人力资源管理经典案例研究分析：东风汽车的绩效管理策略

东风某汽车绩效考核设计方案指标反馈结果应用

东风某汽车绩效考核设计方案指标反馈结果应用东风汽车绩效考核设计方案是为了提高员工工作绩效和激励员工积极进取而制定的一套考核指标和反馈机制。

通过科学合理的绩效考核体系，可以提高员工个人能力和团队合作能力，提高企业整体效益和竞争力。

一、指标设计：1.目标明确：考核指标需要与岗位职责和部门目标相匹配。

要根据企业战略目标制定相应的绩效指标，确保员工的工作方向和企业的长期发展方向一致。

2.量化指标：划定明确的考核标准，例如销售额、销售量、生产效率、质量指标等。

这些指标必须可以量化，便于对员工绩效进行量化评估和排名。

3.绩效余地：在指标设计时，要给予员工一定的绩效余地，鼓励员工挖掘自身潜力，创造更好的业绩。

这样可以激发员工的积极性和创造力，同时也能反映员工的个人能力和努力程度。

4.考核周期：定期进行绩效考核，最好是月度或季度。

这样可以及时发现问题和不足，及时调整和改进，确保绩效考核的及时性和准确性。

二、反馈机制：1.正式反馈：定期向员工反馈其绩效评估结果，包括绩效得分、排名以及评价意见等。

同时，应该对理想状态进行说明，以便员工知道如何改进和实现更好的绩效。

2.个别沟通：对于绩效不佳的员工，应该进行一对一的沟通，找出问题所在，共同制定改进方案。

这样可以增强员工对绩效考核的认同感和积极性，更好地调整和提升个人能力。

3.团队分享：在团队会议上，可以分享绩效优秀的员工的工作经验和成功案例。

这有助于彼此学习和帮助，促进团队合作和整体业绩的提升。

三、结果应用：1.激励机制：绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升等激励机制相挂钩。

对于绩效优秀的员工，应给予相应的激励措施，如适当的薪酬提升、奖金、特殊补贴等。

2.培训发展：绩效考核结果也可以作为培训和发展的参考依据。

根据评估结果，制定相应的晋升、培训发展计划，帮助员工进一步提升个人能力和发展潜力。

3.员工关系管理：绩效考核结果可以列入员工档案，用以评估员工的工作表现和能力。

这对于人力资源管理来说是一个重要依据，有助于员工的人事调配、优化人岗匹配等决策。

绩效管理与组织变革

绩效管理与组织变革绩效管理和组织变革都是企业管理中非常重要的一部分，二者有着密不可分的关系。

绩效管理是通过对员工的表现进行评估，以便为企业决策提供依据，同时也是激发员工积极性和提高员工能力的重要手段。

而组织变革则是为了适应市场变化和企业发展需求，对企业进行调整和改变。

下面将从绩效管理和组织变革两个方面来探讨它们之间的关系。

一、绩效管理与组织变革的关系在组织变革过程中，绩效管理是一个必不可少的环节。

正如广泛流传的一句话所说：“要想改变一个企业，首先需要改变它的人”。

人是组织变革的载体和推动力量，而绩效管理则是对人进行管理和评估的重要途径。

在企业进行组织变革之前，需要对现有员工进行评估，了解员工的能力和存在的问题，以及进行绩效奖惩等措施，从而激发员工的积极性，提高员工能力和员工的工作效率。

同时，在组织变革后，也需要对员工进行新的绩效考核和管理，以便让员工更好地适应变化后的工作内容，提高员工的工作表现，从而推动企业变革的良性发展。

二、绩效管理和组织变革在企业管理中的作用1.绩效管理的作用绩效管理是通过对员工的表现进行评估，以便为企业决策提供依据。

通过对员工的评估，可以了解员工在工作中存在的问题和优势，并在此基础上进行奖惩及培训，从而推动员工能力的提高，并提高员工的工作效率。

此外，绩效管理还可以激发员工的积极性和工作热情，让员工更好地适应企业的发展需求，从而推动企业的良性发展。

2.组织变革的作用组织变革是为了适应市场变化和企业发展需求，对企业进行调整和改变。

在这个过程中，企业需要快速地适应变化，这就需要尽早进行组织变革。

组织变革可以促进企业创新和发展，提高企业的核心竞争力，并推动企业的价值提升。

组织变革还可以优化企业的组织结构和流程，提高企业的效率和生产力。

三、绩效管理与组织变革的实践案例1.深圳某电子公司的组织变革深圳某电子公司在经过多年的发展后，发现在市场竞争中存在一定的不足。

为了适应市场变化和激发员工的创新活力，公司决定进行组织变革。

东风某汽车有限公司绩效考核设计方案

实施考核评价
根据考核计划和标准，对员工进行定期或不定期的考核评价，包括个人自评、上级评价、同事评价等多种方式。
考核结果应用
薪酬调整
根据考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整，激励员工提高工作积极性和绩效。
晋升与职业发展
根据考核结果，对优秀员工给予晋升机会和职业发展空间，激励员工提升自我价值。
设计目标
1. 提高员工积极性
2. 促进员工个人发展
通过绩效考核方案的实施，激励员工更加积极地投入到工作中，提高工作效率。
绩效考核结果可以作为员工个人晋升、培训等方面的依据，促进员工的个人发展。
3. 提升企业整体绩效
4. 建立公正、透明的考核机制
通过绩效考核方案的实施，提高企业整体绩效，增强企业竞争力。
力以保持领先地位。
02
2. 公司发展面临瓶颈
东风某汽车有限公司在发展过程中，面临着员工积极性不高、工作效率
低下等问题，需要通过绩效考核方案的设计来改善这一状况。
03
3. 员工对现有考核机制的不满
员工对现有的考核机制存在诸多不满，认为考核过程不公正、不透明，
考核结果不公平，需要建立更加公正、透明的考核机制。
绩效考核方案优化建议
定பைடு நூலகம்修订
定期对绩效考核方案进行修订和完善，以适应公司战略目标和业务发展的变化。
员工参与
鼓励员工参与绩效考核方案的制定和修订，以增加员工的参与感和认同感。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通和反馈，及时了解员工的绩效情况和反馈建议，以便对方案进行持续优化。
06
总结与展望
总结本次绩效考核设计的成果与不足
部分员工对绩效考核的认识还不够深入，需要加强培训和引导。

东风某汽车有限公司绩效考核设计方案

考核过程的监控与调整
定期检查：定期对考核过程进行检查，确保考核的公平性和准确性数据收集：收集员工的工作表现、业绩等数据，为考核提供依据调整策略：根据考核结果，调整考核策略和标准，提高考核的针对性和有效性反馈沟通：及时向员工反馈考核结果，了解员工的意见和建议，进行沟通和调整
考核结果的反馈与改进建议
握程度
技能水平：员工对岗位所需技能的掌握程
度
解决问题能力：员工在遇到问题时解决问题
的能力
创新能力：员工在岗位上的创新思维和创
新能力
态度指标
工作态度：对工作的认真程度和责任感
团队协作：与团队成员的沟通和协作能力
创新意识：对工作的创新和改进能力
学习能力：对知识和技能的学习和掌握能力
提高企业整体绩效和竞争力
优化人力资源配置，提高企业运营效率
目的和目标的关联性
绩效考核的目的：提高员工工作效率，促进企业发展
绩效考核的目标：设定明确的工作目标和标准，以便员工了解需要达到的要求
关联性：绩效考核的目的需要通过设定明确的目标来实现，目标设定是绩效考核的基础
目标设定需要考虑员工的能力和潜力，以便员工能够通过努力达到目标，实现绩效考核的目的
绩效考核结果作为员工晋升、调薪的依据
绩效考核结果作为员工培训和发展计划的参考
绩效考核结果作为团队建设和团队管理的依据
绩效考核结果作为公司战略调整和组织变革的参考
感谢您的观看
考核周期的确定
考核周期长度：根据公司实际情况和员工岗位特点确定
考核周期类型：月度、季度、半年度、年度等
考核周期开始和结束日期：明确规定考核周期的开始和结束日期
考核周期内的工作重点：根据公司战略目标和员工岗位职责确定考核周期内的工作重点

汽车维修企业人力资源管理与绩效提升研究

管理MANAGEMENT汽车维修企业人力资源管理与绩效提升研究（东风柳州汽车有限公司，柳州 545005）（贵州财经大学工商管理学院，贵阳 550025）陶志涵摘要：汽车维修企业在竞争激烈的市场环境中，提升绩效的关键在于优化人力资源管理。

本文通过探讨汽车维修企业的人力资源管理现状，发现其存在的问题，并提出了相应的解决策略。

重点讨论了人力资源管理与员工绩效提升之间的紧密联系，强调了激励机制、培训与发展以及目标管理与绩效考核等策略的重要性。

通过加强人力资源管理，汽车维修企业不仅可以提升员工的技能和工作效率，更能增强员工的归属感和忠诚度，从而为企业创造更大的价值。

优化人力资源管理是汽车维修企业在市场竞争中取得优势、实现持续发展的重要途径。

关键词：汽车维修企业；人力资源管理；绩效；提升中图分类号： U472.3 文献标识码：A0 引言随着汽车行业的快速发展，汽车维修企业面临着日益激烈的市场竞争。

为了在竞争中脱颖而出，提高经济效益，汽车维修企业必须重视人力资源管理，并通过有效措施提升员工绩效。

本文旨在探讨汽车维修企业人力资源管理与绩效提升之间的关系，提出相应策略，以期为企业提供参考。

1 汽车维修企业人力资源管理现状为了在竞争中占据优势地位，提高经济效益，汽车维修企业纷纷加强人力资源管理，以期提升员工绩效[1]。

然而，当前汽车维修企业在人力资源管理方面仍存在诸多问题，亟待解决。

1.1 人才招聘与选拔现状目前，汽车维修企业的招聘渠道相对有限，主要依赖于传统的招聘会、报纸广告等方式。

这些方式虽然具有一定的效果，但难以吸引更多优秀人才。

一方面，这些渠道的覆盖面有限，无法触及更广泛的人群；另一方面，这些渠道的信息传播速度较慢，无法满足企业快速招聘的需求。

在选拔人才方面，汽车维修企业往往过于注重候选人的专业技能，而忽视了对其综合素质的评估[2]。

这导致一些具有潜力的候选人因为技能稍逊一筹而被淘汰，而一些技能娴熟但缺乏职业素养的候选人却被录用。

东风汽车公司绩效考核体系设计精编

东风汽车公司绩效考核体系设计精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛摘要绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。

20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。

绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。

但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。

本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

1 绩效绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。

随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。

因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。

1. 1绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。

首先，不同的学科领域对绩效的认识不同:从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。

东风某汽车绩效考核设计方案

东风某汽车绩效考核设计方案
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目录
• 绩效考核设计背景 • 绩效考核指标体系设计 • 绩效考核实施方案 • 绩效考核配套措施 • 绩效考核效果评估 • 总结与展望
01
绩效考核设计背景
当前绩效考核体系存在的问题
01
02
03
考核标准不明确
现行考核体系缺乏明确的考核标准，导致考核结果主观性强，缺乏公信力。
建立职业发展通道
02
根据员工特点和职业发展规划，设立多元化的职业发展通道，
为员工提供更多的发展机会。
提供实践与学习机会
03
鼓励员工参与项目实践、内部轮岗等，增加其实践能力和经验
积累。
完善激励机制，激发员工积极性
1 2 3
建立薪酬与绩效挂钩机制
将员工的薪酬与绩效考核结果相结合，通过调整薪酬和奖金等方式，激励员工更好地发挥自己的价值。
建立完善的考核流程
制定考核计划、实施考核、结果反馈与运用等环节应清晰、有序，保证考核过程的顺利进行。
03
定期评估与调整
定期对绩效考核方案进行评估和调整，确保其适应公司发展和员工成长
的需要。
加强员工培训与辅导
针对员工能力短板开展培训
01
通过分析员工绩效考核结果，针对性地开展培训，提升员工的
能力和技能水平。03Fra bibliotek绩效考核实施方案
考核的组织与领导
成立绩效考核委员会
由公司高层领导、部门负责人和人力资源专家组成，负责制定绩效考核政策、标准和流程，并监督执行。
明确职责分工
委员会下设办公室，负责日常绩效考核工作的组织、协调和实施。
培训与宣传
对参与绩效考核的相关人员进行培训，确保他们了解和掌握考核方法、标准和流程，同时向员工宣传绩效考核的重要性和意义。

【人力资源】汽车制造公司绩效考核设计方案

目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况 (3)一、公司介绍 (3)二、企业理念 (3)三、公司组织结构图 (4)四、产品介绍 (5)第二篇：环境分析 (6)一、社会环境分析 (6)二、行业环境分析 (6)三、市场营销环境分析 (8)四、企业环境分析 (8)第三篇：绩效考评总则 (13)一、考核目的 (13)二、考核原则 (13)三、考核类型 (15)四、考核方法 (16)第五篇：绩效考评方案实施 (16)第一章人力资源部绩效考核 (17)第二章行政部绩效考核 (39)第三章财务部绩效考核 (51)第四章销售部绩效考核 (61)第五章技术研发部绩效考核 (80)第六篇：评估及应用 (89)一、绩效沟通与反馈 (89)二、结果的应用 (90)第七篇：申诉及其处理 (93)一、申诉受理机构 (93)二、提交申诉 (93)三、申诉受理 (94)附件1 普通员工年度评价表 (97)附件2 部门经理年度评价表 (101)附件3 其他表格 (102)第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。

公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。

中日双方各占50%股权。

企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。

东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。

二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。

东风汽车绩效考核体系设计

东风汽车绩效考核体系设计随着市场竞争的日益激烈，企业的发展地步正变得越来越不确定。

绩效考核作为企业管理的一个重要组成部分，对企业的发展起到了举足轻重的作用。

而对于东风汽车企业而言，一个合理的绩效考核体系设计，更是能帮助其在市场竞争中占据优势，提高其生产效率和经济效益，同时也可以激励员工干事创业，更好地发挥个人潜力，为企业的长期发展提供了坚实基础。

一、东风汽车绩效考核体系设计的背景1、市场竞争的激烈化目前中国汽车市场正处于快速发展的阶段，国内外各大品牌的汽车企业都纷纷进入市场，加剧了市场竞争的激烈程度。

在这样的背景下，东风汽车必须有一套有效的绩效考核体系，才能在激烈的竞争中占据优势，实现持续稳定的发展。

2、员工管理的现状在东风汽车企业自身的人力资源管理方面，当前存在许多问题。

例如，一些员工的工作态度较为消极，工作效率低、能力不足等。

而这些问题的存在不仅对企业的发展带来了阻碍，也减弱了企业竞争力。

因此，为了更好地解决当前存在的问题，并实现企业的长期发展，东风汽车需要对绩效考核体系进行合理的设计，提高员工的工作积极性和工作效率。

二、东风汽车绩效考核体系设计的目的1、激励员工争创佳绩东风汽车的绩效考核体系的目的之一是激励员工在工作中刻苦努力，争创佳绩。

通过制定合理的目标和考核标准，激励员工以更高的工作热情和投入进入工作中。

同时，通过对员工个人的奖惩机制，让员工真正感受到实力与收获之间的联系，形成良好的工作和奖励机制。

2、提高企业绩效一个优秀的绩效考核体系能够提高整个企业的绩效。

通过对目标、任务和绩效进行监测和评估，让公司高层能够了解当前企业的工作情况和绩效，及时发现和纠正问题，使企业跨越性地发展。

3、公正、透明的考核一个公正、透明的考核制度能够建立起员工与企业之间的信任。

员工抱有对待个人的公平感和满意度，会更有干劲去发挥自己的专业特长，从而促进公司整体的工作成效。

三、东风汽车绩效考核体系设计的构成1、目标管理目标管理是绩效管理重要的一个环节，能够量化标准和工作指标，将员工的个人目标与公司目标紧密结合起来。

东风汽车公司绩效考核体系设计方案

绩效考核的目的和意义
通过绩效考核，对员工的工作表现进行全面、客观、公正的评价，激励员工发挥潜能，提高工作
效率和质量。
绩效考核有助于企业发现管理漏洞，促进流程优化和业务改进，提高整体运营效率和经济效益。
绩效考核还为企业进行员工选拔、晋升、奖励等提供重要依据，促进人才合理流动和优化配置。
02
评估指标设定
绩效指标
01
根据企业战略目标和员工岗位职责，设定合理的绩效指标，包
括定量指标和定性指标。
绩效标准
02
设定各绩效指标的合格标准、优秀标准和卓越标准，以便于评
估员工绩效水平。
权重分配
03
根据各绩效指标的重要程度，合理分配各指标的权重，以体现
绩效考核的侧重点。
评估结果反馈与改进
1 2
结果反馈
特点
基于平衡计分卡的考核方法，实现了财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个维度的全面考核。
采用了KPI关键绩效指标，确保考核结果与公司战略目标的一致性。
本绩效考核体系的特点和创新点
• 引入360度反馈评价法，使考核更加客观、公正。
本绩效考核体系的特点和创新点
结合大数据技术，实现绩效考核数据的实时收集、分析和报告。
05
绩效考核体系实施效果评估
评估方法选择
对比分析法
通过对不同部门或员工之间的绩效进行对比，了解绩效考核体系的实施效果。
指标分析法
根据设定的绩效指标，分析员工完成情况，以评估绩效考核体系的准确性和合理性。
综合评价法
综合评价法是一种将多个评价信息进行加权平均或以某种方式组合的评价方法，以得到一个相对全面、准确的评价结果。
平衡计分卡法

东风日产汽车公司KPI绩效考核体系

・在展开上述方针时，上下级之间应该进行充分的沟通，在取得一致意见的基础上实施（计划）。
・为了准确地设定上述（上级组织→下级组织→个人）ＫＰＩ目标，需要一定的方法、手段，使全体共享这种方法（手段）。
KPI考评体系CFT的作用
最高执行委员会・计划项目小组----议长・计划项目小组的最高决策・决定计划项目的方向・选定计划项目的负责人・批准完成的成果，向人事委员会汇报
KPI考评体系
××汽车有限公司
人事规划部
新制度导入效果图
个人KPI考评体系季度管理
变革工具
变革后的企业形象
变革的第一步
具有竞争力以及敏捷性的组织体制。
尽快进行变革，导入新制度，制作成功案例。
现状
2家公司不同的企业文化并存，双方都处于被原有的做法所束缚的状态。
ＤＦＬ人事制度整体印象
为了提高全公司经营运作质量，提高敏捷性，计划导入以KPI、必达目标以及挑战目标为中心的季度管理人事制度。
■何谓挑战目标?
Target
■何谓季度管理?
Quarterly Management
比必达目标更高的业绩水准。如果实现此目标，将得到奖励。
缩短考评期间，加快PDCA循环周期。把各季度的KPI达成度反映在季度奖金上。
KPI考评体系的目标
・根据组织的目标设定每个人的业绩指标，对其成果给与适当的评价。
之中
KPI考评的关键词
■何谓KPI?
Key Performance Index
■何谓必达目标?
Commitment
指主要业绩指标。不仅仅是财务数据，例如：品牌影响力、用户喜欢度等，被称作企业无形资产使其数据化，作为被明确的共同目标的（考评体系）。

东风某汽车有限公司绩效考核设计方案

东风某汽车有限公司绩效考核设计方案东风某汽车有限公司是一家以生产和销售汽车为主的企业。

作为一家企业，员工的工作绩效与公司的利益息息相关。

因此，对于东风某汽车有限公司而言，全面、科学合理而严格的绩效考核体系是非常必要的。

本文将围绕东风某汽车有限公司的实际情况，探讨和设计一套适合本公司的绩效考核方案。

一、浅谈绩效考核的重要性绩效考核是企业管理中非常重要的一环。

通过绩效考核可以使公司的员工明确自己工作的方向和目标，了解自己的工作成果和表现。

同时，也可以通过绩效考核来强化员工的工作动力和工作积极性，从而提高企业的生产效率。

此外，绩效考核可以将公司的管理工作与员工薪酬体系结合起来，达到合理激励员工的目的。

二、绩效考核方案设计在设计东风某汽车有限公司的绩效考核方案时，需要从以下几个方面来考虑：1、考核内容在考核内容方面，首先需要针对不同的部门设计相应的考核标准。

根据东风某汽车有限公司的实际情况，可以将考核内容划分为三类，分别是：个人业绩考核、团队协作考核和企业价值观考核。

个人业绩考核：对于销售部门，可以根据销售额、销售量等指标来进行考核；对于生产部门，可以根据产品产量、产品质量等指标来进行考核；对于研发部门，可以根据新产品研发进度和质量来进行考核。

团队协作考核：团队协作指标可以包括产品协同开发、生产流程优化、销售与客户服务协同等方面，通过协作，来提高团队效率，提升企业整体执行力。

企业价值观考核：东风某汽车有限公司一直坚持“诚信、创新、共享、和谐”的价值观，因此要在绩效考核中体现。

比如员工的思想表述、办公场所卫生整洁程度、岗位责任认真情况等。

2、考核方式针对东风某汽车有限公司的实际情况，可以将考核方式设计为定量和定性相结合的方法。

其中，定量考核方式可以包括绩效得分、销售额、销售量等，而定性考核方式可以包括员工的综合素质、工作态度、工作效率等方面。

3、考核频率考核频率应当定期，比如每月或每季度进行一次考核。

这样可以及时反映员工的工作表现和工作状态，为员工提供一个及时改进和提高的机会。

人力资源管理经典案例研究分析：东风汽车的绩效管理策略

人力资源管理经典案例研究分析：东风汽车的绩效管理策略绩效管理是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。

20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。

绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。

但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。

本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

东风汽车有限公司工艺研究所绩效评估中存在的问题及其对策1、评估员工工作的标准要素不全面、不科学2000年度，东风汽车有限公司工艺研究所对所内工程技术人员采用全新的EVA绩效工资年度考核系统，该系统基本分为两大块：量化的考核项目（权重95%）和工作态度（权重5%），鉴于研究所这种知识型企业的特殊性质，考核系统的具体形式见表2—1但是，这个EVA考核系统实施起来效果并不尽如人意。

观察表2—1可以发现，这个考核系统太过于简单，首先，它没有根据职位分析中所确定的工作职责来具体区分不同的职位，而是把所有的工程技术人员统一划线，这就造成了实际操作中员工做的工作很多，但都不是表2—1所列的考核项目，所以只拿到了权重很小的工作态度分；另外，它只是硬性的关注工作的数量，例如，某人完成多少项目，发表多少文章等，而不注重工作的质量这势必会造成员工盲目追求考核项目中包括的硬性指标，而对对于企业息息相关的其他工作漠不关心；再有，它只注重个人成就，并没有反映出团队合作精神。

浅谈KPI体系在我国汽车行业的探索与实践——以东风日产乘用车公司为例

的ＫＰ体系在东风日产乘用车公司的成功运用，Ｉ期望论文的研究成果能为我国合资企业，尤其是乘用车企业提供有益的借鉴。【关键词】平衡计分卡（ｓ；Ｂｃ）关键绩效指标（Ｉ；ＫＰ）绩效管理；东风日产；运用
一
、
ＢＯ与ＫｌＳＰ的核心内容
当前转移至未来，到一个符合模糊性特点的估算结果，是算准确性较高的数值。此外，得就作为保证模型准确性的的取值应
一
个理想的改进手段。由此，以结合一些人性化因素构建人该通过回归分析取得。以十年期的工作期间为例，以利用Ｅ可可．
二、于ＢＣ的ＫＩ基ＳＰ绩效管理体系设计原理平衡积分卡是从财务、客户、内部运营和学习成长四个方
平衡计分卡ＢＳＢｌｃｄＳｏｅＣｒ）源自哈佛大学教Ｃ（ａｎｅｃｒａｄ，ａ
授ＲｂｒＫｐａｏｅｔａｌｎ与诺朗顿研究院（ｏａｒｎＩｓｔｔ）ＮｌＮｏｔｔｕｅ的执面来分解组织战略，ｎｏｎｉ而且这四个方面紧密联系构成了一个完整行长Ｄｖｄｒｎ于９ａｉｔＮｏｏ０年所从事的一种绩效评价体系。它通的因果关系链。（）１财务维度：财务业绩指标可以显示企业的战过财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。（）户维２客落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。度：平衡记分卡的客户层面，在管理者确立了其业务单位将竞关键绩效指标ＫＩＫｅｅｏｍａｃｄｃｔｒ）Ｐ（ｙＰｒｒｎｅｎｉａｓ是衡量企业战争的客户和市场，ｆＩｏ以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡

{绩效管理方案}东风某汽车绩效考核设计方案

{绩效管理方案}东风某汽车绩效考核设计方案目录第一篇：东风本田汽车公司基本情况2一、公司介绍2二、企业理念2三、公司组织结构图2四、产品介绍2第二篇：环境分析2一、社会环境分析2二、行业环境分析2三、市场营销环境分析2四、企业环境分析2第三篇：绩效考评总则2一、考核目的2二、考核原则2三、考核类型2四、考核方法2第五篇：绩效考评方案实施2第一章人力资源部绩效考核2第二章行政部绩效考核2第三章财务部绩效考核2第四章销售部绩效考核2第五章技术研发部绩效考核2第六篇：评估及应用2一、绩效沟通与反馈2二、结果的应用2第七篇：申诉及其处理2一、申诉受理机构2二、提交申诉2三、申诉受理2附件1普通员工年度评价表2附件2部门经理年度评价表2附件3其他表格2第一篇：东风本田汽车公司基本情况一、公司介绍东风本田汽车有限公司位于国家级开发区----湖北省武汉经济技术开发区内，是一家由东风汽车集团股份有限公司与日本本田技研工业株式会社共同投资组建的整车生产经营企业。

公司成立于2003年7月16日，注册资本2亿美元，占地面积69万余平方米，建筑面积21.9万平方米。

中日双方各占50%股权。

企业成立五年来，快速发展，经营质量持续看好，年均销量增长超过100%，随着生产能力逐步扩大，产品趋于丰富，销售网络日渐形成，目前，公司在全国拥有192家销售服务店，销售满意度在J.D.Power亚太公司2007年9月中国新车满意度调研中名列第二。

东风本田汽车有限公司将遵从中国汽车产业发展政策，根据市场需求，陆续导入本田其它乘用车型，逐步成长为QCD具有国际竞争力的大型乘用车企业。

二、企业理念公司使命：制造优质汽车，提供满意服务，优化生活品质，实现人与自然的和谐。

公司愿景：永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风。

公司经营理念：关怀每一个人，关爱每一部车公司企业哲学：学习，创新，超越。

公司的宗旨：我们以建立国际企业为目标，竭尽全力以合理的价格、提供全球化高品质产品，让广大的用户满意。

东风本田人力资源部绩效考核方案范例

东风汽车公司人力资源部绩效考核方案范例一、考核对象
东风本田汽车公司人力资源部经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员
二、考核主体
总体原则：由直属上级、平级、下级联合实施考核。

人力资源部经理：由总经理、其他部门经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。

人力资源经理助理：由人力资源经理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。

人事主管：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管、人力资源专员对其进行考核。

人力资源专员：由人力资源经理、人力资源经理助理、人事主管对其进行考核。

三、考核时间
每月1号之前，由考核主体实施考核，考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力部根据相应数值计算工资后交财务部发放相应数额工资。

四、考核内容：
1、硬性指标：人力资源成本开销；劳动纠纷数量；人力资源工
作执行效果；
2、软性指标：总经理、其他部门及员工满意度；部门团队合作
协调程度。

五、具体实施
➢人力资源部经理的考核
东风汽车公司人力资源经理岗位说明书。

1、《东风汽车有限公司零部件事业部下属子公司人事管理工作原则》1113

子公司董事长
子公司董事
子公司监事
考核
评价
考核
评价
考核
子公司治理联席会议
评价
考核
评价
考核
提名
零部件事业部人事部
提名
提名
提名
提名
评价
子公司股东大会
聘任
聘任
聘任
聘任
子公司董事会
提名
提名
聘任
1
信永中和管理咨询
东风汽车有限公司零部件事业部
人力资源管理内容：
轮业架限动速有固技瓦车造压限车车冲
有有弹公轴箱限件有有电有件公零零工
限限簧司有有公有限限气限有司部部程
公公有
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公公
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公
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任
金有公司
公
厂限司
司
公
司
0
信永中和管理咨询
东风汽车有限公司零部件事业部
高层管理人员管理关系：
《东风汽车有限公司零部件事业部下属子公司人事管理工作原则》
东风汽车有限公司零部件事业部
组织体系：
《东风汽车有限公司零部件事业部下属子公司人事管理工作原则》
东风汽车有限公司人事综合部
人事部
薪
人
人
酬
力
事
科
资
科
源
开
发
科
东东东东东东东东东东襄东武东青上苏
风风风风风风风风风风樊风汉风海海州
汽汽汽车汽汽散汽电活东精东汽东东东
车车车轿车车热车子塞风密风车风科风
车泵悬有传变器紧科轴汽铸冲有汽汽精

东风汽车公司绩效考核体系设计方案全套

东风汽车有限公司绩效考核体系设计小组成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩晗李媛代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。

绩效管理作为评估和改善员工表现的一种有效手段已经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业发展规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。

但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。

本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。

1 绩效绩效，《牛津现代高级英汉词典》对其原词“performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进行实际操作。

随着管理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。

因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行定义和性质进行理解。

1. 1绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。

首先，不同的学科领域对绩效的认识不同:从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。

从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

东风汽车人力资源管理汇报总公司5

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9
东风公司人力资源管理现状及问题
战略层：问题公司高层决策者无法获得实现公司的发展战略计划目标决策所需的人力资源方面的决策数据。原因没有一个高效的、高度集成的一个人力资源管理系统。（与财务、生产、营销、研发等系统集成）
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12
东风公司人力资源信息系统的目标
1．具有先进的人力资源管理理念。 2．可以满足多行业、多公司不同的人力资源管理要求 3．实现集团化管理，实时监控各个专业、省市子公司的人力资源情况。 4．进行多层次数据汇总，为各层次管理者的决策分析提供数据。 5．具有完整的系统接口，满足灵活的数据导入与导出。
客户关系管理CRM
营销
需求链管理 DCM
制造
服务
企业信息门户 EI P
客户客户
知识管理 KM
工作流理
信息集成应用集成系统集成
企业信息门户EIP
东浦信员工、内部资源管理限公司息技术有
员工、内部资源管理
28
东风公司人力资源规划
项目实施方案
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15
东风公司人力资源管理系统
解决方案
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16
解决方案的前提
基于对东风公司人力资源管理现状、需求分析，Oracle 人力资源管理软件完全能满足，东风公司对人力资源管理软件的要求。
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17
Oracle 人力资源管理系统的三层结构
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