项目范围管理(课堂PPT)
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《项目管理学》课件
《项目管理学》PPT课件
欢迎来到《项目管理学》PPT课件。在这里，您将学到如何成为一名优秀的项 目经理，了解项目管理的重要性和应用，并掌握各种项目管理工具。
项目管理概述
项目的定义和特点
项目是指为实现特定目标而策划、组织、实施 和控制一系列有关联的活动。
项目生命周期与阶段
项目生命周期包括启动期、计划期、执行期、 评估期和收尾期等阶段。
项目进度与资源管理
按照时间表和工作分解结构执行项目活动，以及对 资源进行管理和优化。
项目质量管理
制定项目质量保证和控制计划，确保项目成果符合 预期的质量要求。
项目沟通与风险控制
制定项目沟通计划和风险应对策略，及时识别和处 理风险，保证项目顺利进行。
项目收尾与总结
1 项目交付与验收ห้องสมุดไป่ตู้
确认项目可交付成果是否 符合要求，进行实物验收 和验收文档的审核。
3
项目管理的学习和实践建议
学习和实践是掌握项目管理的关键。需要注重理论与实践相结合，课堂与实际应 用相结合。
2
项目目标与范围确定
明确项目的范围、目标和可交付成果，制定详细的工作分解结构。
3
项目进度与成本计划
制定项目的进度计划，时间表和工作量估算，以及成本估算和预算。
4
项目风险与变更管理
评估项目风险，制定风险管理计划，以及变更控制过程和策略。
项目执行与控制
项目组织与团队建设
通过团队建设和沟通交流，协调项目成员之间的关 系和协作。
2 项目总结与经验教训
汇总
对项目进行总结，及时总 结经验和教训，为以后项 目管理提供参考。
3 项目后续维护与支持
对项目成果进行维护和支 持，解决可能出现的问题， 并规划后续工作。
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项目管理概述
项目的定义和特点
项目是指为实现特定目标而策划、组织、实施 和控制一系列有关联的活动。
项目生命周期与阶段
项目生命周期包括启动期、计划期、执行期、 评估期和收尾期等阶段。
项目进度与资源管理
按照时间表和工作分解结构执行项目活动，以及对 资源进行管理和优化。
项目质量管理
制定项目质量保证和控制计划，确保项目成果符合 预期的质量要求。
项目沟通与风险控制
制定项目沟通计划和风险应对策略，及时识别和处 理风险，保证项目顺利进行。
项目收尾与总结
1 项目交付与验收ห้องสมุดไป่ตู้
确认项目可交付成果是否 符合要求，进行实物验收 和验收文档的审核。
3
项目管理的学习和实践建议
学习和实践是掌握项目管理的关键。需要注重理论与实践相结合，课堂与实际应 用相结合。
2
项目目标与范围确定
明确项目的范围、目标和可交付成果，制定详细的工作分解结构。
3
项目进度与成本计划
制定项目的进度计划，时间表和工作量估算，以及成本估算和预算。
4
项目风险与变更管理
评估项目风险，制定风险管理计划，以及变更控制过程和策略。
项目执行与控制
项目组织与团队建设
通过团队建设和沟通交流，协调项目成员之间的关 系和协作。
2 项目总结与经验教训
汇总
对项目进行总结，及时总 结经验和教训，为以后项 目管理提供参考。
3 项目后续维护与支持
对项目成果进行维护和支 持，解决可能出现的问题， 并规划后续工作。
施工项目管理培训 ppt课件
17
安装在活动地板或地面上，固定在接线盒内，插座面板有直立和水平等形式； 接线盒盖可开启，并严密防水、防尘。接线盒盖与地面齐平； 安装在墙体上，高出地面30cm，如地面采用活动地板时，加上活动地板内 净高尺寸； 信息插座有标签； 五、系统测试 一）光纤系统测试验收 光缆传输系统测试的重要性 光缆传输系统是计算机网络的基础组成部分。在计算机网络中，线缆故障轻 则导致系统性能下降，重则导致系统瘫痪。统计资料表明，大约有70％的网 络故障是由于线缆问题造成的。我公司将在光缆工程施工完毕后为用户进行 光缆传输性能测试。 测试内容
19
二 建筑智能化各分部分项工程 的主要施工方法
测试标准 光缆工程的验收将参照《光纤数据传输系统工程施工及验收暂行技术规范》 多模光缆（纤）性能
光纤模式、标称波长（nm） 最大衰减（dB/Km）
最小光学模式带宽（MHz）
多模1300
1.0
100
多模850
3.5
250
多模光缆（纤）任一接口的光学反射衰减限值
12
2各分部分项工程施工方法及技术措施
本公司实行项目经理负责制，施工项目由项目经理负责，下配施工组和技术 组。施工组通常负责前期工作，技术组负责设备安装和系统调试工作。整个 施工过程中，所有工程中应用到的辅材均由公司统一采购供应，这样可以有 效地避免不合格辅材进入工程。
13
一、施工工艺流程 管路疏通，管路、桥架敷设→水平线缆敷设→垂直线缆敷设（大对数、光缆） →线路通断测试→安装配线架→安装信息模块及面板→系统测试→竣工文档 的整理。 二、线缆敷设工艺 A：线缆的敷设一般应符合下列要求： 用专用工具和设备展开线缆； 不得踩压线缆，以免影响线队结构； 避免硬拉线缆，防止回波损耗影响； 线缆捆扎要松紧适度，不得使线缆变形； 在电缆桥架内缆线垂直敷设时，在线缆的上端和每间隔1.5m处进行固定； 水平线缆敷设时，在线缆的首、尾、转弯及每间隔5-10m处进行固定； 电源线、信号电缆、对绞电缆、光缆及建筑物内其他弱电系统的缆线应分离 布放。各缆线间的最小净距应符合设计要求；
安装在活动地板或地面上，固定在接线盒内，插座面板有直立和水平等形式； 接线盒盖可开启，并严密防水、防尘。接线盒盖与地面齐平； 安装在墙体上，高出地面30cm，如地面采用活动地板时，加上活动地板内 净高尺寸； 信息插座有标签； 五、系统测试 一）光纤系统测试验收 光缆传输系统测试的重要性 光缆传输系统是计算机网络的基础组成部分。在计算机网络中，线缆故障轻 则导致系统性能下降，重则导致系统瘫痪。统计资料表明，大约有70％的网 络故障是由于线缆问题造成的。我公司将在光缆工程施工完毕后为用户进行 光缆传输性能测试。 测试内容
19
二 建筑智能化各分部分项工程 的主要施工方法
测试标准 光缆工程的验收将参照《光纤数据传输系统工程施工及验收暂行技术规范》 多模光缆（纤）性能
光纤模式、标称波长（nm） 最大衰减（dB/Km）
最小光学模式带宽（MHz）
多模1300
1.0
100
多模850
3.5
250
多模光缆（纤）任一接口的光学反射衰减限值
12
2各分部分项工程施工方法及技术措施
本公司实行项目经理负责制，施工项目由项目经理负责，下配施工组和技术 组。施工组通常负责前期工作，技术组负责设备安装和系统调试工作。整个 施工过程中，所有工程中应用到的辅材均由公司统一采购供应，这样可以有 效地避免不合格辅材进入工程。
13
一、施工工艺流程 管路疏通，管路、桥架敷设→水平线缆敷设→垂直线缆敷设（大对数、光缆） →线路通断测试→安装配线架→安装信息模块及面板→系统测试→竣工文档 的整理。 二、线缆敷设工艺 A：线缆的敷设一般应符合下列要求： 用专用工具和设备展开线缆； 不得踩压线缆，以免影响线队结构； 避免硬拉线缆，防止回波损耗影响； 线缆捆扎要松紧适度，不得使线缆变形； 在电缆桥架内缆线垂直敷设时，在线缆的上端和每间隔1.5m处进行固定； 水平线缆敷设时，在线缆的首、尾、转弯及每间隔5-10m处进行固定； 电源线、信号电缆、对绞电缆、光缆及建筑物内其他弱电系统的缆线应分离 布放。各缆线间的最小净距应符合设计要求；
软件项目管理案例分析之范围管理(课堂PPT)
面对项目在范围管理上出现的混乱局面，刘工应该如何处理呢？ 2
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
2020/4/23
解决方案一
与用户高层的沟通，加强对用户领导及业务骨干的培 训，使其了解ERP系统开发的要求和流程，使相关人 员重视、参与、支持这项工作；
完善组织机构，由用户的业务骨干以适当形式参加项 目工作，明确其职权，使其在范围界定、需求确认方 面有一定的权威性，与项目团队共同弥补前期工作的 不足;
5. 根据三方会议甲方定下来的最迟上线时间，估算项目本期最多能够完成哪些需求。
评估剩余需求是否可以有足够的费用来采用加班加人完成。若不能完成，则需要再
次真诚的与甲方主管领导沟通，希望能够采用二期方式，或者上线之后（验收之前）
增加投资的方式来完成项目。
4
2020/4/23
案例二
陈嘉恒为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的 建设。
3. 找甲方主管领导沟通，明确自己本次来的目的是为了改善项目实施，简要的汇报 当前问题，希望得到支持。找甲方领导申请召开三方会议。明确甲方、乙方和监理 方的相关人员，主管领导要到场。
4. 三方会议，明确以下几个内容： 4.1 建立变更控制委员会，制定变更控制流程； 4.2 建立沟通机制，尤其是重要的项目干系人。例如，每周除项目组例会之外，邮件 抄送项目进展情况给各位重要项目干系人，定期给甲方领导汇报； 4.3 明确项目范围； 4.4 展示项目组前期成果，给出项目组整理好的带有工时估算的需求清单。明确原则 上不再接受新增需求，有重要新增需求走项目变更流程。现有存在疑问的需求，由 项目组组织专题调研会议，形成统一的思想，定下来之后，若又有不同的声音，则 走项目变更流程； 4.4 甲方需明确能承受的上线时间点； 4.5 会后出会议纪要，发送给各位与会人员。
PMBOK项目管理知识体系上PPT课件
Your participation in discussion is expected. 积极 参与讨论
All ideas and beliefs should be respected. 所有想 法和观点和信仰都将受到尊重
You are expected to apply what you have learned to the exercises. 将所学的知识应用于练习
.
20
Project Management (2) 项目管理（2）
Project Management is an integrative endeavor– and action, or failure to take action, in one area will usually affect other areas. 项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动 失败，这一部分通常会影响其他的部分。
Project Management Workshop
项目管理知识体系（上）
.
1
主要内容
PMBOK Outline PMBOK 简要介绍
Experience Sharing 经验共享
Case Study 案例分析
.
2
Agenda 议程 Day 1 第1天
Morning上午
9:00-9:30 know each other 互相认识
Project项目
Program 项目群
temporary 暂时性 Unique 独特的
Different from operations 不同于操作
A group of projects managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually. 一个并行管 理的项目群，可以比单个项目的 管理获得更多的好处
All ideas and beliefs should be respected. 所有想 法和观点和信仰都将受到尊重
You are expected to apply what you have learned to the exercises. 将所学的知识应用于练习
.
20
Project Management (2) 项目管理（2）
Project Management is an integrative endeavor– and action, or failure to take action, in one area will usually affect other areas. 项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动 失败，这一部分通常会影响其他的部分。
Project Management Workshop
项目管理知识体系（上）
.
1
主要内容
PMBOK Outline PMBOK 简要介绍
Experience Sharing 经验共享
Case Study 案例分析
.
2
Agenda 议程 Day 1 第1天
Morning上午
9:00-9:30 know each other 互相认识
Project项目
Program 项目群
temporary 暂时性 Unique 独特的
Different from operations 不同于操作
A group of projects managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually. 一个并行管 理的项目群，可以比单个项目的 管理获得更多的好处
第三讲 项目范围管理
将之分解为下一级的多个子项。在此过程中，不断增加级数，细化工
作任务； 自下而上（bottom-up approach）：项目团队人员从开始就尽可能
地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，
并归总到一个概要活动或WBS的上一级内容之中。
34
创建工作分解结构的建议
一个单位工作任务只能在WBS中出现一次； 一个WBS项的工作内容是其对应下级各项工作之和； WBS中的每一项都只有一个人负责，即使这项工作要多人来做； WBS必须与工作任务的实际执行过程一致； 项目团队成员必须参与WBS的制定过程，以确保一致性和全员参 与； 每项WBS都必须归档，以确保准确理解项目包括和不包括的工作 范围； 在根据范围说明书对项目的工作内容进行适当控制的同时，WBS 必须具有一定的灵活性，以适应无法避免的变更需要。
对范围的定义 不够明确
23
项目范围管理过程
指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制
的过程。
过程：
启动
项目章程
需求收集
范围说明书 范围管理计划
范围定义
创建工作分解结构
WBS 范围变更、纠正性 正式的 可交付成果
24
措施和经验教训
范围变更控制
范围核实
需求收集:
是指定义并记录项目最终产品的特点和功能，以及创 造这些产品的过程。需求收集阶段的输出是项目团队 编制的利益相关者需求文档和需求跟踪矩阵。
18
什么是项目范围管理
项目范围是指产 出项目产品所包 括的所有工作及 过程 项目范围管理是 指对项目包括什 么与不包括什么 的定义与控制过 程。
• 项目干系人必须在项目要产生什 么样的产品方面达成共识，也要 在如何生产这些产品方面达成一 定的共识。
项目管理经典超全资料讲课文档
2200
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性的管 理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000注重 的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企业的不 同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管理与控制，从
Sij:第i个项目在指标j上的分数。
1) 0 < Wj < 1, SUM(Wj)j=1…n = 1 2) 通常， n < 8
4411
第四十一页，共118页。
项目甄选方法 - 小结
项目甄选 的方法
非数值法
数值法
财务评估法
回收期法(PBP)
折现现金流量法(NPV)
评分法
非加权系数法
加权系数法
4422
第四十二页，共118页。
项目甄选的方法
非数值型的方法
– “上头的意思!” – 运营的需要 (建设部规定禁用含某种元素的涂料） – 竞争需要 (美国汽车业: JIT）
– 产品线扩张（‘海尔’最近推出的红外厨卫系列）
数值型的方法
– 财务评估法: 单一标准 - “唯利是图” – 评分法: 多重标准 - 加权系数评分法
3300
– S形: 缓慢开始-快速进展-缓慢结束,如建造房屋； –J形: 缓慢开始-缓慢进展-快速结束,如编制软件。
100%
收尾慢
项目完成比例
起步慢
时间
1177
第十七页，共118页。
厨具的项目周期? 涂料的项目周期?
18 18
第十八页，共118页。
项目的生命周期
项目管理课件(授课)第四次课(范围管理)
C 项目协调
D 松散型矩阵
三、多选题
1、下列属于项目的实例是（AB ）。
A 举办一场婚礼 B 开发一种新的计算机软件系统
C 提供金融服务 D 管理一个公司
三、多选题
2、日常运营与项目的区别主要在于（ABC ）。
A 管理方法 B 责任人
C 组织机构 D 管理过程
3、项目的共同点有（ ABCD ）。
A 明确的起止时间 B 预定目标
14
第三章 项目范围管理
关键术语（续）
核实范围（Verify Scope ） 范围说明书（Scope Statement） 工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS） 工作包（Work Package） WBS字典（WBS Dictionary） 责任分配矩阵（Responsibility Assignment Matrix, RAM）
➢ 建筑面积为600m2，别墅共有6间卧室， 2个客厅，2个厨房，4个卫生间，1个健 身房和一个地下室；
➢ 庭院面积为800m2，包括1个200m2的露 天游泳池，1个300m2的花园，1个50m2 的车库；
19
例2：政府推出的再就业工程，需要界定救助 对象
是国有企业的下岗职工，还是也包括民营企业的 下岗职工，甚至包括进城务工的那些流动的农民 工？对服务对象作不同的界定，工作范围大不一 样。
工作范围是以产品范围为基础而确定的。即产品 范围对产品要求的深度和广度决定了项目工作范 围的深度和广度。
产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量的， 而工作范围的完成情况则是参照项目计划来衡量 的。
17
第一节 项目范围管理概述
一、项目范围和项目范围管理的概念
全部的——指实现该项目目标所进行的“所有工 作”，任何工作都不能遗漏，否则会导致项目
《现代项目管理》PPT课件
估计工期的要素
工期与资源负荷 1〕时间与成本权衡 2〕资源短缺的拖累 工期的影响因素 1〕工作技能的差别 2〕突发事件的干扰 3〕工作时间有效性
工期计算的公式
工时
工期 ＝
+ 公休日
资源投入
课堂练习：
一本外文书需要4个翻译同时工作5天,
然后再由总编辑一人审校2天后完成；
实行日8小时工作制,每周双休日；
请问：工时多少,工期多少？
标准差计算公式
预期平均工时计算公式：
n
K=
i=1
Piki
预期工时标准差计算公式：
n
= (ki-K)2Pi i =1
P = 预期发生概率 K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 i = 对应值
K = 预期最可能工时 ki = 对应预期工时 Pi = 预期工时对应概率
优化劳动组合
成本估算方法
类比估算法 参数估算法 工料清单法 软件工具法
对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的 总成本。这又被称之为自上而下法。 优点：方法简易，省时省力，计划成本低； 缺点：信息量模糊，估算准确度低；
用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目 资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。 优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用； 缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；
范围确立的模式
• 备选方案法：以不同目标,不同宗旨为出发点；不同的思 路,就会有不同的方案；不同的方案,就会有不同的范围；
• 成果分解法：以项目产出物为出发点进行任务分解,所有 工作任务的集合构成项目的范围.
• 投入产出法：以项目的投资收益为出发点,进行效益分析, 将项目范围限定在效益指标满意值的框架内.
项目目标和项目范围
整理课件
4.1.3 项目目标与企业战略目标
可 度 量 性
强
企业 战略目标
企业各职能部门 目标
企业内不同项目的目标
战略层 技术层 操作层
项目目标实现是为实现企业战略目标而服务的
整理课件
4.1.4 确定项目目标的方式
一般由发起人或项目提议人确定 必须用明确、具体，尽量用定量化语言描述 项目目标的确定一般经历由一般到具体逐渐细化的过程
目标管理的过程是一个参与式过程
高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作 计划的依据，下属人员根据该目标和各自期望相应的确定每个人的 职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。
整理课件
4.1.5 项目目标管理（续）
项目目标管理
优点
缺点
有效的激励员工
面向结果，而不是面向 过程
提供一种有效的沟通方 式
4.3.3 项目目标文件的规划(举例 )
对于一个系统设计项目，其项目目标文件的规划
步骤如下：
1. 定义产品——系统要求报告、系统设计报告、项目实施阶
段计划
2. 确定技术活动
✓ 项目定位
✓ 数据汇总
✓ 确定面谈标准
✓ 书写系统要求报告
✓ 面谈工作的全面准备
✓ 确定外部设计阶段计划
✓ 面谈
✓ 确定外部设计标准、外部设计阶
整理课件
60 2000小时 2000小时 2000小时 6000小时
4.3.3 项目目标文件的规划(举例 )
(b)补充估计项目有关的管理及支持活动时间(LOE, Level of Effort)。
LOE活动往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等有关 的管理支持活动。它主要影响项目进度和费用估计。
4.1.3 项目目标与企业战略目标
可 度 量 性
强
企业 战略目标
企业各职能部门 目标
企业内不同项目的目标
战略层 技术层 操作层
项目目标实现是为实现企业战略目标而服务的
整理课件
4.1.4 确定项目目标的方式
一般由发起人或项目提议人确定 必须用明确、具体，尽量用定量化语言描述 项目目标的确定一般经历由一般到具体逐渐细化的过程
目标管理的过程是一个参与式过程
高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作 计划的依据，下属人员根据该目标和各自期望相应的确定每个人的 职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。
整理课件
4.1.5 项目目标管理（续）
项目目标管理
优点
缺点
有效的激励员工
面向结果，而不是面向 过程
提供一种有效的沟通方 式
4.3.3 项目目标文件的规划(举例 )
对于一个系统设计项目，其项目目标文件的规划
步骤如下：
1. 定义产品——系统要求报告、系统设计报告、项目实施阶
段计划
2. 确定技术活动
✓ 项目定位
✓ 数据汇总
✓ 确定面谈标准
✓ 书写系统要求报告
✓ 面谈工作的全面准备
✓ 确定外部设计阶段计划
✓ 面谈
✓ 确定外部设计标准、外部设计阶
整理课件
60 2000小时 2000小时 2000小时 6000小时
4.3.3 项目目标文件的规划(举例 )
(b)补充估计项目有关的管理及支持活动时间(LOE, Level of Effort)。
LOE活动往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等有关 的管理支持活动。它主要影响项目进度和费用估计。
信息系统项目管理课程PPT-40张课件
1.3.1 信息系统项目的特点
q 其他特点
➢ 典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人 员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多； 项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术； 使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特 性比较强等。
4. 这些特点要求系统建设人员除了要有IT方面的技术外， 必须还要有较丰富的行业经验
课程考核安排
平时成绩40％＋期末考试成绩60％ 平时成绩
课堂表现＋案例讨论
考试范围
章节主要内容和课后练习题,加案例分析
案例讨论
小组分数＋ 个人分数
现代管理的两个热点
战略管理 项目管理
项目：实现战略到成果的有效办法 项，即脖子，是连接大脑（指挥中心） 及躯体（执行机构）的中枢 目，即眼睛，看得清晰准确
10. 项目沟通管理
10.1 10.2 10.3 10.4
沟通规划 信息发布 绩效报告 利害关系者管理
项目管理
5. 项目范围管理
5.1 范 围 说 明 5.2 范 围 定 义 5.3 制 定 工 作 分 解 结 构 5.4 范 围 核 实 5.5 范 围 控 制
8. 项目质量管理
8.1 质 量 规 划 8.2 实 施 质 量 保 证 8.3 实 施 质 量 控 制
2. 项目管理两阶段:
20世纪80年代作为分水岭,分为传统的项目管理 与现代项目管理
传统的项目管理主要运用于建筑、国防、航天等 少数行业的工程项目
现代项目管理已经泛化至一切一次性的活动，尤 其是IT行业
1.8项目的职能管理
➢ 美国项目管理学会对项目管理的知识体系进行了 规范，将项目管理知识结构化为九大知识体系， 也即项目整体管理、项目范围管理、项目时间管 理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资 源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采 购管理。这九大知识领域我们又称项目的九大职 能管理。
项目范围计划与管理
Biblioteka 预览：项目范围管理示意图－
PMBOK
预览：规划过程组管理活动示意图之 范围管理
预览：监控过程组管理活动示意图之 范围管理
第二节
制定项目范围计划
1、输入： •产品描述 •项目流程图 •约束条件 •前提
2、技术和工具
3、输出
项目分析 收益/成本分析 替换方法鉴别
范围说明 支持细节 范围管理 计划
1.2
由高层向下 层进行编排， 要求每项工 WBS编号 作有唯一的 编码
2.0 3.0
其他相关文件涉及到WBS 编号时必须保证与WBS分 解时的统一。
Scope definition—WBS工作分解，建立 WBS结构图
POS 0 1.0需求分析与设计 1.1需求分析 1.1.1系统调查 1.1.2需求分析 1.2系统设计 2.0 系统实现与测试
项目计划
前面我们讲到项目初步范围说明书 编制完成以后，项目经理将进入项 目计划编制阶段。
项目计划是项目管理过程的基本组成部分，它 是团队成员在预算范围内为完成项目的预定目 标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。 解决的问题：
什么：完成哪些工作 谁： 何时 耗时 花费
范围计划
[案例介绍]
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信 息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建 方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的 甲方经理。可是在项目实施过程中，甲方各部门经常提出变更要求，且 这些要求有时是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用项目范围 说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些 条款有的太粗、不够明确，有些条款双方理解不同。因此小李对这些变 更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难。如果不改变这种状况，项目 完成看来要遥遥无期。 [问题] 1. 该问题产生的原因是什么？ 2. 请给出解决问题的建议？ 3. 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管 理？
PMBOK
预览：规划过程组管理活动示意图之 范围管理
预览：监控过程组管理活动示意图之 范围管理
第二节
制定项目范围计划
1、输入： •产品描述 •项目流程图 •约束条件 •前提
2、技术和工具
3、输出
项目分析 收益/成本分析 替换方法鉴别
范围说明 支持细节 范围管理 计划
1.2
由高层向下 层进行编排， 要求每项工 WBS编号 作有唯一的 编码
2.0 3.0
其他相关文件涉及到WBS 编号时必须保证与WBS分 解时的统一。
Scope definition—WBS工作分解，建立 WBS结构图
POS 0 1.0需求分析与设计 1.1需求分析 1.1.1系统调查 1.1.2需求分析 1.2系统设计 2.0 系统实现与测试
项目计划
前面我们讲到项目初步范围说明书 编制完成以后，项目经理将进入项 目计划编制阶段。
项目计划是项目管理过程的基本组成部分，它 是团队成员在预算范围内为完成项目的预定目 标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。 解决的问题：
什么：完成哪些工作 谁： 何时 耗时 花费
范围计划
[案例介绍]
小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信 息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建 方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。 甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的 甲方经理。可是在项目实施过程中，甲方各部门经常提出变更要求，且 这些要求有时是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用项目范围 说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些 条款有的太粗、不够明确，有些条款双方理解不同。因此小李对这些变 更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难。如果不改变这种状况，项目 完成看来要遥遥无期。 [问题] 1. 该问题产生的原因是什么？ 2. 请给出解决问题的建议？ 3. 如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管 理？
《项目管理课件》(王晓玲) Chapter4 项目时间管理
动的相互关联与依赖关系，并据此对工 程各项活动的先后顺序的安排和确定工 作。
4.2 工程活动排序
依据
1 项目范围 说明书
2 活动清单 3 活动属性 4 里程碑清单 5 批准的变更
请求
工具与技术
1 顺序图 2 箭线图 3进度网络样板 4确定依赖关系 5利用时间提前
与滞后量
成果
1项目进度 网络图
2更新的活动清单 3更新的活动属性 4 请求的变更
依据
工具与技术
成果
1环境因素 2组织过程资产 3 项目范围
说明书
4 WBS 5 工作分解
结构字典
1工作分解技术 2样板 3专家判断 4滚动式规划 5规划组成部分
1活动清单 2活动属性 3里程碑清单 4请求的变更
图4-2 活动定义的依据、工具与技术和成果
4.2 工程活动排序
工程活动排序 这是指识别工程活动清单中各项活
Chapter4 工程时间管理
工程活动排序 甘特图、CPM、PERT
工程工期的估算 工程进度方案
工程时间管理案例导读
某系统集成公司现有员工50人，业务部门分为销 售部、软件开发部、系统网络部。经过近半年的酝酿 后，今年的一月份，公司的销售部直接与某银行签订 了一个银行前置机软件系统工程。合同规定，6月28 日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部 将此合同移交给了软件开发部，进行工程的实施。工 程经理小张做过五年的系统分析与设计工作，但这是 他第一次担任工程经理。小张兼任系统分析工作，此 外工程中还有2名有一年工作经验的程序员，1名测试 人员，2名负责组网和布线的系统工程师。工程组成 的成员均全程参加工程。在承担工程后，小张组织大 家制定了工程的WBS，并依照以往的经验制定了本工 程的进度方案，简单描述如下：
4.2 工程活动排序
依据
1 项目范围 说明书
2 活动清单 3 活动属性 4 里程碑清单 5 批准的变更
请求
工具与技术
1 顺序图 2 箭线图 3进度网络样板 4确定依赖关系 5利用时间提前
与滞后量
成果
1项目进度 网络图
2更新的活动清单 3更新的活动属性 4 请求的变更
依据
工具与技术
成果
1环境因素 2组织过程资产 3 项目范围
说明书
4 WBS 5 工作分解
结构字典
1工作分解技术 2样板 3专家判断 4滚动式规划 5规划组成部分
1活动清单 2活动属性 3里程碑清单 4请求的变更
图4-2 活动定义的依据、工具与技术和成果
4.2 工程活动排序
工程活动排序 这是指识别工程活动清单中各项活
Chapter4 工程时间管理
工程活动排序 甘特图、CPM、PERT
工程工期的估算 工程进度方案
工程时间管理案例导读
某系统集成公司现有员工50人，业务部门分为销 售部、软件开发部、系统网络部。经过近半年的酝酿 后，今年的一月份，公司的销售部直接与某银行签订 了一个银行前置机软件系统工程。合同规定，6月28 日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部 将此合同移交给了软件开发部，进行工程的实施。工 程经理小张做过五年的系统分析与设计工作，但这是 他第一次担任工程经理。小张兼任系统分析工作，此 外工程中还有2名有一年工作经验的程序员，1名测试 人员，2名负责组网和布线的系统工程师。工程组成 的成员均全程参加工程。在承担工程后，小张组织大 家制定了工程的WBS，并依照以往的经验制定了本工 程的进度方案，简单描述如下：
项目范围管理 WBS
120 系统设计
130 系统研制
111 用户需求分析
121 方案设计
131 通信设备
141 在轨测试
152 文档准备
112 技术经济分析
122 详细设计
132 天伺馈设备
142 模拟测试
154 验收评审
133 射频网络
134 遥控遥测设备
135 数据处理设备
14
课堂讨论
假设你现在有一笔50万元的资金，经过初步分析你决定开设一间 咖啡屋，为了开办咖啡屋你需要进行许多方面的工作，那么请按照WBS 原理将开设咖啡屋过程中所可能涉及的工作进行分解。
4.4 项目范围管理的界定
• 定义：把项目的可交付成果划分为较小的、容易管理的
单元
• 工作分解步骤：
• • • • ①识别项目的主要部分； ②确定该级别的单元是否分解详细； ③确定每一可交付成果的组成单元； ④分解的核对（充分必要性，准确性，时间、预算、责任等归属）
1
某火电厂检修项目的WBS
2
4.5 项目范围管理的核实
2. 3.
根据检查，对该当前层的工作进行增加、删除或者修改， 或者对上层工作进行适当的整理 本层各项工作的内容、范围和性质是否都已经明确？如果 回答肯定，则需要写出了相应的范围说明书，该说明书这 就是工作包的范围说明书；如果回答否定，进行必要的修 改和补充。
9
4.7.2 项目工作分解的几种思路
总体项目
– 如果不可以，进入第三个步骤 – 如果可以，则进入第四个步骤
7
4.7.2 项目工作分解的步骤（2/3）
– 第三步：识别更小的组成部分
• 提问：
– 要完成当前层次的工作，需要做那些更细的工作？ – 这些工作是否可行？是否可核查？ – 他们之间的先后顺序怎样？（在WBS上标示出来，第三层， 四层，……）
EPC项目的设计管理ppt课件
目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成 本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本 公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
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EPC工程总承包模式迅速发展
近年来，国家大力鼓励建筑行业实行EPC工程总承包模式，2016年 5月20日，住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意 见 （建市[2016]93号） ，要求在全国范围内大力实施EPC工程总承 包，这就使得EPC在很大范围内得以推广。
根据发包时所包括的内容不同，DB模式可细分为施工图设计-施工、 初步设计-施工、方案设计-施工等几种类型。
D-B总承包模式基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以便有 可能发挥设计和施工双方的优势，缩短建设周期，提高建设项目的经 济效益。因而并不是什么样的建设项目都适用的。
13
EPC的定义
D-B-M模式介绍（(Design-Build Method)）： 就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项
DBB模式介绍（Design-Bid-Build）：
强调工程项目的实施必须按“设计—招标—建造”的顺序方式进行， 只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
采用这种方法时，业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务 合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构 的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要 求且/或最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段，设计专 业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。
工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试 运等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业 主提交一个满足合同性能指标要求、具备使用条件的工程项目。
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EPC工程总承包模式迅速发展
近年来，国家大力鼓励建筑行业实行EPC工程总承包模式，2016年 5月20日，住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意 见 （建市[2016]93号） ，要求在全国范围内大力实施EPC工程总承 包，这就使得EPC在很大范围内得以推广。
根据发包时所包括的内容不同，DB模式可细分为施工图设计-施工、 初步设计-施工、方案设计-施工等几种类型。
D-B总承包模式基本出发点是促进设计与施工的早期结合，以便有 可能发挥设计和施工双方的优势，缩短建设周期，提高建设项目的经 济效益。因而并不是什么样的建设项目都适用的。
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EPC的定义
D-B-M模式介绍（(Design-Build Method)）： 就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项
DBB模式介绍（Design-Bid-Build）：
强调工程项目的实施必须按“设计—招标—建造”的顺序方式进行， 只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
采用这种方法时，业主与设计机构(建筑师/工程师)签订专业服务 合同，建筑师/工程师负责提供项目的设计和施工文件。在设计机构 的协助下，通过竞争性招标将工程施工任务交给报价和质量都满足要 求且/或最具资质的投标人(总承包商)来完成。在施工阶段，设计专 业人员通常担任重要的监督角色，并且是业主与承包商沟通的桥梁。
工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试 运等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业 主提交一个满足合同性能指标要求、具备使用条件的工程项目。
慈善助学项目策划书(课堂PPT)
爱心 助学 超市B
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具体项目运作爱心助学超市A
● 选址：北京市内联益基金会附近的写字楼，白领聚集区，一楼 电梯口附近或休息区附近
● 人员：日常运作由机构招募的高校志愿者进行 ● 职责：负责募集捐助物品和资金、助学项目宣传，将暂时用不
着的物品和受助家庭物资展卖等工作 ● 总体布局：格子铺赠销区+项目宣传展示 ● 格子铺区：分设爱心捐赠区和爱心购买区。捐赠区接受捐赠人
● 理论层面：根据福利需要理论，人的每一项需要有赖于相关连的中介需要的满足，中 介需要是基本需要满足的物，即满足物。满足物有相对性和多元性的特点。在跨文化 前提下，凡是能提升健康和自主的物品、服务和活动都是具有普适性的满足物。当社 会成员的基本需要和中介需要的到实现时，社会的发展目标才有可能实现。——彭华 民《社会福利与需要满足》
构
➢ 将暂时用不着的物品和受助家庭物资展卖等工作
2. 爱心助学超市B。职责如下：
想
➢ 负责助学物品的发放、需求信息的采集和传达
➢ 负责受助家庭物资的收集等工作
基
3. 网络助学超市C+助学微博D：
本
➢ 利用网店将捐赠的现在孩子们用不着的物品进行交易，将孩子们的需求信 息进行发布，募集需求物资等工作。
要
➢ 利用微博，一来发布求助孩子信息，开展结对助学；二来募集需求物资， 发布物资去向，发布上述过程所产生的财务状况，接受公众监督
点
4. 物流公司E：采取服务外包的形式，将ABC所产生的物流和信息流交由专
业物流公司E（一般为邮政）进行综合汇总和传递
5
示意图
爱心 助学 超市A
物流E 信息流
网络超市 助学微博
● 理论2：需求理论认为人的需求是多方面的且有层次的，不同 的需要须不同的满足物来满足，高级需要的追求以低级需要 满足为前提
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☞项目名称及描述 包括项目所需要解决问题的简单描述；
☞项目目的 解释执行该项目的原因；
☞项目目标 包括时间期限、费用预算以及质量要求等可 量化的指标；
09.08.2020
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项目范围说明书的内容
☞项目可交付成果 在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服
务的结果。 ☞制约因素
项目是否受到特别的限制来制约项目的各种选 择，比如一天一宿只有24小时，就是一种典型的 时间制约因素。 ☞假设前提
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项目启动
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项目启动
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项目启动
项目启动结果 • 项目章程 • 项目说明书 • 项目经理选派 • 项目制约因素确定 • 项目假设条件确定
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项目范围定义
项目范围定义（Project Scope Definition）就 是把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容 易管理的组成部分。为了达到项目目标，首先要确 定为达到目标所要完成的具体任务。在项目范围计 划中，对这些任务进行了概括的说明；在项目范围 定义中，要将这些任务再逐步细化，直至落实到完 成它的每一个人或每一个小组。
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项目范围定义
项目范围定义的主要工作.
依据
工具和方法
结果
项目范围说明书 工作分解结构 项目工作分解结构图
项目范围管理计划
项目工作分解结构词典
历史资料
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工作分解结构WBS
项目的工作分解结构是反映项目所包含工作的详细分 解示意图，它更加准确地描述了项目的范围：凡是工作分 解结构显示的活动，则属于项目范围之内的活动。通过这 种方法确保了实现项目目标的所有工作都得到识别、确认， 并能进一步安排人员、资金、时间去完成，从而能更加有 效地控制整个项目。项目工作分解结构有两种表达方式： 图形式和清单式，
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工作分解结构WBS
项目的工作分解结构就是把项目整体分解成较小的、易于 管理和控制的若干子项目或工作单元的过程，直到可交付成果 定义得足够详细，足以支持项目将来的活动，如资源需求计划、 工期估计、成本估计、人员安排、跟踪控制等。通过工作分解， 更加详细和具体地确定了项目的全部范围，也标示了项目管理 活动的努力方向。
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项目范围定义
范围定义是通过任务分解实现的，任务分解 就是把笼统的、不能具体操作的任务细分成较小的 且易执行和控制的、包含具体细节的可操作任务。 任务分解有助于提高项目成本估算、进度和资源估 算的准确性，有利于对项目的执行情况进行评价， 便于明确项目团队成员的职责和进行资源分配。
按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量 能力；
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汽车门锁开发项目的范围说明书
项目可交付成果： 项目计划书： 图纸； 100套样件； 样件测试报告； 每月一次的项目进展报告； 项目验收报告；
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汽车门锁开发项目的范围说明书
制约因素： 样件必须在正式生产线上完成； 必须制作100套样件； 样件测试必须在客户的生产线上； 假设前提： 具备汽车门锁开发的技术； 客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确； 样件制作工具及设备具备； 生产设备具备； 人员具备；
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第一节 项目范围管理概述
2、项目范围管理（Project Scope Management） 实质上是一种功能管理，它是对项目所
要完成的工作范围进行管理和控制的过程和 活动，包括确保项目能够按要求的范围完成 所涉及的所有过程.
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项目范围管理的过程
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1、项目范围（Project Scope）
是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全 部且最少的工作。 全部的：
避免项目范围“萎缩”（ProjectScopeShrink）。 最少的：
避免项目范围“蔓延”（Project Scope Creep）。
1、为客户的新产品配套；
2、优化现有产品结构；
3、满足售后市场的需要；
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汽车门锁开发项目的范围说明书
项目目标： 时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力； 费用：项目预算1,200,000元，其中500,000元用于购买测
试设备； 质量：设计图纸并获取客户的确认，样件符合图纸要求，
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项目范围管理概述
产品范围 (Product Scope）： 是指客户对项目最终产品或服务所期望包含 的特征和功能的总和；
项目范围（Project Scope ）： 是为了交付满足产品范围要求的产品或服务 所必须完成的全部工作的总和。
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项目范围说明书的内容
是指为了制定项目计划，对那些暂时无法确定 或以后极有可能变化的因素作出某些假设。
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汽车门锁开发项目的范围说明书
项目名称及描述：
汽车门锁开发项目
该门锁是为客户新车型PQ-25配套项目，客户要求为该车
开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现
遥控、密码识别等功能。
项目目的：
项 目 范 围 管 理
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项目启动
项目范围定义 项目范围计划
项目范围确认 项目范围变更控制
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项目范围管理概述
3、项目范围管理的作用 （1）为项目实施提供工作范围的框架。 （2）提高资金、时间、人力和其他资源估算的
准确性。 （3）确定进度测量和控制的基准，便于对项目
的实施进行有效的控制。 （4）有助于清楚地分派任务。
第3章 项目范围管理
主要内容: 概述 项目启动 项目范围定义 项目范围计划 项目范围确认 项目范围变更控制
09.08.2020
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【导入案例】
经过八年漫长的交往，你的恋人终于决定与你结为连理，而且她 的心愿是望你能为她举办一个非常隆重、奇特且有纪念意义的结婚 典礼。此刻，你意识到这是一个较为棘手项目，感到很有压力，面对 结婚典礼这个项目的许多计划和工作，有点无所适从。看到你的这种 情况，你的朋友和家人纷纷都来安慰你，他们甚至答应帮助你来安排 婚礼的一些工作。但无论怎样，现在首要的前提是你必须清楚地回答 以下问题。幸好你刚刚学过项目管理。 • 问题： • 1.列出你的制约因素和假设前提； • 2.给出该结婚典礼项目范围说明书； • 3.设计该结婚典礼项目的工作分解结构。