商业模式设计ppt课件
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《商业模式》》课件
04
商业模式的设计与实施
设计原则与步骤
客户导向
深入了解客户需求，以满足客户需求为 出发点。
VS
创新性
打破传统思维，寻求独特的商业模式。
设计原则与步骤
可持续性
确保商业模式的长久稳定发展。
盈利性
实现商业模式的盈利目标。
设计原则与步骤
确定目标市场和客户群体。 分析行业趋势和竞争环境。 确定核心资源和能力。
详细描述
成本结构包括生产成本、销售费用、 管理费用等。企业需要优化成本结构 ，以降低成本并提高效率，从而更好 地实现客户价值主张并获取竞争优势 。
03
商业模式的创新
创新的动力与方式
创新动力
市场需求变化、技术进步、竞争 压力等是推动商业模式创新的主 要动力。
创新方式
包括产品创新、过程创新、组织 创新和市场创新等，这些方式可 以单独或组合应用。
详细描述
阿里巴巴是一家全球领先的综合电商平台，通过搭建一 个线上交易平台，为买家和卖家提供了一个便捷、安全 的交易环境。
总结词
强大的技术支持
详细描述
阿里巴巴拥有强大的技术团队和先进的技术支持，通过 大数据、云计算等技术手段，实现了高效的商品匹配、 交易流程优化和用户体验提升。
总结词
多元化的业务布局
详细描述
案例五：亚马逊的商业模式
总结词
全球领先的综合性电商巨头
详细描述
亚马逊是一家全球领先的综合性电商巨头，通过不断拓 展业务领域和创新商业模式，成为了全球电商市场的领 导者。
总结词
持续的技术创新和应用
详细描述
亚马逊持续在技术上进行创新和应用，如推出亚马逊 Prime会员服务、推出亚马逊Web Services等，为用 户提供了更好的购物体验和服务。
商业模式课件(九宫格)
7
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——收入来源
收入结构
主营业务、其他业务、投资收益、营业外收益、往来客户收入
支付方式
货到付款、信用卡支付、在线支付、PayPal支付、银行电汇及邮政汇款
盈利周期
收入比率
收入来源组成
获得盈利能力的时间持续多久，为了明确改革节点从而制定战略转变
在剔除了应收账款对公司带来的风险的情况下，从现金流入的角度反映销售收入的实际情况
描绘与其他公司的合作协议关系网络
描述业务与资源的安排
描述公司执行其商业模式所需资源和能力
对公司的系列产品和服务给出一个总的看法
描述与客户沟通和联系的渠道
描述公司于其客户群体之间所建立的联系
描述公司想要为其提供价值的客户
总结运营某一商业模式的经济和货币结果
描述公司透过各种收入流来创造财富的途径
商业模式思考图
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）
使用收费通过特定的服务收费
订阅收费销售重复使用的服务
资产销售销售实体产品的所有权
经济收费提供中介服务收取佣金
授权收费知识产权授权使用
租赁收费暂时性排他使用权的授权
1
2
3
4
5
广告收费提供广告宣传服务收入
成本结构特点
成本比例
成本预测
商业模式“九宫图”的逻辑是什么呢？
狼来了！
正如战争推动人类文明进程，市场竞争推动商业文明昌盛。
商业模式“画布”
整合资源：改变产业链的位置和角色
解决问题的方案所需的措施
资源和能力
客户完成任务需要的不是一个产品而是一个解决方案？（备注：和营销上不同
不同的收入来源,有固定定价及动态定价两种方式
9个构造块——收入来源
收入结构
主营业务、其他业务、投资收益、营业外收益、往来客户收入
支付方式
货到付款、信用卡支付、在线支付、PayPal支付、银行电汇及邮政汇款
盈利周期
收入比率
收入来源组成
获得盈利能力的时间持续多久，为了明确改革节点从而制定战略转变
在剔除了应收账款对公司带来的风险的情况下，从现金流入的角度反映销售收入的实际情况
描绘与其他公司的合作协议关系网络
描述业务与资源的安排
描述公司执行其商业模式所需资源和能力
对公司的系列产品和服务给出一个总的看法
描述与客户沟通和联系的渠道
描述公司于其客户群体之间所建立的联系
描述公司想要为其提供价值的客户
总结运营某一商业模式的经济和货币结果
描述公司透过各种收入流来创造财富的途径
商业模式思考图
9个构造块——收入来源
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（包括一次性收入和经常性收入）
使用收费通过特定的服务收费
订阅收费销售重复使用的服务
资产销售销售实体产品的所有权
经济收费提供中介服务收取佣金
授权收费知识产权授权使用
租赁收费暂时性排他使用权的授权
1
2
3
4
5
广告收费提供广告宣传服务收入
成本结构特点
成本比例
成本预测
商业模式“九宫图”的逻辑是什么呢？
狼来了！
正如战争推动人类文明进程，市场竞争推动商业文明昌盛。
商业模式“画布”
整合资源：改变产业链的位置和角色
解决问题的方案所需的措施
资源和能力
客户完成任务需要的不是一个产品而是一个解决方案？（备注：和营销上不同
商业模式画布(PPT60页)
管好钱
《维多利亚大学数十年创业研究的结论》
2022/3/23 商业模式画布(PPT60页)
第11页
商业模式画布(PPT60页)商业模式画布源自商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页) 商业模式画布(PPT60页)
13
商业模式画布(PPT60页)
有一个盛产T恤的中土帝国，被人们称为T恤王国。全世界九成以上的T恤都来 自这里。但是，近年来全球经济不景气，T恤王国也受到影响，失业率飙升，街 头上无所事事的年轻人越来越多。
举例：百事可乐 1. 产品层次 --- 汽水 2. 功能层次 --- 解渴 3. 心理层次 --- 酷，年轻的感觉
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
价值主张 --- 核心卖点的形式
核心卖点是你能提供给客户的一个特别的好处。这往往也是打动客户接 受你而不是别人的关键点。它一定不是产品本身，甚至也不是产品的功能， 而是产品背后的那个价值。
卖点的呈现举例：
耐克--- 自主
阿迪达斯 ---酷;
国美电器 --- 便宜， 苏宁电器 --- 新科技
麦当劳--- 快，卫生；汉堡王--- 口味好；
沃尔沃 --- 安全， 宝马--- 驾驶快感
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
商业画布-省双创中心导师必修课
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页) 商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
商业画布
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
突破创业
生死线
商业模式画布(PPT60页)
商业模式画布(PPT60页)
新商业模式创新设计PPT课件
驱动产业升级
新商业模式的出现可以推 动整个产业的升级和变革， 促进经济发展。
新商业模式的定义与特点
定义
新商业模式是指企业在价值主张、关键业 务、核心资源、渠道通路和客户关系等方 面进行创新组合，形成的新型经营方式。
4. 高效运营
新商业模式追求高效运营，降低成本并提 高盈利能力。
1. 以客户为中心
新商业模式强调客户的需求和体验，以提 供更好的产品和服务满足客户需求。
电动汽车
特斯拉通过创新的技术和设计，推出了高性能的电动汽车，改变 了人们的出行方式。
直销模式
特斯拉采用直销模式，直接与消费者建立联系，提高了销售效率。
能源一体化
特斯拉将电动汽车、可再生能源和能源储存整合在一起，形成了一 个完整的能源生态系统。
05
新商业模式创新的挑战与机 遇
面临的挑战
传统思维限制
05
02
核心要素
蓝海战略强调价值创新，通过创造新的价值 主张和顾客群体，打破现有的竞争格局。
04
2. 价值创新
通过重新定义产品或服务，创造独特 的价值主张，满足目标顾客的需求。
06
4. 实现共赢
建立共赢的合作关系，与合作伙伴共同分享商 业价值。
平台化商业模式设计方法
定义
平台化商业模式设计方法是一种基于平台经济的商业模 式创新方法，通过构建一个平台生态系统，实现资源共 享和价值共创。
4. 价值共创
激发平台参与者的创新活力，共同创造价值，实现共赢 。
共享经济商业模式设计方法
定义
共享经济商业模式设计方法是一种基于互联网和移动互联 网的商业模式创新方法，通过将闲置资源进行共享，实现 资源的优化配置和价值的最大化。
《商业模式的设计》课件
《商业模式的设计》ppt课件
• 商业模式概述 • 商业模式设计的基本原则 • 商业模式设计的步骤 • 商业模式创新的途径 • 商业模式设计案例分析
01
商业模式概述
商业模式的定义
总结词
商业模式是企业在市场竞争中实现价值创造、价值获取和价值实现的方式。
详细描述
商业模式定义为企业为实现价值创造、价值获取和价值实现而采取的一系列策 略、结构和活动，它反映了企业在市场竞争中的运营方式和盈利模式。
业所拥有的关键资源和能力；成本结构，即企业的成本构成和优化方式。
商业模式的重要性
总结词
商业模式对于企业的发展和市场竞争具 有重要意义，它决定了企业的盈利能力 和竞争优势。
VS
详细描述
商业模式的重要性在于它决定了企业的盈 利能力和竞争优势。一个好的商业模式能 够帮助企业在市场竞争中获得优势，提高 盈利能力，实现可持续发展。同时，随着 市场环境的变化，企业需要不断调整和创 新商业模式，以适应市场变化和客户需求 ，保持竞争优势。
详细描述
阿里巴巴以电子商务平台为核心，构建了 一个完整的生态系统，涵盖了商家、消费 者、物流等多个方面。其成功的商业模式 设计包括：打造高效的电商平台，建立完 善的支付和物流体系，以及不断创新商业 模式以适应市场变化。
THANK YOU
组织结构创新
组织结构创新
通过优化组织结构、管理流程和团队协作来提高运营 效率和响应速度。这可能涉及扁平化组织、敏捷团队 、远程工作等。
组织结构创新的例子
亚马逊的扁平化管理、华为的矩阵式组织结构等。这 些创新的组织结构使企业能够更好地适应市场变化和 客户需求。
盈利模式创新
盈利模式创新
通过改变收入来源、成本结构和定价策略来提高盈利 能力。这可能涉及订阅模式、免费增值、广告收入等 。
• 商业模式概述 • 商业模式设计的基本原则 • 商业模式设计的步骤 • 商业模式创新的途径 • 商业模式设计案例分析
01
商业模式概述
商业模式的定义
总结词
商业模式是企业在市场竞争中实现价值创造、价值获取和价值实现的方式。
详细描述
商业模式定义为企业为实现价值创造、价值获取和价值实现而采取的一系列策 略、结构和活动，它反映了企业在市场竞争中的运营方式和盈利模式。
业所拥有的关键资源和能力；成本结构，即企业的成本构成和优化方式。
商业模式的重要性
总结词
商业模式对于企业的发展和市场竞争具 有重要意义，它决定了企业的盈利能力 和竞争优势。
VS
详细描述
商业模式的重要性在于它决定了企业的盈 利能力和竞争优势。一个好的商业模式能 够帮助企业在市场竞争中获得优势，提高 盈利能力，实现可持续发展。同时，随着 市场环境的变化，企业需要不断调整和创 新商业模式，以适应市场变化和客户需求 ，保持竞争优势。
详细描述
阿里巴巴以电子商务平台为核心，构建了 一个完整的生态系统，涵盖了商家、消费 者、物流等多个方面。其成功的商业模式 设计包括：打造高效的电商平台，建立完 善的支付和物流体系，以及不断创新商业 模式以适应市场变化。
THANK YOU
组织结构创新
组织结构创新
通过优化组织结构、管理流程和团队协作来提高运营 效率和响应速度。这可能涉及扁平化组织、敏捷团队 、远程工作等。
组织结构创新的例子
亚马逊的扁平化管理、华为的矩阵式组织结构等。这 些创新的组织结构使企业能够更好地适应市场变化和 客户需求。
盈利模式创新
盈利模式创新
通过改变收入来源、成本结构和定价策略来提高盈利 能力。这可能涉及订阅模式、免费增值、广告收入等 。
商业模式设计及案例分享(内部分享版)(PPT40页)
盈利模式
“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也 造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面 积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡 政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
业绩
定位
运行机制
关键资 源能力
业务 系统
现金流 结构
盈利模式
企业 值
魏朱商业模式结构图
结构不同
商业模式是企业的基础结构，类 似于一艘战舰的构造：不同种类 的战舰的发动机、船舱、夹板、 炮塔、导弹等的结构和配置是不 同的； 管理模式类似于驾驶战舰的舰队 官兵
目标不同
管理模式看重的是企业长远目标 的确定和业绩的达成； 商业模式则是在满足顾客需求、 为顾客创造价值和实现企业价值 最大化之间构造出一座桥梁
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于 产业
基于 资源
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。 定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体 现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
换股并购、融资 融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
内在价值
股权激励计划 稳住和吸引人才
做好4R、维护市值
“裕廊集团”由新加坡政府控股，在本国搞了四十多年工业园区，贡献了本国25%的GDP，也 造就了该国独特的“商业模式”：将工业园区复制到印度、印尼、菲律宾、中国等地，总面 积竟相当于171个新加坡。这一商业模式能够不断复制，关键在于“裕廊”拥有很强的园区 规划和管理能力，可以吸引全球著名企业入驻，从而为当地带来就业和税收。而背后新加坡 政府的外交能力，同样也是这一“商业模式”得以长远、稳定运行的关键。
业绩
定位
运行机制
关键资 源能力
业务 系统
现金流 结构
盈利模式
企业 值
魏朱商业模式结构图
结构不同
商业模式是企业的基础结构，类 似于一艘战舰的构造：不同种类 的战舰的发动机、船舱、夹板、 炮塔、导弹等的结构和配置是不 同的； 管理模式类似于驾驶战舰的舰队 官兵
目标不同
管理模式看重的是企业长远目标 的确定和业绩的达成； 商业模式则是在满足顾客需求、 为顾客创造价值和实现企业价值 最大化之间构造出一座桥梁
产品对比法 客户法 价值链法 核心资源法
基于 产业
基于 资源
基于客 户需求
定位是商业模式的起点，它的确立涉及到对过去的分析，对现在的把握和对未来的预期。 定位沟通过去——“已有格局”，现在——“自身特征”，和未来——“商业模式的确立以及最终企业价值的体 现”的一个桥梁。定位在商业模式中具有引导性、启发性和决定性的作用。
原材料供应、制造、组装测试、仓储、配送等 采购、提供、服务等
换股并购、融资 融资、换股并购 股权激励行权 传播价值 规模收益递减
融资；换股并购； 大股东减持，平抑股价，防止泡沫和投机
内在价值
股权激励计划 稳住和吸引人才
做好4R、维护市值
《商业模式画布》课件
客户痛点：识别客户的问题和 困扰
客户价值：为客户提供独特的 价值
客户反馈：收集客户的反馈和 建议，不断优化价值主张
客户需求：了解客户需 求，挖掘潜在需求
产品定位：明确产品定 位，满足客户需求
竞争优势：分析竞争对 手，找出自身优势
价值主张：提炼出独特 的价值主张，吸引客户
创新点：提供独特的产品或服务，满足客户需求 创新方式：通过技术创新、服务创新、商业模式创新等方式实现 创新效果：提高客户满意度，增强市场竞争力 创新案例：苹果公司的iPhone、特斯拉的电动汽车等
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
供应商的管理：建立供应商管理 体系，确保供应商的质量和交货 期
供应商的激励：通过激励措施， 提高供应商的积极性和合作意愿
确定合作伙 伴的需求和
期望 合作过程中 的沟通和协
调
寻找合适的 合作伙伴
合作成果的 分享和评价
建立合作关 系
合作经验的 总结和改进
识别竞争者：了解竞争对手的优 势和劣势
品牌体验：提供 优质的产品和服 务，提升客户满 意度和忠诚度
提供个性化服务：根据客户需求提供定制化服务 提高服务质量：加强员工培训，提高服务水平 优化客户界面：简化操作流程，提高用户体验 建立客户反馈机制：收集客户意见，及时改进服务
分析市场需求和竞争情况
确定商业模式的核心业务 活动
确定关键业务活动的优先 级
汇报人：PPT
企业战略规划：帮助企业在战略规划过程中明确商业模式，提高战 略规划的成功率
客户需求分析：了解客户需求，确定目标客户群体
客户画像：描绘目标客户的特征、需求、行为等
客户细分：根据客户需求、行为等对客户进行细分 客户价值主张：根据客户需求、行为等确定价值主张，满足客户需 求
《商业模式分析》PPT模板课件
合作伙伴网络
上游零件 供应商
生产合作 商
潜在销售 代理商
其他代理商
零件采购 成本
成本结构
技术成本
其他成本
收入模型
目前的收入模型
销售硬件 运营商的补贴 及利润分成 手机配件销售收入
将来的收入模型
软件收入 服务收入
卖什么
如何卖
资源配置
？
如何持续盈利
买家是谁
分析过程总结
价值主张 消费者目标群体
分销渠道 资源配置
• 2011年8月16日，发布了第一款小米手 机。
雷军
林斌
黎万强
黄江吉 洪锋
刘德 周光平
小米公司创始人团队简介
金山软件董事长著名天使投资人
谷歌中国工程研究院副院长，工程 总监、Google全球技术总监
金山软件人机交互设计 总监，设计中心总监， 金山词霸事业部总经理
微软工程院首席工程师
Google高级工程师，谷 歌中国第一产品经理
创业商业模式：
专业化模式 独创产品模式 策略跟进模式 中介模式 产品金字塔模式 战略领先模式
案例直击
小米手机成功的原因 分析与思考
——以商业模式分析为核心
小米公司简介
• 小米2010年4月成立，是一家专注于高端智 能手机自主研发的移动互联网公司，已获得 来自Morningside、启明、IDG和小米团队 4100万美元投资，其中小米团队56人投资 1100万美元，公司估值2.5亿美元。
行业领先
整体协调
创新性
赢利值挖掘
后续发展力 风险控制
好的商业模式需要满足以下几个条件：
◆让客户发自内心的满意并得到实惠； ◆能让你的企业持续健康地挣钱； ◆不违法不违背基本人性和主流价值观； ◆谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； ◆谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； ◆给更多的人、“社会”谋利作为发展的重要动力。
第四章 商业模式PPT课件
?可编辑课件ppt万达的三代产品第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业商业酒店写字楼住宅选址核心商圈黄金地核心商圈黄金地段城市副中心城市的开发区及cbd规模5万平方米15万平方米4080万平方米业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城集成功能组合主力商家超市家电影院超市建材家电影百货超市家电影院建筑形态单个盒子式组合式综合体盒子街区高层的组合案例长沙南昌青沈阳天津宁波上海北京成准确定位定地位定客户定规模招商在前规划设计成本控制物业管理可编辑课件ppt第1单元为什么研究商业模式第2单元什么可谓商业模式第3单元如何创新商业模式第4单元如何构建商业模式第5单元如何应用商业模式可编辑课件ppt商业环境变化发展机会人口结构变化收入增长消费理念和行为变化存量资源能力制造能力产供销资源人力资源管理资源和技术研究开发资源能力金融系统金融工具日益丰富金融市场类型多样互联网企业定位和商业模式第1单元为什么研究商业模式可编辑课件ppt第1单元为什么研究商业模式可编辑课件ppt10第1单元为什么研究商业模式企业商业系统理论的发展可编辑课件ppt11商业生态系统詹姆士穆尔jamesfmoore1996年出版的竞争的衰亡所谓的商业生态系统businessecosystem就是由组织和个人所组成的经济联合体其成员包括核心企业消费者市场中介供应商风险承担者等在一定程度上还包括竞争者这些成员之间构成了价值链不同的链之间相互交织形成了价值网物质能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环
可编辑课件PPT
27
商业模式6
价值管理
价值保护
价值支撑
价值 分析
价值 发现
价值 主张 或 定位
价值 资源 配置
价值 创造
价值理念
可编辑课件PPT
价值 传递
价值 实现
可编辑课件PPT
27
商业模式6
价值管理
价值保护
价值支撑
价值 分析
价值 发现
价值 主张 或 定位
价值 资源 配置
价值 创造
价值理念
可编辑课件PPT
价值 传递
价值 实现
商业模式ppt课件
享受创业的过程，愿意投身其中，而非假手他人。
马方
18
建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
19
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
5
价值增值分布：
马方
6
战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
7
核心竞争力与比较竞争优势
马方
14
确定商业模式的程序
马方
15
商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
16
好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
11
案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
12
案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
13
结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利
马方
18
建立持久的商业模式
建立基于核心竞争力、价值观、远景等持久 的文化、体制、制度。
马方
19
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
——迈克尔·波特
企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而 是整个“价值链”的竞争，而整个“价值链”的综合竞争 力决定企业
5
价值增值分布：
马方
6
战略与商业模式模式
战略是解决做什么的问题。
商业模式是解决靠什么赚钱，关注的是“如何赚 钱”。
马方
7
核心竞争力与比较竞争优势
马方
14
确定商业模式的程序
马方
15
商业模式的意义
中小企业应在“商业模式”上多做文章。 投资者对中小板公司：
不仅看规模、收入，还要看商业模式。
马方
16
好的模式需满足以下几个条件：
让客户发自内心的满意并得到实惠； 能让你的企业持续健康地挣钱； 不违法不违背基本人性和主流价值观。 谋取个人利益，需要顾及他人和社会的利益； 谋取眼前利益，必须顾及长远和全局利益； 给更多的人、 “社会”谋利作为发展的重要动力。
马方
11
案例1：泰山管理学院价值链分析
强化
30-50岁 市场
25— 30岁
舍弃
招生 外包
课程 设置
教学
师资
授予 学位
服务
贴 牌
马方
推荐 学生
12
案例1：泰山管理学院商业模式
学费收入
社会捐赠
固定成本
教学服务
办学收益
马方
13
结论
价值、快乐、方便 ——提高客户粘性、忠诚度、进入壁垒 而非投机、谋权、功利
商业模式-(2)ppt课件
2-2 项目宗旨
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单击此处添加您要的文字标题 单击此处添加您要的文字标题 单击此处添加您要的文字标题
过渡页
第三节
行业分析
• 市场介绍 • 分析顾客购买原则 • 目标市场
3-1 市场介绍
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
过渡页
第六节
财务计划
• 本公司财务说明 • 财务汇总 • 资金需求 • 定价策略
6-1 本公司财务说明
内容 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题 单击添加标题
数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值
数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值 添加数值
单击此处添加标题
B
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
单击此处添加标题
C
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
2-2 项目宗旨
单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑、 替换。单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素材均可自 由编辑、替换。单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素 材均可自由编辑、替换。单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模 版所有素材均可自由编辑、替换。 单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素材均可自由编辑、 替换。单击此处编辑您要的内容，建议您在展示时采用微软雅黑字体，本模版所有素材均可自 由编辑、替换。
商业模式设计ppt课件
依靠其他企业提供特定资源或 执行某些业务活动来扩展自身 能力
19
20
6、关键资源
利用价值？
资源就是企业所控制的，能够使企业构思和设计好的战略得到实施，从而来提高 企业经营效果和效率的特性，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、企业特 性、数据、信息、知识等。企业的资源主要有以下几类：
金融资源 实物资源 人力资源
可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 产品因优秀的设计脱颖而出
客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体
帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 把产品和服务提供给以前接触不到的客户
使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值
一、商业模式的概念 二、商业模式的九大要素 三、商业模式的八大类别 四、商业模式的实践框架
14
商业模式框架
基础设施
重要 伙伴
核心 能力
关键 资源
成本 结构
提供物
价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标消费 群体
商业模式描述了 企业如何创造价值，传递价值，捕捉价值的基本原理
15
1、价值主张
9
处于不同状态的企业其对于商业模式的需求也是不同的
创业型企业
1 设计商业模式
– 创业型企业最重要 的是在创业前一定 先设计好商业模式。 由于创业冲动，许 多创业者只考虑投 资创业的两大要素： 钱和事。至于有了 钱又有了事怎么能 够成功地赚来更多 的钱，往往讨论不 够，分析不够。
成长型企业
2 创新商业模式
定义2：商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易 结构
商业模式概论PPT(共 52张)
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成本 多少?
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九个构造块
如何 提供?
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个视角
内部 活动
摄入 食物
四个视角
形成 思考
外部 活动
产生 效益
将商业画布分成4个 视角，左右半边都可以想象 成人的左右大脑，左半边是 管理公司内部的活动，右半 边是管理公司外部的活动， 综合起来就是我们要做什么 产品，提供何种服务。基于 这些活动，我们要付出什么 ，得到什么？
四个视角
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成本 多少?
收益 多少?
如何 提供?
九个构造块
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第三章商业模式ppt课件
3、这三种类型可能同时存在于一家公司里，但理论上这三 种业务 要“分离”成独立的实体。
三种核心的业务类型
产品创新
经 济
更早地进入市场可
驱 以保证索要溢价，
动 并取得巨大的市场
因 份额；速度是关键
素
竞 争
针对人才而竞争；
驱 进入门槛低 动 因 许多小公司繁荣兴旺
素
文
化 驱
以员工为中心；
动 鼓励创新人才
价值主张（Value Propositions）：用以
回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求
价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值 的系列产品和服务。
价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创 造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等） ，也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。
在反复密集的商业模式探究后选出最符合要求的商业模式设计头脑风暴原型制作测试选择与来自公司不同部门的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间探索多种商业模式低估或打压大胆想法过快地钟情于某个想法在实际环境中实施商业模式原型实际执行实施挑选出来的商业模式设交流和参与执行最佳项目管理快速调整商业模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式积极性降低减弱结合市场反馈来调整和修改商业模演化发展建立起管理构架来持续不断地监督评估调整和改变商业模式分析环境持续的评估商业模式换一个角度思考商业模式调整商业模式配合公司整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题目光长远积极主动商业模式的管理成为成功的牺牲品满足于现状而未能及时做出调整价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务资源驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务产品服务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务客户驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务财务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务多中心驱动创意构思模式商业模式设计的要素目标客户的价值需求战略控制活动的价值保护业务运作的价值创造销售和沟通的价值传递产品或服务的价值载体商业模式的设计法则第三步打造强有力的利润杠杆构筑商业模式内部运作价值链
三种核心的业务类型
产品创新
经 济
更早地进入市场可
驱 以保证索要溢价，
动 并取得巨大的市场
因 份额；速度是关键
素
竞 争
针对人才而竞争；
驱 进入门槛低 动 因 许多小公司繁荣兴旺
素
文
化 驱
以员工为中心；
动 鼓励创新人才
价值主张（Value Propositions）：用以
回答，帮助客户解决哪一类难题，满足了哪些客户需求
价值主张构造模块用来描述为特定客户细分创造价值 的系列产品和服务。
价值主张通过迎合客户细分群体需求的独特组合来创 造价值。价值可以是定量的（如价格、服务速度等） ，也可以是定性的（如涉及、客户体验等）。
在反复密集的商业模式探究后选出最符合要求的商业模式设计头脑风暴原型制作测试选择与来自公司不同部门的员工一起设计透过现状看本质的能力投入时间探索多种商业模式低估或打压大胆想法过快地钟情于某个想法在实际环境中实施商业模式原型实际执行实施挑选出来的商业模式设交流和参与执行最佳项目管理快速调整商业模式的能力和意愿平衡好旧模式和新模式积极性降低减弱结合市场反馈来调整和修改商业模演化发展建立起管理构架来持续不断地监督评估调整和改变商业模式分析环境持续的评估商业模式换一个角度思考商业模式调整商业模式配合公司整体战略处理模式间的协同效应和冲突问题目光长远积极主动商业模式的管理成为成功的牺牲品满足于现状而未能及时做出调整价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务资源驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务产品服务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务客户驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务财务驱动创意构思模式价值主张渠道通路客户关系客户细分收入来源成本结构重要伙伴核心资源关键业务多中心驱动创意构思模式商业模式设计的要素目标客户的价值需求战略控制活动的价值保护业务运作的价值创造销售和沟通的价值传递产品或服务的价值载体商业模式的设计法则第三步打造强有力的利润杠杆构筑商业模式内部运作价值链
商业模式设计PPT课件
11
商业模式的九个构造块，也可以看作是对公司 经营活动的概括
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物 价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标 客户
商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以 及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本 等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可
品和服务？
14
商业模式要素之二：价值主张
• 有些价值主张可能是创新的，而有些则与 现在市场上的产品/服务相类似，只是增加 或优化了功能及特性。
• 价值可以是定量（如价格、服务速度）的， 也可以是定性（如设计、客户体验）的。
• 常见的价值要素包括：新颖、性能、定制 化、设计、价格、把事情做好、成本削减、 风险抑制、到达性（accessibility）、便利 性/可用性等
3
为什么要讨论商业模式？
• 德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是 产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞 争。虽然每个行业所处的外部环境相同， 但总有一些企业与众不同，这些企业往往 能够获得大大超过行业平均水平的收益， 商业模式的创新在某种程度上决定了是商业模式？
• 德鲁克：“顾客决定了企业是什么，决定 企业生产什么，企业是否能够取得好的业 绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的 功能就是通过提供产品和服务，激发顾客 的需求。”
• 真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易 行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将 硬件、软件和服务融为一体，其价值主张在于让用户轻松地搜索、购买 和享受数字音乐。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。 在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终 端为基础的综合性内容服务提供商的转变。
商业模式的九个构造块，也可以看作是对公司 经营活动的概括
基础设施
重要 伙伴
关键 业务
核心 资源
成本 结构
提供物 价值 主张
财务
客户 关系
渠道 通路
收入 来源
客户
目标 客户
商业模式描述了特定实体所能为客户提供的价值，以 及运作此实体的内部结构，合作伙伴网络和关系资本 等借以实现（创造，推销和交付）这一价值所产生可
品和服务？
14
商业模式要素之二：价值主张
• 有些价值主张可能是创新的，而有些则与 现在市场上的产品/服务相类似，只是增加 或优化了功能及特性。
• 价值可以是定量（如价格、服务速度）的， 也可以是定性（如设计、客户体验）的。
• 常见的价值要素包括：新颖、性能、定制 化、设计、价格、把事情做好、成本削减、 风险抑制、到达性（accessibility）、便利 性/可用性等
3
为什么要讨论商业模式？
• 德鲁克说过，当今企业之间的竞争，不是 产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞 争。虽然每个行业所处的外部环境相同， 但总有一些企业与众不同，这些企业往往 能够获得大大超过行业平均水平的收益， 商业模式的创新在某种程度上决定了是商业模式？
• 德鲁克：“顾客决定了企业是什么，决定 企业生产什么，企业是否能够取得好的业 绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的 功能就是通过提供产品和服务，激发顾客 的需求。”
• 真正的创新不仅仅是硬件层面的，而是让数字音乐下载变得更加简单易 行，成功利用“iPod+iTunes”组合开创了一个全新的商业模式——将 硬件、软件和服务融为一体，其价值主张在于让用户轻松地搜索、购买 和享受数字音乐。并且，苹果看到了基于终端内容服务市场的巨大潜力。 在其整体战略上，它也已经开始了从纯粹的消费电子产品生产商向以终 端为基础的综合性内容服务提供商的转变。
商业模式设计课件ppt
商业模式的重要性
竞争优势
优秀的商业模式能够帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
，获得竞争优势。
价值创造
商业模式是企业创造价值的源 泉，它能够将企业内部的资源 和能力转化为市场价值。
战略灵活性
商业模式决定了企业如何应对 市场变化和客户需求的变化， 从而影响企业的战略灵活性。
组织结构
商业模式决定了企业的组织结 构，因为不同的商业模式需要 不同的组织结构和运营方式来
确定价值主张
总结词
明确企业能为客户提供的独特价 值
详细描述
基于对客户需求的深入分析，确 定企业能为客户提供的独特价值 和解决方案，形成差异化的竞争 优势。
构建业务系统
总结词
构建企业运营所需的业务环节和合作 伙伴关系
详细描述
根据价值主张和客户需求，构建企业 运营所需的业务环节，包括内部运营 流程、外部合作伙伴关系等，确保企 业能够高效地为客户提供价值。
用户至上、数据驱动、高效匹配、平 台开放、生态共赢。
程度。
商业模式优化建议
01
02
03
04
财务优化
通过调整收入、成本和费用结 构，提高商业模式的盈利能力
。
市场拓展
通过扩大市场份额、拓展新市 场或开发新产品，提高商业模
式的竞争力。
客户价值提升
通过提升产品或服务质量、提 供个性化解决方案等，提高客
户满意度和忠诚度。
资源整合
通过优化资源配置、加强内外 部合作等方式，提升企业核心
支持。
02
商业模式设计流程
确定企业定位
总结词
明确企业核心业务和目标市场
详细描述
在商业模式设计之初，首先需要明确企业定位，包括核心业务领域、目标客户 群体和市场定位，为企业后续的发展奠定基础。
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商业模式画布（BizModel Canvas）模板
重要 伙伴
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客户 关系
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客户 细分
即公司同其他 公司之间为有 效地提供价值 并实现其商业 目标而形成的 合作关系网络。 也包括公司的 商业联盟 （Business Alliances）范围
即资源和业 务活动的配 置
核心 资源
即公司执行 其商业模式 所需的能力
即公司通过其 产品或服务所 能向消费者提 供的价值。价 值主张体现了 公司相对与消 费者的实际应 用价值
12
如何 提供?
提供 什么?
为谁 提供?
成本 多少?
收益 多少?
13
大模块
14
如何 提供?
提供 什么?
为谁 提供?
成本 多少?
收益 多少?
15
如何 提供?
提供 什么?
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如何 提供?
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商业模式设计
1
商业模式究竟是什么呢？
2
商业模式
定义
3
学者的界定
• 泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流 体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每
一商个参业与者模的潜式在利就益和是相应一的收个益来项源和目方式该。 怎 样做的全套的实施方案。 • 商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个
成本 多少?
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SSEEGGMMEENNTTSS
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如何 提供?
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组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机 构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生 产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一 部分。
4
一只奶牛能做不用买菜 • 耕作
我• 们素描这对里象充斥的一切都是商业模式， ········让····你····的····思··维围绕它来转动
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······················ ······················ 还是代替那辆本田，作为出门在外的拉风坐骑
6
2 分钟 一头奶牛
设计一个盈利模式：用一头奶牛如何赚钱？
7
商业模式
画布
8
个视角
9
提供 什么?
10
提供 什么?
为谁 提供?
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如何 提供?
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客户 细分
即公司同其他 公司之间为有 效地提供价值 并实现其商业 目标而形成的 合作关系网络。 也包括公司的 商业联盟 （Business Alliances）范围
即资源和业 务活动的配 置
核心 资源
即公司执行 其商业模式 所需的能力
即公司通过其 产品或服务所 能向消费者提 供的价值。价 值主张体现了 公司相对与消 费者的实际应 用价值
12
如何 提供?
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成本 多少?
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13
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14
如何 提供?
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如何 提供?
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16
如何 提供?
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商业模式设计
1
商业模式究竟是什么呢？
2
商业模式
定义
3
学者的界定
• 泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流 体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每
一商个参业与者模的潜式在利就益和是相应一的收个益来项源和目方式该。 怎 样做的全套的实施方案。 • 商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个
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组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机 构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生 产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一 部分。
4
一只奶牛能做不用买菜 • 耕作
我• 们素描这对里象充斥的一切都是商业模式， ········让····你····的····思··维围绕它来转动
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······················ ······················ 还是代替那辆本田，作为出门在外的拉风坐骑
6
2 分钟 一头奶牛
设计一个盈利模式：用一头奶牛如何赚钱？
7
商业模式
画布
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9
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如何 提供?
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