互联系、不可或缺的B.创新为更高层次的维持提供依托和框架C.创新是维持基础上的发展，创新是维持的逻辑延续D.卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理5.做你周围的人所期望的事的道德发展阶段所属的道德发展层次是（）A.前惯例层次B.惯例层次C.后惯例层次D.原则层次6.全面质量管理的4C指的是（）A.承诺能力沟通持续改进B.能力选择命令承诺C.关注选择能力承诺D.关注命令沟通竞争7.亡羊补牢这句成语贴切地描述了下列控制方式中的（）A.预先控制B.实时控制C.反馈控制D.前馈控制8.马斯洛需要层次论有五个层次，从高到低排列顺序正确的是（）A.自我实现、尊重、安全、社交、生理B.生理、安全、社交、尊重、自我实现C.自我实现、尊重、安全、生理、社交D.自我实现、尊重、社交、安全、生理9.认为决策要完全依据其后果或结果做出的道德观是（）A.权利观B.公平观C.功利观D.综合观10.美国马萨诸塞车祸事件的意义是（）A.提出劳动分工观点B.标志着管理由传统经验上升为一门科学C.促使历史上第一次在企业管理中实行所有权和管理权分离的事件D.提出对工作方法的研究11.决定组织中层级数目的最基本因素是（）A.职能分工B.部门划分C.组织规模D.有效的管理幅度12.某手机配件生产公司生产车间的工作小组组长是（）A.基层管理者B.中层管理者C.高层管理者D.综合管理者13.根据美国管理学家哈罗德·孔茨的观点，有效决策的判断标准是（）A.最优标准B.次优标准C.满意标准D.合理性标准14.梅奥认为，生产效率的高低主要取决于（）A.工资报酬B.归属感C.工人的士气D.受人尊重15.组织结构中最早使用、最简单的一种结构类型是（）A.多线型组织结构B.职能型组织结构C.直线型组织结构D.职业部型组织结构16.下列关于公平理论的说法错误的是（）A.公平理论又称为社会比较理论B.是否公平是比较的结果C.是否公平是有客观标准的D.公平结果发生在自己的结果与投入之比等于他人的结果与投入之比时17.（）体现了管理劳动专业分工的思想A.直线制B.职能制C.事业部制D.矩阵制18.组织中一种最基本、最重要的职权是（）A.集权B.职能职权C.参谋职权D.直线职权19.下列情况下，适合使用单向沟通的是（）A.时间比较充裕，但问题比较棘手B.下属不易接受解决问题的方案C.上级缺乏处理负反馈的能力，容易感情用事D.下属能对解决问题提供有价值的信息和建议20.关于设计良好的目标的特征，以下说法正确的是（）A.可以度量的B.时间限定的C.可以实现的D.以上都对二、填空题(10题)21.战略性计划的首要内容是____22.根据期望理论，激励力取决于____的乘积23.____是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制24.____是塑造组织文化的首要战略问题25.____是指对与国际企业母子公司之间在产品生产经营中有着前后生产过程、销售与生产之间联系的企业的购并26.日本发明的准时制库存系统，其目标是____27.管理的核心是____28.亨利·明茨伯格认为管理者扮演的角色类型有：____、信息角色和决策角色29.法约尔在他的著作《____》中提出任何企业都存在六种活动30.美国俄亥俄州大学的研究者在20世纪中叶展开了领导行为的研究，提出了____理论三、判断题(10题)31.梅奥从理论上总结了霍桑试验的经验，阐述了权变管理学说的观点（）A.否B.是32.巴纳德是第一位概述和阐述一般管理理论的先驱者，是古典组织理论的奠基人（）A.否B.是33.传播者就是以对外联系者和对内领导者的双重身份，收集组织外部和内部的各种有用信息（）A.否B.是34.某公司有96名作业人员，如果基层管理幅度为8，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的管理层次应该是2（）A.否B.是35.切斯特·巴纳德是社会系统学派的奠基人，他提出的组合法合力的概念对管理学有很大的意义（）A.否B.是36.人际关系学说中提出了经济人假设。
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司
《现代公司制度》的案例分析——美国通用电气公司摘要：本文主要叙述美国通用电气公司的简介，历史，股份结构，公司治理结构，经营机制。
简介通用电气公司（General Electric Company，GE，NYSE：GE），或译奇异，世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
据2007年统计，GE的销售收入是1727.38亿美元，是世界上拥有市场资产第二多的公司2，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。
GE是在公司多元化发展当中，较为出色的跨国公司。
目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。
现任董事长及首席执行官（CEO）是杰夫·伊梅尔特。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
历史这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。
在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。
第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。
第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。
通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。
在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。
1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。
ge运营管理体系ppt
GE运营管理体系PPT一、简介GE（通用电气）是一家全球领先的高科技公司，业务范围涉及航空、能源、医疗、数字化、物流等多个领域。
为了提高运营效率和管理质量，GE建立了自己的运营管理体系。
本文档将重点介绍GE运营管理体系的架构、目标和核心流程，帮助读者了解这套体系的重要性和运作方式。
二、架构GE运营管理体系主要由以下几个组成部分构成：1.策略与规划2.组织与流程3.绩效管理4.资源分配5.综合管理下面将对每个部分进行详细说明。
2.1 策略与规划在GE运营管理体系中，策略与规划是整个体系的基础。
它涉及到公司的长期目标设定、市场分析、竞争战略等方面。
通过制定明确的战略和规划，GE能够提前预测市场趋势，制定有效的业务决策，并为整个运营团队提供明确的方向。
2.2 组织与流程组织与流程是GE运营管理体系的核心部分。
它包括了公司内部各个部门的组织结构，以及各种运营流程和工作机制。
通过科学合理的组织结构和流程设计，GE能够实现工作的高效协同，提高运营效率，减少资源浪费。
2.3 绩效管理绩效管理是GE运营管理体系的重要组成部分。
它包括绩效目标设定、绩效评估、奖惩制度等方面。
通过有效的绩效管理，GE能够激励员工积极主动地工作，提高工作质量和生产效率，从而实现业绩的持续增长。
2.4 资源分配资源分配是GE运营管理体系中的关键环节。
它涉及到资金、人力、设备等各种资源的合理配置和利用。
通过科学合理的资源分配，GE能够最大程度地发挥各项资源的作用，提高生产效率和质量，并减少成本。
2.5 综合管理综合管理是GE运营管理体系的终极目标。
它涉及到各种关键绩效指标的监控和分析，以及针对问题的及时调整和优化。
通过综合管理，GE能够实现持续改进和创新，提高运营管理水平，提升企业竞争力。
三、目标和效果GE运营管理体系的目标是实现高效、稳定、可持续的运营管理，以实现以下效果：1.提高产品和服务的质量：通过严格的流程管控和绩效管理，能够及时发现和解决问题，提高产品和服务质量，满足客户需求。
通用电气的组织结构变革管理
通用电气的组织结构变革管理随着市场竞争的加剧和科技进步的推动，企业在适应变革的过程中必须经历组织结构的调整和管理。
本文旨在探讨通用电气公司在组织结构变革中的管理策略和实践，以及其对企业绩效和员工效能的影响。
一、背景介绍通用电气（General Electric，以下简称GE）是世界领先的多元化工业集团，业务范围涵盖能源、医疗、航空、交通等多个领域。
多年来，GE一直致力于不断提升市场竞争力和企业效能，为了应对市场变化和推动企业创新，GE进行了一系列的组织结构变革。
二、变革的原因1. 市场压力：全球经济环境的变化和竞争加剧，要求企业更加敏捷和灵活地应对市场需求。
2. 技术进步：新兴科技的兴起带来了新的商业模式和机会，GE需要调整组织结构以更好地抓住市场机遇。
3. 企业战略：GE的战略重点发生了变化，需要通过组织结构变革来支持新的战略目标的达成。
三、组织结构变革的管理策略1. 明确目标和愿景：GE在开始组织结构变革前，需制定清晰的变革目标和愿景，以明确组织需要达成的绩效目标。
2. 沟通和参与：变革过程中，GE重视员工参与和沟通，通过定期的会议、培训和讨论活动，确保员工了解变革的目的和影响，并能够有效地适应变化。
3. 强调领导力：GE注重培养和激励具有领导能力和变革驱动力的员工，以确保变革过程中的顺利进行和可持续发展。
4. 资源调配：在变革过程中，GE合理配置资源，以支持新的组织结构和业务发展需求，包括财务、人力资源等方面。
5. 评估和调整：GE定期评估变革效果并及时调整，以确保组织结构的变革能够实现预期的战略目标。
四、组织结构变革对企业绩效和员工效能的影响1. 提升效率：适应变革后的新组织结构有助于提高企业的运营效率和资源利用效率，减少冗余和重复工作，实现更高效的业务运作。
2. 促进创新：新的组织结构鼓励员工之间更加紧密的合作和交流，激发创新思维，推动企业不断引入新产品和服务。
3. 增强竞争力：通过优化组织结构和提高协同效应，GE能够更好地适应市场需求和变化，提升企业在竞争激烈的市场中的竞争力。
通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理作为一家全球领先的多元化科技企业，通用电气公司（General Electric，简称GE）以其强大的组织管理能力而闻名。
本文将从GE的组织结构、决策制定和员工激励等方面，探讨其成功的组织管理模式。
一、组织结构通用电气公司采用的是矩阵式组织结构，即将业务划分为多个事业部和功能部门，并通过交叉矩阵的方式进行管理。
这种结构使得不同事业部门之间可以分享资源和知识，并促进跨部门协作。
同时，每个事业部门都有一位负责人，负责制定和执行业务战略。
这种分散和集中相结合的结构，能够使GE在各个业务领域中迅速反应和适应市场变化。
二、决策制定通用电气公司的决策制定高度注重数据驱动和快速决策。
GE借助先进的信息技术和数据分析工具，对市场、客户需求、竞争对手等进行全面的数据分析，提供决策过程中所需的准确信息。
此外，GE实行扁平化管理，尽可能减少决策层级，从而加快决策的速度和效率。
这种追求快速决策的管理模式，使GE能够在竞争激烈的市场中迅速占领先机。
三、员工激励通用电气公司非常重视员工激励和培养。
首先，GE通过严格的招聘和选拔，保证了公司拥有优秀的人才。
其次，GE提供广阔的发展空间和良好的晋升机会，鼓励员工在公司内部不断成长。
此外，通用电气还实行绩效考评和激励机制，通过激励措施对员工进行奖励，激发员工的积极性和创造力。
这种注重员工激励和培养的管理模式，使GE 吸引了大量优秀人才，并保持了持续创新和竞争优势。
四、全球化管理通用电气公司作为一家全球企业，其组织管理也具有鲜明的全球特色。
GE积极推行全球化战略，将业务拓展到世界各地。
为了适应不同国家和地区的文化差异，GE在全球范围内设立了分支机构，并任命当地的管理团队。
这种全球化管理模式，使GE能够更好地理解和满足不同市场的需求，实现全球协同和优势互补。
在通用电气公司的组织管理中，矩阵式组织结构的灵活性、数据驱动的决策制定、注重员工激励和培养以及全球化管理的特色，都是其成功和持续发展的重要因素。
通用电气公司制度分析
通用电气公司制度分析经过100多年的发展，GE已经形成了非常成熟、完善的现代企业治理结构通用电气公司（General Electric Company简称GE）是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活股权结构GE55的股票由2000家银行、退休基金和互助基金等机构投资者控制，40%勺股票由200万个人股东拥有（其中20万为GE的在职员工和退休员工），外国股东拥有GE5%的股票。
可以看出来，通用公司的股权是极为分散的。
但，机构投资者是最大的股东群体，也是最活跃的。
他们为了保障自己的投资利益，必然会时刻关注企业的市场价值、经营状况以及高管能力等。
约束激励1员工评估在GE员工被强制分类，第一类占10%他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%第三类是中等水平的员工，占50%他们的变动弹性最大；接下来是占15%勺第四类，需要对其敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10% GE只能辞退他们。
根据业绩评估，第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90呀口第三类中的50%会得到股票期权，第四类员工没有奖励2高管约束(1)内部培养卓越的持续领导力在通用电气100多年的发展过程中，选任的总裁、CEO都是从内部选拔出来的。
继任人选都是从公司最基层的工作做起，通过在工作中展现出超群的工作能力和领导才华，一步步走到公司最高层。
通过在内部选拔高管，有利于高管在对公司有充分了解的基础上，迅速适应下一步工作的要求。
领导者在通用电气中任职的时间非常长，一般都有20〜30 年。
这一方面说明通用的领导者对公司有强烈的归属感和忠诚度，另一方面是因为GE内部拥有广阔的职业发展空间，对人才具有十分强烈的吸引力、聚集力，同时公司整体对内部人才培养十分重视，所以才能培养和保留这样一批精英人才。
(2)高管薪酬管理通用公司管理层薪酬的设计和构成都是旨在吸引、激励、奖赏和保留那些为股东长期利益着想并能为股东创造长期价值的公司管理人员。
组织章节历年真题
组织考试点津：本章可以说是管理学专升本考试中重点的重点，每年出题比例比较大，基本在30——40分之间，考点涵盖了组织章节的各个知识点，因此必须是重点复习对象。
历年真题2001年一、单选（每小题1分）7．为完成某项任务而由纵横两条管理系统组成的组织结构形式是（ D ）A 事业部制B 多维立体型C 直线职能型D 矩阵型8．以下情况中最适于分权的是（ B ）A 政策一致性高B 决策代价小C 决策代价大D 下属素质低二、多选每小题1．5分22．按组织是否自发形成，组织可以分为（CD ）A 经济组织B 文化组织C 正式组织D 非正式组织E 政治组织23．进行组织授权时，应遵循的原则有（ ABE ）A 适度授权原则B 不可越级授权原则C 弃责原则D 稳定性原则E 相互信任原则24．衡量分权程度的标志有（ACDE ）A 决策的数量B 决策的层次C 决策的范围或影响面D 决策的重要性E 决策的审核三、填空每小题1分40．一名主管人员直接有效地管理其下属的人数称为管理幅度41．如果下级作出的决策重要程度较低，则分权程度较 (低)42．组织内的职权有直线职权、参谋职权、职能职权等三种类型。
45．工作设计的发展经历了工作简单化、工作扩大化和工作丰富化等三个阶段。
四、简述每小题5分52．简述事业部制的优缺点。
2001年：单选2分，多选4.5分，填空4分，简述5分, 共15.5分2002年一、单选 25.“集中决策，分散经营”的管理原则体现在（C ）A.职能型组织结构B.多维立体组织结构C.事业部制组织结构D.直线——职能型组织结构6.为了避免一些人在组织中逃避责任或滥用职权，必须坚持（ D ）A.集中统一的原则B.集权与分权相结合的原则C.分工与协作相结合的原则D.责权对等的原则8.关于非正式组织的论述，下列说法中正确的是（A ）A.管理者可以利用非正式组织促进组织目标的实现B.非正式组织是非法组织C.非正式组织只会对组织目标的实现起反作用D.非正式组织不存在于正式组织之中11.组织确定管理幅度最有效的方法是（ C ）A.越大越好B. 越小越好C.随地制宜D.不断调整12.授权应遵循的原则是（ C）A.越级授权B.以功授权C.视能授权D.随意授权二、多选 328.职权可以分为（ ACD ）A.直线职权B.专家职权C.参谋职权D.职能职权E.感召职权三、判断 234.判断组织结构是否合理的标准在于它是有利于组织目标的实现。
2023年吉林省四平市统招专升本管理学二模测试卷(含答案)
2023年吉林省四平市统招专升本管理学二模测试卷(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.在下列哪种假设下管理者宜采用胡萝卜加大棒的政策（）A.社会人假设B.复杂人假设C.经济人假设D.自我实现人假设2.领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织目标而付出加倍努力，这样的领导是（）A.事务型领导B.变革型领导C.魅力型领导D.民主型领导3.一般而言，预算内容不涉及（）A.收入预算B.现金预算C.资金支出预算D.人员编制预算4.保证在组织中事事有人做体现了下面的哪个职能（）A.计划职能B.组织职能C.领导职能D.控制职能5.在管理的各项工作中，居于领先地位的工作是（）A.计划工作B.控制工作C.组织工作D.指导与领导工作6.古典管理理论认为，人是（）A.经济人B.自我实现人C.复杂人D.社会人7.程序控制的特点是（）A.控制标准Z值是时间t的函数B.控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数C.控制标准Z值是过去时刻已达状态kt的函数D.控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成8.下列关于计划的认识，正确的是（）A.计划职能是各级、各部门管理人员的一个共同职能B.计划是高级管理人员的职能C.计划制定是计划部门特有的职能D.计划职能是直线部门主管特有的工作内容9.在路径—目标理论中，对下属完成任务给予指导，让下属了解他们的期望，属于（）A.指导型B.支持型C.参与型D.成就向导型10.某公司的采购部在每个月的月初都要根据生产计划和原材料的库存，决定采购的品种和数量，这是一种（）A.风险型决策B.不确定型决策C.非程序化决策D.程序化决策11.美国心理学家麦格雷戈从理论上归纳了传统管理者的人性观，他把这种理论称为（）A.Z理论和Y理论B.X理论和Z理论C.X理论和Y理论D.A理论和B理论12.下面关于政策、程序和规则的说法不正确的是（）A.规则没有酌情处理的余地B.政策有酌情处理的余地C.规则通常是最简单形式的政策D.实践工作中程序常表现为规章制度13.可以帮助管理者分析自己及下属成功与失败的原因，进行有针对性的引导的理论是（）A.需要层次理论B.归因理论C.期望理论D.双因素理论14.通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，并通过接触下属利用个人关系网等方式来获取信息，此时管理者扮演的是（）角色A.监督者B.联络者C.企业家D.领导者15.作为一名中层管理人员，要肩负许多方面的管理职责。
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建立组织的生理
组织的 生理
作为管理过程基础的信息流。
在跨国公司中，多数决策过程的运行依赖于信 息交流，管理人员必须具备控制和影响信息交 流渠道的能力。
正式系统
全球性生产经营活动的协调需要大量信息的收 集，处理和交流。这促使跨国公司建立众多的 行政，经营和战略管理系统。
非正式渠 道和关系
参与日常管理过程中确定信息交流形式和关系 的性质和特征。通过对公司会议，任务分派， 管理人员活动以及个人职业发展施加影响，高 层管理人员能够更好的控制非正式系统
无边界工作方式行事
价值观
重视全球智力资本 及其提供者
建立明确简单 以客户为核心的目标
视变革为可以 带来增长的机会
ＧＥ价值观的实质
客户
成本
对企业外部价值对象负责任,服务于 社会,承担社会责任;对企业内部价 值对象平等,民主并关注他们的发展
.
员工
股东
企业价值观
社会
经理人
自然环境
ＧＥ价值观经验对中国企业文化建设的启示
就在此时，年仅４４岁的新董事长兼总裁 约翰·韦尔奇走马上任了。他把某些实行 了百年之久的规章制度一脚踢开，接连进 行了几个方面的大胆改革，使公司走出了 危机的边缘，销售额和利润都开始增长。 韦尔奇何以能在短短的５ 年时间内，使
面临危机的通用电气公司迅速走上中兴之 道呢？
美国通用电器公 司,是世界超级 企业之一,其规 模大,结构之多 样化,匹敌者无 几“如此大型的 超级企如果没有 特色的组织结构 就很难为企业提 供持久竞争力, 通用电器在其成
这样做至少有两个好处，一是大大精简了工厂的机构，二是在生产过程 中所有职工都是平等．“零管理层”是有８０年代进行的“无边界行动”的 变革带来的．
发展组织的心理
－－－－ＧＥ价值观的演变过程
现实优秀主 人意识
简练敏捷的小 企业精神
重大价值观 修改
ＧＥ的核心价值观
极大热情全力以赴 推动客户成功
坚持完美决 不容忍官僚作风
GE独特的信息处理方案
优
机
势
会
企业文化
群策群力
无边界行动
零管理层
威
劣
胁
势
群力群策
每一个雇员都希望给他们以参与感和一定 的权力，会使他们觉得自己很重要，从而 变得更加积极和尽责，这意味着实现更高 的生产效率。群策群力是一种鼓励工人以 速度、简化和自信工作的有等级界限的文 化，一种非正式和开放的文化，一个希望 每个人都能共享思想与相互学习的地方。 群策群力成为企业文化的一部分，成为自 发自觉的行动，成为世界上生产率最高的 企业。群策群力的方法是倾听、讨论，然 后付诸行动。 “群策群力”讨论会已成为通用公司的日 常性的活动，参与人从职工扩大到了顾客 、用户、供应商。
无边界行动
目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要 ，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。 没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变。
良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他 们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中 最具互动性的，其目的在于创造一致性。”
通用电气公司组织结构分析
演织战略分析
3
组织结构分析
案例回顾
１
美国通用电气公司 是一个有百年历史的世 界知名企业，是世界最大的电气设备制造公 司，２００２ 年全球百强排名第９ ，其前 身是 １８７８年创立的爱迪生电气公司。 除生产经营一般电气设备、家用电器外，还 生产电站设备、工业 自动化系统、电子计算机、宇航设备、核反 应堆和导弹等。
“无界限行业”的目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法 的“高墙”。韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他 有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务， 地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里 。”ＧＥ一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。
零管理层
案例回顾
2
3
通用电气公司在美国和全球市场自领风 骚数十年后，在２０世纪 ７０年代末
８０年代初遇到国际市场上竞争对手的 强力挑战。美国一些老的电气企业，因 为技术陈旧，成本过高，产品竞争力减 弱，市场逐渐萎缩，面临着日落西山、
气息奄奄的处境。通用电气公司就是其 中之一．１９８０年，通用电气这个庞 然大物已经濒临难以生存的地步。
高度集权与 分权的统一
通用电器13个事业部，分别在不同的生产经营领 域，对各事业部高度授权，但除了金融事业部外， 都没有注册成为独立的公司，全部统一在通用电器 的名下，资金也是统一控制和使用。
通用电气公司在企业管理方面集权与分权的有机结 合优点很多，一方面保证了生产经营单位的活力， 另一方面可以让总公司有足够的权利与财力来贯彻 实施经营发展战略
功背后离不开其 独具特色的组织 战略整合
问题剖析
组织战 略整合 计划
实施三圈战略 精简管理层级
实行规模裁减
三圈战略
当时的通用电器总裁韦尔奇先生作 为通用电器的最主要策划者,他勾 勒出三个策略性的圆圈,每个圆圈 都是一个作业的焦点"第一个圆是 属于核心制造业,例如照明设备与 推进器"第二个圆是科技集中事业, 而第三个则属于服务业"每一个圆
圈中的运作都必须在该领域成为数 一数二的佼佼者,否则就会有被淘 汰的可能“.任何一个属于圆圈之外 的事业单位,我们不是整修它,关掉 它,就是卖掉它"
照明设备和推进器
科技集中事业
服务业
组织结构分析
跨国组织战略
跨国公司的组织 结构
骨架
生理
心理
组织 结构改革
构造组织的骨架
从1984年末到1985年末，通用公司解散了事业部， 将主要决策层由过去的五个减少到三个形成了公司 ——事业集团——工厂的三级管理体系。各个层次 的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利 润中心和成本中心。这种层次少、幅度宽平式组织 结构大大提高了控制效率和运营效率。