第八章平衡计分卡课件
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平衡计分卡培训课件.ppt
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的 客户和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入 中的构成、新的定价战略等
因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因
素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明
非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
.
26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
23
3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
24
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
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第二部分 平衡记分卡的设计
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一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
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3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
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4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
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平衡记分卡课件
本次讲解拟达到以下目标：一、对平衡计分卡及相关概念有初步认识。
¾什么是平衡计分卡?¾四个层面的含义及相互关系是什么？¾与企业战略有什么关系?二、了解集团战略目标三、理解把握平衡计分卡财务层面指标的设计与评价方法目录什么是平衡计分卡？平衡计分卡平衡的是什么？平衡计分卡与企业战略的关系？平衡计分卡的四个层面及其关系？实施平衡计分卡过程中容易出现的问题？国内外实施平衡计分卡成功及失败案例介绍一汽集团平衡计分卡---财务层面指标的设计与评价什么是平衡计分卡？平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来全球最具影响力的十大管理理念”和“75年来最具影响力的战略管理工具”，被《经理人》评为5大最佳管理工具之一。
<财富>杂志公布的世界前1000位公司中，70%的公司采用了计分卡系统。
许多企业均使用平衡计分卡创造了惊人的业绩提升。
那么，究竟什么是平衡计分卡？KaplanNortonz平衡计分卡（BSC-Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院教授卡普兰和美国全球复兴咨询公司总裁诺顿提出的，被称为75年来最伟大的管理工具。
z平衡计分卡于1992年在《哈佛商业评论》首先提出，通过《平衡计分卡》、《战略中心组织》、《战略地图》、《组织协同》四本专著得以完善。
《平衡计分卡》《战略地图》《组织协同》z平衡计分卡在全球70多个行业，1000家以上的大型公司进行实施，并取得成功经验。
什么是平衡计分卡——平衡计分卡的创立与起源埃克森美孚石油公司西门子公司美国联合包裹1907年成立美国电话电报公司1885年成立什么是平衡计分卡——平衡计分卡的创立与起源1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的建立。
2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》,在这本书里，关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。
《平衡计分卡》PPT课件
策略
學習與成長
為了達到願景，我們如何維持 改變和改進的能力?
平衡計分卡 提供轉化策略為營運的架構
增進股東價值 ROCE
財務構面
營收成長策略
生產力策略
加強經銷通路
新產品收入
強調客戶價值
客戶獲利率
改善成本結構
單位成本
增強資產運用
資產使用率
客戶獲得率
客戶續留率 產品優勢 客戶關係
客戶構面
客戶價值定位
價格 品質 時間 功能 服務 關係
平衡計分卡
策略的回饋與 學習
-闡述共同願景 -提供策略回饋 -協助策略檢討與學習
規劃與設定指標
-設定指標 -校準策略行動方案 -分配資源 -建立里程碑
平衡計分卡 轉化策略為營運的架構
財務
為了財務成功，我們對股東應 如何表現?
顧客
為了達到願景，我們對顧客應 如何表現?
願景
與
企業內部流程
為了滿足顧客和股東，哪些流 程必須表現卓越?
– 服務業
成本：Activity Based Costing
平衡計分卡 學習與成長構面
員工的能力 資訊系統的能力 激勵、授權和配合度
平衡計分卡 學習與成長的衡量架構
核心衡量標準
結果
員工延續率
員工生產力
員工滿意度
促成因子
員工技能 科技基礎架構 行動氣候
平衡計分卡
學習與成長的特定情況驅動因素
顧客延續率
顧客滿意度
平衡計分卡 顧客價值主張
通用模式
價值 = 產品和服務的屬性 +
時間
形象
+
關係
功能
平衡计分卡(PPT 40张)
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分 卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质 量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 17
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
平衡计分卡(ppt31页)
組織專業化。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
平衡计分卡概述(PPT 138页)
②业绩驱动因素（动因指标）又称为领先指 标，是为实现组织的战略必须的驱动指标，它 本身的实现并不是组织的目的，而是为了实现 战略目标必须的过程指标。例如：学习、能力 、流程等。多数情况下，业绩驱动因素都是描 述某一个组织流程必须做出的改变。所有业绩 驱动指标的最终目的都是滞后指标。
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
2020/1/15
32
好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
34
局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部
两类指标之间的关系
不能用诊断指标替代战略指标
平衡计分卡不能替代企业日常使用的测 量系统，它所选择的指标是为了把管理 者和员工的注意力都放在有利于企业实 现竞争突破的因素上。
平衡计分卡选择的指标应该是战略指标 ，而不是诊断指标。
2020/1/15
32
好指标引起坏事情 用诊断指标代替战略指标的后果！
①人们往往能够寻找捷径，使管理者感觉很 好。最典型的是“局部优化”，把“保健因 子”炫耀为辉煌的业绩。
质量管理工具介绍
平衡计分卡
张守真 2013.9
平衡计分卡
——化战略为行动
自我介绍
内容提要
1、概述 2、企业为什么需要平衡计分卡 3、财务层面 4、客户层面 5、内部业务流程层面 6、学习与成长层面 7、把平衡计分卡指标与战略连结 8、结构与战略 9、上下一致，战略协同 10、目标值、资源分配、行动方案与预算 11、反馈与战略学习流程 12、实施平衡计分卡管理方案 13、建立平衡计分卡的步骤
局部最优并不仅限于财务指标，例如，许多企 业在客户层面采用对目标客户的按时交货业绩 指标（大量增加库存）。
缩短新产品的上市时间（推出与现有产品仅仅 有细微差别的产品，丧失了竞争优势）。
2020/1/15
34
局部优化的弊端
①单一指标的评价往往造成局部优化；
②没有与组织的战略相联系的改进，往往是局部
第八章平衡计分卡(BSC)
率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
四个维度常见指标列举
财务方面：
利润率 现金流量
收入增长
项目收益 毛利率 回款率 税后净利润 净现值
客户方面： 市场份额
用户排名调查
新客户的增加
客户的保有率
客户满意度 品牌形象
服务差错率
内部业务流程方面： 产品质量
产品开发
事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 设计开发周期 生产周期 生产计划
• 平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具 和方法。
三、平衡计分卡指标体系设计思路
平衡计分卡的组成部分一览
愿景 使命 战略图
-
平衡计分卡报告
反馈
目标 指标 目标植 行动方案
平衡计分卡组成部分的定义
– 战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的
工具
– 战略目标：对战略的具体组成部分的陈述 – 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况
预测准确率 项目完成指标 关键员工流失率
学习与成长方面： 提供新服务收入的比例 员工满意度
改善提高效率指数
关键技能的发展
继任计划 领导能力的发展 人均创收 员工建议数 新产品上市的时间
新产品收入所占比例
• 平衡计分卡指标选择举例
平衡计分卡的基本内容
财务指标 短期指标 前置指标 内部利益
非财务指标 长期指标 后置指标 外部利益
出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的 “策略”能够转变为“行动”。经过将近20年的发展，
平衡计分卡已经发展为集团战略管理战略规划与执行管
理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通
过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡发展 经历三代发展。
四个维度常见指标列举
财务方面：
利润率 现金流量
收入增长
项目收益 毛利率 回款率 税后净利润 净现值
客户方面： 市场份额
用户排名调查
新客户的增加
客户的保有率
客户满意度 品牌形象
服务差错率
内部业务流程方面： 产品质量
产品开发
事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 设计开发周期 生产周期 生产计划
• 平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具 和方法。
三、平衡计分卡指标体系设计思路
平衡计分卡的组成部分一览
愿景 使命 战略图
-
平衡计分卡报告
反馈
目标 指标 目标植 行动方案
平衡计分卡组成部分的定义
– 战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的
工具
– 战略目标：对战略的具体组成部分的陈述 – 衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况
预测准确率 项目完成指标 关键员工流失率
学习与成长方面： 提供新服务收入的比例 员工满意度
改善提高效率指数
关键技能的发展
继任计划 领导能力的发展 人均创收 员工建议数 新产品上市的时间
新产品收入所占比例
• 平衡计分卡指标选择举例
平衡计分卡的基本内容
财务指标 短期指标 前置指标 内部利益
非财务指标 长期指标 后置指标 外部利益
出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的 “策略”能够转变为“行动”。经过将近20年的发展，
平衡计分卡已经发展为集团战略管理战略规划与执行管
理方面发挥非常重要的作用。平衡计分卡主要是通
过图、卡、表来实现战略的规划。平衡计分卡发展 经历三代发展。
平衡计分卡经典培训讲义(ppt96张)
平衡记分卡
战略性的平衡记分卡 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？ 目标 评估 指标 计划
客户
要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划
内部经营过程
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？
要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划
平衡记分卡
平衡计分卡 财务标面
财（1）：满足股东期望 财（2）：改善营运绩效 财（3）：达到获利的成长 财（4）：降低股东风险
保险公司 － 因果关系
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率 业务组合 灾难性亏损 经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查 业务民展（相对计划） 承保品质审核
平衡记分卡
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。 因此，在设计平衡记分卡时，管理 者必须选择一套指标
平衡记分卡
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因 素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明 非财务指标是如何影响长期财务目标的 3）指标包括： 成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标
平衡计分卡的基本理论与实际运用课件
03
平衡计分卡的实施 步骤
制定战略目标
明确组织的核心战略
通过SWOT分析、PEST分析等方法， 明确组织在市场、技术、经济等方面 的优势、劣势、机会和威胁，进而确 定组织的核心战略。
制定战略目标
根据核心战略，制定具体的战略目标 ，这些目标应当具有明确性、可衡量 性、可达成性、相关性和时限性（ SMART原则）。
4. 学习与成长指标
包括员工满意度、员工培训、企业文化等指标，反映企业的持续创新和学习能 力。
02
平衡计分卡的理论 基础
战略导向
明确战略目标
平衡计分卡将企业的战略目标明确地表达出来，使各个部门 和员工清楚自己的工作目标，从而更好地支持企业战略的实 施。
战略衡量与优化
平衡计分卡通过将战略目标转化为可衡量的指标和目标值， 帮助企业实现对战略的有效衡量和优化，及时调整战略方向 ，确保企业战略的有效执行。
组织学习
提升员工能力
平衡计分卡通过关注员工的学习 和发展，提升员工的能力和素质 ，增强企业的核心竞争力。
知识管理
平衡计分卡可以帮助企业建立知 识管理体系，促进员工之间的知 识共享和经验交流，提高企业的 创新能力。
业务流程再造
流程优化
平衡计分卡通过对企业业务流程的梳 理和优化，提高工作效率和质量，降 低成本。
加强数据收集和测量能力
企业应该加强数据收集和测量能力，通过建立完 善的数据采集和分析系统，为非财务指标的量化 评估提供支持。
建立持续改进机制
企业应该建立持续改进机制，包括定期评估、调 整和更新平衡计分卡等，以确保其与企业战略目 标的一致性和有效性。同时要注重员工的培训和 教育，提高员工的参与度和执行力。
4. 结果与动因的平衡：平衡计分卡不仅关注最终结果 ，还关注导致结果的原因或动因，从而帮助企业找到关 键驱动因素。
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第八章
平衡计分卡
上海立信会计学院
教师：韩志丽
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分
卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设计，
了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。
上海立信会计学院
学习重点和难点
●平衡计分卡的内涵 ●平衡计分卡的设计
上海立信会计学院
引导案例
◆平衡计分卡子1992年诞生以来，迅速风靡全球，得
平衡计分卡 沟通、聚焦、协同 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果
满意的股东
愉悦的顾客
高效的流程
对应企业需求的人才
上海立信会计学院
平衡计分卡经历了三个截然不同 的发展周期
HBS 著作
HBR 文章
‘90
‘92
‘94
‘96
‘98
上海立信会计学院
平衡计分卡于1992年由卡普兰和诺顿
创立，先后出版了平衡计分卡、战略 中心型组织、战略地图、联盟
Kaplan Norton
已被翻译为 21国文字
全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法， 在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。
上海立信会计学院
金融业
绩效管理障碍
十家组织中九家都 以战略失败告终
60％的组织没有将预算 与战略相链接
85%的高层管理人员每 个月花在讨论战略的时 间不超过一个小时
认识障碍
资源障碍
上海立信会计学院
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 原景 我们想成为什么样的企业？ 战略 我们如何实现我们的愿景?
上海立信会计学院
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
零售
• • • • • • • • Bass Molson Thornton Oil JD Irving Coca Cola-Philippines Philip Morris Foster Farms Guidepost
•
Nextel
上海立信会计学院
什么是平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年 来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单 一使用财务指标衡量业绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、 内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的 相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实 现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战 略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的 实施工具。
结果
客户
“为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务?”
客户角度
目标 形象 服务 价格/成本 衡量指标 目标值
内部流程
“为使我们的客户和股东满意， 我们应该采用什么样的内部流 程?”
内部角度
衡量指标 目标值 行动方案
目标 流程循环时间 质量 产量
驱动
学习和成长
学习和成长角度
目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 行动方案
上海立信会计学院
什么是战略？
•
战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 制定竞争/区分战略，与价值定位 有关 （产品领先，优异运营，客户亲 密度） 战略具体明确了企业有所为，有所 不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
上海立信会计学院
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。”
《执行》
博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志
《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
上海立信会计学院
战略性的平衡记分卡管理
对战略加以阐明和实 施 •阐明战略 •达成共识 传播和联系 战略学习和反馈
上海立信会计学院
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
Palladium全球部分客户列表
制造业
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
服务业
技术行业
SAS Cabletron Enterasys SAP Peoplesoft Siemens
Ingersoll Rand • Saatchi & Saatchi Ford • McCord Travel Petrobras • Disney World Caterpillar • Carlson Travel Otis Elevator • Bowne Corning • SEH Engineering Fargo Electronics • Mitre Corporation Old Carte Materials • Grainger Swales Aerospace • Berlitz Ball Aerospace • FedEx EKS Chemicals • Media General Gray Syracuse • Six Continents Saudi Aramco • Thompson Shanghai• Unicco Ricoh IBM • Wind River Boise Cascade Philips Consumer Electronics 非盈利机构 • Royal Canadian Mounted Daimler Chrysler Services Police Tata Steel • Prison Ministries British Petroleum • Ministry of Defense/Australia • Chicago Public School 公用事业/电信 • Defense Logistics • Entergy • NAICP • Bonneville Power • US Army • NY Power Authority • Stanislaus County, CA • Crown Castle • University of California, Berkley • ATT • Department of Commerce • Sprint • University of Akron • BC Hydro • US Navy • Verizon • Orange County School District • Constellation Energy • Kenneth Copeland Ministries • First Energy Corp.
“为达到我们的目标，我们的组织应 上海立信会计学院 该如何学习和创新?”
平衡计分卡 － 何为平衡？
结果 财务 非财务
驱动
长期
短期
内部
外部
上海立信会计学院
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明 确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研
上海立信会计学院
学习金字塔效率图：
上海立信会计学院
为什么90％的公 司不能成功执行 战略？
上海立信会计学院
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
制药/健康
• • • • • • • • • • • • • • • •
Pfizer Astra Zeneca Mayo Clinic St. Mary’s Duluth Clinic Army Medical Corp Blue Cross Blue Shield Hawaii Medical Systems Alterra Emeritus Assisted Living MDS HQ: Boston Datex-Ohmeda NDC Health Alberta Health Baxter Healthcare Highmark BCBS Tufts Health Plan
‘00
‘02
‘04
‘06
业绩衡量系统
绩效管理系统
(《平衡计分卡》)
(《战略中心型组织》)
核心能力 (战略执行)
上海立信会计学院
平衡计分卡最初是一个绩效管理系统
愿景
财务
“为使股东满意，我们应该 达到什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 财务角度 衡量指标 目标值
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
平衡计分卡
上海立信会计学院
教师：韩志丽
学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握平衡计分
卡的四个维度的内涵,熟悉平衡计分卡的设计，
了解企业导入平衡计分卡应注意的问题。
上海立信会计学院
学习重点和难点
●平衡计分卡的内涵 ●平衡计分卡的设计
上海立信会计学院
引导案例
◆平衡计分卡子1992年诞生以来，迅速风靡全球，得
平衡计分卡 沟通、聚焦、协同 战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？ 授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标 战略结果
满意的股东
愉悦的顾客
高效的流程
对应企业需求的人才
上海立信会计学院
平衡计分卡经历了三个截然不同 的发展周期
HBS 著作
HBR 文章
‘90
‘92
‘94
‘96
‘98
上海立信会计学院
平衡计分卡于1992年由卡普兰和诺顿
创立，先后出版了平衡计分卡、战略 中心型组织、战略地图、联盟
Kaplan Norton
已被翻译为 21国文字
全球平衡计分卡协会BSCol 专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法， 在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。
上海立信会计学院
金融业
绩效管理障碍
十家组织中九家都 以战略失败告终
60％的组织没有将预算 与战略相链接
85%的高层管理人员每 个月花在讨论战略的时 间不超过一个小时
认识障碍
资源障碍
上海立信会计学院
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们存在的理由 价值观 我们的理念是什么 原景 我们想成为什么样的企业？ 战略 我们如何实现我们的愿景?
上海立信会计学院
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到； 信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。 然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
零售
• • • • • • • • Bass Molson Thornton Oil JD Irving Coca Cola-Philippines Philip Morris Foster Farms Guidepost
•
Nextel
上海立信会计学院
什么是平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年 来最具影响力的管理工具，它打破了传统的单 一使用财务指标衡量业绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、 内部流程及学习与成长四个方面的指标之间的 相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实 现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战 略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的 实施工具。
结果
客户
“为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务?”
客户角度
目标 形象 服务 价格/成本 衡量指标 目标值
内部流程
“为使我们的客户和股东满意， 我们应该采用什么样的内部流 程?”
内部角度
衡量指标 目标值 行动方案
目标 流程循环时间 质量 产量
驱动
学习和成长
学习和成长角度
目标 市场创新 持续学习 治理财产 衡量指标 目标值 行动方案
上海立信会计学院
什么是战略？
•
战略是组织达成其愿景与使命的方法 一系列的目标 资源的分配 麦克尔.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争地位 根据竞争市场进行清晰的抉择 制定竞争/区分战略，与价值定位 有关 （产品领先，优异运营，客户亲 密度） 战略具体明确了企业有所为，有所 不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
上海立信会计学院
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。”
《执行》
博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 《皇家商务》: 纽约 (2002年), 第15页
“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”
财富杂志
《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让 . 查兰著
上海立信会计学院
战略性的平衡记分卡管理
对战略加以阐明和实 施 •阐明战略 •达成共识 传播和联系 战略学习和反馈
上海立信会计学院
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？ 在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？ 内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
Palladium全球部分客户列表
制造业
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
服务业
技术行业
SAS Cabletron Enterasys SAP Peoplesoft Siemens
Ingersoll Rand • Saatchi & Saatchi Ford • McCord Travel Petrobras • Disney World Caterpillar • Carlson Travel Otis Elevator • Bowne Corning • SEH Engineering Fargo Electronics • Mitre Corporation Old Carte Materials • Grainger Swales Aerospace • Berlitz Ball Aerospace • FedEx EKS Chemicals • Media General Gray Syracuse • Six Continents Saudi Aramco • Thompson Shanghai• Unicco Ricoh IBM • Wind River Boise Cascade Philips Consumer Electronics 非盈利机构 • Royal Canadian Mounted Daimler Chrysler Services Police Tata Steel • Prison Ministries British Petroleum • Ministry of Defense/Australia • Chicago Public School 公用事业/电信 • Defense Logistics • Entergy • NAICP • Bonneville Power • US Army • NY Power Authority • Stanislaus County, CA • Crown Castle • University of California, Berkley • ATT • Department of Commerce • Sprint • University of Akron • BC Hydro • US Navy • Verizon • Orange County School District • Constellation Energy • Kenneth Copeland Ministries • First Energy Corp.
“为达到我们的目标，我们的组织应 上海立信会计学院 该如何学习和创新?”
平衡计分卡 － 何为平衡？
结果 财务 非财务
驱动
长期
短期
内部
外部
上海立信会计学院
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 和智力资产的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度
近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明 确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行
长江商学院调研
上海立信会计学院
学习金字塔效率图：
上海立信会计学院
为什么90％的公 司不能成功执行 战略？
上海立信会计学院
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
制药/健康
• • • • • • • • • • • • • • • •
Pfizer Astra Zeneca Mayo Clinic St. Mary’s Duluth Clinic Army Medical Corp Blue Cross Blue Shield Hawaii Medical Systems Alterra Emeritus Assisted Living MDS HQ: Boston Datex-Ohmeda NDC Health Alberta Health Baxter Healthcare Highmark BCBS Tufts Health Plan
‘00
‘02
‘04
‘06
业绩衡量系统
绩效管理系统
(《平衡计分卡》)
(《战略中心型组织》)
核心能力 (战略执行)
上海立信会计学院
平衡计分卡最初是一个绩效管理系统
愿景
财务
“为使股东满意，我们应该 达到什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系 财务角度 衡量指标 目标值
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •