某著名咨询公司企业战略培训资料PPT课件
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企业战略管理培训(ppt 46页)
战略盲从症： 盲从指的是企业战略趋同现象。战略竞争的目
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
的是设计出别具特色的产品，形成区隔，创造 出独特的价值；而竞争趋同是大家都向着一个 方向竞争，最后只能提供无差异化的产品/服务， 消费者被迫依价格进行选择，结果是市场陷入 价格战的泥沼。例：彩电市场的悲剧 战略躁动症： 目标过高，盲目扩张，不适当地多角化经营和 品牌延伸等，都是战略躁动症的表现。它对企 业危害极大。例：巨人集团
2006年中国企业
2006中国企业社会责任调查主要发现
一：中小型企业在社会责任表现上与大型企业相比并 无显著差异，内资企业的表现不逊于外资企业
二：企业自身的组织保障和内部制度建设是影响履行 社会责任效果的重要条件
三：法律规范与社会监督是对企业履行社会责任的强 大驱动力
四：企业与公众对社会责任的理解存在显著偏差 五：公众对企业损害群众身体健康和消费者权益的行
1、战略---想说爱你不容易
1、战略---想说爱你不容易
企业外部 环境分析
企业文化
战略定位 战略评估
企业内部 资源分析
制定战略方案
战略领导 组织制度 目标控制
新战略选择 运营管理 战略控制
激励系统 团队建设 核心能力
战
略
分
析 战企
略业
制战
战 定略
略
管
决
理
策
战总
略结
执构 行图
企业战略病症
战略短视症： 在战略管理上，战略是“选择正确的事情去做”，而
战术是“把事情做对”。 只有通过对企业营销管理工作的全局性、长远性、有
针对性的规划，使企业始终“选择正确的事情去做失误会伤筋动骨，而战略上失误则很可能会 使企业走上不归路。
战略失衡症：
企业战略管理培训课件(PPT41页).pptx
２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
企业战略培训(PPT9)
监控与评估企业战略绩效
要点一
总结词
定期评估企业战略绩效，及时调整战略计划以适应市场变 化
要点二
详细描述
监控与评估企业战略绩效是企业战略管理过程中不可缺少 的一环。通过定期评估企业的战略绩效，可以了解战略计 划的执行情况和目标实现程度，及时发现存在的问题和挑 战。在此基础上，可以及时调整战略计划，优化资源配置 ，以适应市场变化和实现更好的战略绩效。同时，绩效评 估结果还可以为企业奖励和激励提供依据。
03
制定明确的资源分配标准， 确保资源的合理分配。
组织协同
01
02
加强跨部门协作，促进团队合作与共同目标实现。
建立有效的协调机制，及时解决部门间的矛盾和冲突。
资源整合
资源分散
企业资源可能分散在各部门，难 以形成合力。
资源利用效率不高
部分资源可能存在闲置或浪费的 情况。
资源整合
解决方案 建立集中统一的资源管理平台，实现资源的集中管理和优化配置。
加强资源共享，提高资源利用效率。
资源整合
01
对闲置或浪费的资源进行重新分 配或处置。
02
通过技术创新或流程优化，降低 资源消耗，提高资源效益。
风险管理
市场风险：市场需求变化、竞争加剧等因素可 能给企业带来风险。
01
解决方案
03
02
技术风险：技术创新失败、技术落后等因素 可能给企业带来风险。
04
建立完善的风险管理体系，提高企业的风 险防范意识和应对能力。
企业文化建设
培养积极向上的企业文化 ，增强员工的归属感和凝 聚力。
组织变革
根据企业发展和市场变化 ，适时调整组织结构，以 适应新的战略需求。
资源与能力
某著名咨询公司企业战略培训资料共31页
END
某著名咨询公司企业战略培训资料
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
企业战略与管理咨询培训ppt
市场分析
管理咨询顾问进行市场调研和分 析，帮助企业了解行业趋势、竞 争对手和客户需求，为制定竞争
策略提供依据。
资源评估
管理咨询顾问对企业内部资源进 行全面评估，发掘企业优势和潜 力，为企业制定合理的发展计划
提供支持。
管理咨询对企业战略实施的支持
制定实施计划
管理咨询顾问协助企业制定详细的战略实施计划，明确各阶段的 任务、时间节点和责任人。
05
CATALOGUE
企业战略与管理咨询培训的效果评估
培训效果的评估方法与指标
评估方法
问卷调查、面谈、观察、考试等。
评估指标
学员满意度、知识技能掌握程度、工 作绩效提升等。
培训效果的跟踪与反馈机制
跟踪机制
定期对学员进行回访，了解培训效果在实际工作中的应用情况。
反馈机制
建立有效的信息反馈渠道，及时收集学员和企业的意见和建议，以便对培训内容和方式 进行调整和优化。
现状
目前，管理咨询行业已经发展成为一个庞大的产业，全球市场规模超过千亿美元 ，涵盖了众多专业领域和细分市场。
管理咨询行业的未来趋势
数字化与智能化
随着数字化技术的发展，管理咨 询将更加注重数据分析和智能化 解决方案，为企业提供更高效、
精准的咨询服务。
专业化与定制化
未来管理咨询将更加注重专业化和 定制化服务，针对不同行业、不同 企业的特点和需求，提供更具针对 性的解决方案。
跨界合作与创新
管理咨询将加强与其他行业的跨界 合作，共同探索创新业务模式和服 务，为企业提供更多元化的支持。
03
CATALOGUE
企业战略与管理咨询的关联
管理咨询在企业战略中的作用
诊断问题
管理咨询顾问通过深入分析企业运营 状况，识别企业存在的问题和瓶颈， 为企业战略制定提供依据。
某咨询战略管理培训讲义125页PPT
同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变 动过于频繁
2021/1/15
7
赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发
展路上 的金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
2021/1/15
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场状况、消费 者变化而不断完善
差距之 二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
2021/1/15
7
赶鸭子上架现象
战略实施与资源匮乏的矛盾
企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能 的估计是如此不足
高速发
展路上 的金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是 在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略 之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
2021/1/15
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪 汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为
它通常会走到不想去的地方。
企业 企业
缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪 儿算哪儿。
因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及 企业任务、方向及战略。
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
• 列出一系列举措以 提高产品或服务的 水平
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场状况、消费 者变化而不断完善
差距之 二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
企业战略管理培训课件(PPT 34页)
思考：海底捞火锅采取了什么策略在北京获得一席之地？体现了什么战略思想？
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
【课堂思考2-2】
创业于1921 年的尼西奇公司，原来只生产雨衣、游泳帽等产品，常常处 于订货不足的局面，后来专攻尿垫产品。他们是如何谋划和划分这个特定的细 分市场呢？当时基于一份人口普查报告，推定了战后生育的高峰将带来对婴儿 尿垫的高度需求。日本每年大约有250 万名婴儿出生。尼西奇认为，对婴儿而 言，尿布是不可缺少的，于是公司定位于专门生产小孩尿布，果断放弃多样化 经营。在企业发展中，他们不断研制新材料，设计新款式，建立自身的研发中 心，专设资料室，陈列了来自世界各国的尿垫，堪称“尿垫博览会”。通过市 场的专业化经营，竭力建构“小而精”的战略，走出了小产品大销路的企业经 营新路，其产品不仅占据了日本市场，还远销世界70 多个国家，成了世界上最 大的尿垫专业生产厂商。它正是有效利用目标集中战略切入市场的良好论证。
适应环境变化，使企业立于不败之地 对企业整个组织的运行起导向作用，发挥组织的协同效应
为企业全体职工确立奋斗目标，统一全体职工行动，有助于调动职 工的积极性、主动性和创造精神，塑造良好的企业文化和企业形象
3 企业战略要素
战略思想
战略思想是基本思路和观念，是企业战略的灵魂
企
战略环境
战略环境是制定战略和实施战略的基础
创新开发能力 生产能力 销售能力 活力能力 财务能力
2.3 企业战略体系
企业经营总体战略 企业经营分战略
一 企业经营总体战略
企业经营 总体战略
1.削减战略 2.放弃战略 3.清算战略
1.无变化战略 2.利润战略 3.暂停战略
1.垂直一体化战略 2.水平一体化战略 3.多角化战略
二 企业经营分战略
政局稳定状 况，国家基 本政策等
企业战略培训(PPT9)
变革与转型策略
学习如何制定和实施变革 与转型策略，包括组织文 化重塑、业务流程优化等 。
变革与转型风险
掌握变革与转型过程中可 能出现的风险及应对措施 ，确保企业平稳过渡。
01
企业战略培训效果 评估
培训前后对比评估
员工知识水平
通过测试或问卷调查，比较员工 在培训前后的知识水平变化，以
评估培训内容的有效性。
适用情况
适合规模较大、成本优势明显的企业 。
关键点
保持低成本的同时，确保产品质量和 服务水平。
差异化战略
总结词
详细描述
通过提供独特的产品或服务来获得竞争优 势
通过创新、品牌塑造、提供定制化服务等 方式，使企业的产品或服务在市场上具有 独特性和吸引力。
适用情况
关键点
适合创新能力较强、品牌知名度较高的企 业。
分析培训后员工的业绩变化情况，评 估培训成果对业绩的贡献。
培训满意度评估
参训人员反馈
收集参训人员对培训内容、形式、讲师等方面的 反馈意见，了解他们对培训的满意度。
组织收益感知
评估组织在培训后是否获得了预期的收益，如员 工态度改善、工作氛围提升等。
投资回报率
分析培训投入的成本与产出的效益之间的关系， 计算培训的投资回报率。
技能提升程度
观察员工在培训前后的技能表现 ，评估员工在哪些方面有所提高
。
工作效率改善
对比员工在培训前后的工作效率 数据，分析培训对工作效率的影
响。
Байду номын сангаас
培训成果转化评估
工作应用情况
观察员工在工作中是否能够将培训内 容转化为实际操作，以及应用的程度 和效果。
业绩提升程度
某咨询企业战略培训管理教材(ppt96)
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
总论－企业管理基本框架及主要元素
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程 、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全 面提升管理水平。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
– 众多的或势均力敌的对手 – 产品增长缓慢 – 高固定成本或高库存成本 – 差别性与转换成本方面的欠缺 – 生产能力 – 竞争对手的多样化 – 战略赌注下得大 – 撤退障碍大
行业及市场竞争分析－供应者的讨价能力
• 产生供应者讨价能力的因素包括：
– 供应者集中化程度高 – 供应者不必与替代产品竞争 – 一个产业并非供应者的主要客户 – 供应产品成为买者业务的主要投入资源 – 供应者产品已经差别化或变迁成本已形成 – 供应者表现出前向联合的现实威胁 – 劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
总论－企业管理基本框架及主要元素
“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有 效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管理 经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。发挥 管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务。加 强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合 理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过多 的状况。”
– 销售及分销 – 研究及开发 – 生产及运作 – 企业资源及人事管理 – 财务及会计
内部环境分析－销售及分销
• 市场占有率
– 市场调研系统 – 产品质量、寿命周期 – 新产品开发 – 专利保护 – 顾客对企业及其产品之印象及口碑 – 产品包装方法 – 对产品及维修服务之定价策略 – 销售方法及能力 – 广告宣传 – 售后服务 – 分销网络
总论－企业管理基本框架及主要元素
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程 、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全 面提升管理水平。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
– 众多的或势均力敌的对手 – 产品增长缓慢 – 高固定成本或高库存成本 – 差别性与转换成本方面的欠缺 – 生产能力 – 竞争对手的多样化 – 战略赌注下得大 – 撤退障碍大
行业及市场竞争分析－供应者的讨价能力
• 产生供应者讨价能力的因素包括：
– 供应者集中化程度高 – 供应者不必与替代产品竞争 – 一个产业并非供应者的主要客户 – 供应产品成为买者业务的主要投入资源 – 供应者产品已经差别化或变迁成本已形成 – 供应者表现出前向联合的现实威胁 – 劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中
－摘自《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》
总论－企业管理基本框架及主要元素
“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有 效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管理 经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。发挥 管理专家的作用，为企业改进经营管理提供咨询服务。加 强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合 理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过多 的状况。”
– 销售及分销 – 研究及开发 – 生产及运作 – 企业资源及人事管理 – 财务及会计
内部环境分析－销售及分销
• 市场占有率
– 市场调研系统 – 产品质量、寿命周期 – 新产品开发 – 专利保护 – 顾客对企业及其产品之印象及口碑 – 产品包装方法 – 对产品及维修服务之定价策略 – 销售方法及能力 – 广告宣传 – 售后服务 – 分销网络
《企业战略培训》PPT课件
苹果的战略创新
总结词
追求卓越品质与用户体验
VS
详细描述
苹果公司以创新为动力，注重产品品质和 用户体验，通过推出具有影响力的产品， 如iPhone、iPad等，改变了消费电子行 业格局。
THANKS。
识别企业在行业中的竞争优势，通过优化 价值链活动提高企业竞争力。
战略选择方法
01
02
03
04
差异化战略
通过提供独特的产品或服务， 满足顾客的特殊需求，从而在
竞争中获得优势。
低成本战略
通过降低成本和价格，获得成 本领先优势，提高市场占有率
。
集中化战略
将企业资源集中于某一特定细 分市场，通过专业化的产品或
变革管理要点
沟通与培训：确保员工理解和接受变革，提高变革的执 行力。
领导力支持：高层领导的支持是推动变革的关键。
风险管理：识别和应对变革过程中可能出现的风险和问 题。
变革的绩效评估
评估指标
财务指标、市场份额、客户满意 度等。
评估方法
对比分析、目标管理、关键绩效 指标等。
评估结果应用
根据评估结果调整战略，优化资 源配置，提高企业绩效。
集中化战略
总结词
通过专注于特定市场或产品来取得竞 争优势
详细描述
企业将资源集中于特定的市场、产品 或服务，以深度了解客户需求并建立 专业化的能力。关键在于深入挖掘特 定市场的潜力，并建立强大的客户关 系。
蓝海战略
总结词
通过创造全新的市场空间来取得竞争优势
详细描述
企业通过重新定义市场和竞争规则，创造未被开发的商业机 会。关键在于创新商业模式、产品和服务，以开辟新的市场 空间并获得竞争优势。
企业战略管理培训PPT课件(带内容)
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达， 并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资 源和管理变革。
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”， 如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战 略）、集中化战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”， 如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生 产战略、研发战略
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情 的方式、方法、规范等。
2
战略管理概述
新进入者威胁 替代品威胁
现有同行 间竞争Leabharlann 供应商谈判能力 客户砍价能力
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势， 从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以 模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争 力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的 核心竞争力或者进入相关行业。
外部环境分析（宏观环境、微观环境）
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未 来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容（PEST分析）
政治&法律（Political） ①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应 的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活 动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切 注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；
企业战略管理培训讲义(PPT 191页)
人力资源也能转化成竞争优势。在“特定市场” 内，如果你是唯一一家拥有世界级厨师的饭店， 那么你就有区别于他人的特色（厨师），并形成 竞争优势。如果客户主要是因为你的公司职员而 被吸引到你的公司或商店，那么人力资源就成为 了你的竞争优势。
饭店通常都以自然资源作为驱动力。许多以其领 导人的姓名命名的专业服务公司，都是以人力资 源作为驱动力。
利润驱动型的企业总是处于“收获”的状态里。 这些企业特别重视短期边际利益，所以他们常常 推迟或减少对自身的重要投资。
七、销售方法型
如果一家企业已经找到具有创意的销售方法，那 么它就可以将这种方法转化为竞争优势。可供参 考的一些销售方法包括分是销售、网上销售、多 层次销售组织以及最新的自动化购物服务。
2、战略的层次
公司战略 竞争战略 经营战略
公司战略：公司事业的选择和在它所投入事业之间资 源的分配，是总部的责任
竞争战略（又称事业部战略）：公司在它每项主要事 业中，即在特定市场寻求竞争优势的策略
经营战略：各个部门功能的定义和政策
3、企业经营战略的特征： 长期的目的性 高度的全局性 竞争的对抗性 经营的风险性 切实的可行性 相对的稳定性
• 上海大学国际工商与管理学院副院长，学科带头人， 教授、博士生导师，在海内外多家高校担任客座教 授。
• 担任大型企业与上市公司独立董事，如：百联、巴 士等股份上市公司。
第一章 战略概述
一、企业重视战略的客观必然 二、企业战略的概念与内容
一、企业重视战略的客观必然性
1、波特：企业成功的关键在于战略。 2、从实例谈起：计算机行业——IBM忽视个人
装花束的服务。 • 将花店设在城市中最繁华的地带 • 提供花卉设计培训 • 帮助当地的宴会主办者安排花卉 • 建立特许经营概念，授予其他花卉上特许经营权。
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Threat of substitute products
Bargaining power of customers
Industry Rivalry Industry growth Fixed cost / value added Intermittent overcapacity Product differences Brand identity Switching costs Concentration & balance Information complexity Diversity Corporate stakes Exit barriers
Strategic Advantage
Broad Strategic Target
Narrow
Broad Cost
Focus Cost
Broad Differentiation
Focus Differentiation
Low Cost
Differentiation
Sources: Porter's Writings
The Value Chain Successive stages of value-added
-3-
Structure versus Behavior
Icon Standardization
WHY STRUCTURAL SEGMENTS MATTER
The Premises of Traditional Competitive Theory
-4-
Icon Standardization
DIFFERENCES BETWEEN BCG'S AND PORTER'S CONCEPTS OF STRATEGY
BCG: The ‘Missionary’
Prescriptive
Refutable
Specific
Challenging
Generalizing from the isolated 'experiment'
SEGMENT POSITIONING
Experience Curve
.. .. . ..
Buyer Power Bargaining leverage Buyer concentration Buyer volume Buyer switching costs Buyer information Ability to backward integrate Substitute products Pull-through Price sensitivity
Proprietary learning curve Access to inputs Product design Government policy Expected retaliation
Supplier Power Input differentiation Seller switching costs Presence of substitutes Supplier concentration Importance of volume Cost relative to total purchases Threat of forward integration
Structural segments can be identified objectively They can be measured They are stable They differentiate among competitors Differences in structural segments explain differences in profits The value of dominating structural segments can be specified The method for dominating structural segments can be specified
Profit
. .
. . .
Market Share
The Corporate Portfolio
CasChagsehnuersaintigng
Market Growth
Market Growth
RelRaetilvaetivMe aMrakrkeet tSShhaarree
PORTER'S CENTRAL IDEAS
Icon Standardization
Entry Barriers Economies of scale Proprietary product differences Brand identity Switching costs Capital requirements Access to distribution Absolute cost differences:
Bargaining power of suppliers
Substitution Threat Relative price/ performance of substitutes Switching costs
Threat of new entrants
The industry Jockeying for position among current competitors
THE CONCEPT OF STRATEGY
HENDERSON'S CENTRAL IDEAS
The Experience Curve
Real Unit Cost
. ..
. ..
. .
(85% slope)
..
Cumulative Experience
The Value of Market Share
Porter: The ‘Schoolman’
Descriptive
Tautological
General
Resonating
Synthesizing from multiple iets
C os t
Icon Standardization
The Structural Paradigm of Strategy Content
Bargaining power of customers
Industry Rivalry Industry growth Fixed cost / value added Intermittent overcapacity Product differences Brand identity Switching costs Concentration & balance Information complexity Diversity Corporate stakes Exit barriers
Strategic Advantage
Broad Strategic Target
Narrow
Broad Cost
Focus Cost
Broad Differentiation
Focus Differentiation
Low Cost
Differentiation
Sources: Porter's Writings
The Value Chain Successive stages of value-added
-3-
Structure versus Behavior
Icon Standardization
WHY STRUCTURAL SEGMENTS MATTER
The Premises of Traditional Competitive Theory
-4-
Icon Standardization
DIFFERENCES BETWEEN BCG'S AND PORTER'S CONCEPTS OF STRATEGY
BCG: The ‘Missionary’
Prescriptive
Refutable
Specific
Challenging
Generalizing from the isolated 'experiment'
SEGMENT POSITIONING
Experience Curve
.. .. . ..
Buyer Power Bargaining leverage Buyer concentration Buyer volume Buyer switching costs Buyer information Ability to backward integrate Substitute products Pull-through Price sensitivity
Proprietary learning curve Access to inputs Product design Government policy Expected retaliation
Supplier Power Input differentiation Seller switching costs Presence of substitutes Supplier concentration Importance of volume Cost relative to total purchases Threat of forward integration
Structural segments can be identified objectively They can be measured They are stable They differentiate among competitors Differences in structural segments explain differences in profits The value of dominating structural segments can be specified The method for dominating structural segments can be specified
Profit
. .
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Market Share
The Corporate Portfolio
CasChagsehnuersaintigng
Market Growth
Market Growth
RelRaetilvaetivMe aMrakrkeet tSShhaarree
PORTER'S CENTRAL IDEAS
Icon Standardization
Entry Barriers Economies of scale Proprietary product differences Brand identity Switching costs Capital requirements Access to distribution Absolute cost differences:
Bargaining power of suppliers
Substitution Threat Relative price/ performance of substitutes Switching costs
Threat of new entrants
The industry Jockeying for position among current competitors
THE CONCEPT OF STRATEGY
HENDERSON'S CENTRAL IDEAS
The Experience Curve
Real Unit Cost
. ..
. ..
. .
(85% slope)
..
Cumulative Experience
The Value of Market Share
Porter: The ‘Schoolman’
Descriptive
Tautological
General
Resonating
Synthesizing from multiple iets
C os t
Icon Standardization
The Structural Paradigm of Strategy Content