跨文化领导力

跨文化的领导力

21世纪经济报道姜中介;吴丹 2013-01-11 23:43:36 评论(0)条随时随地看新闻

核心提示：如何培养跨文化领导力？把领导放在其他文化中开展沉浸式培养是

一种方法，这一方法中最关键的一点是要找到并消除跨文化管理中的障碍。

建立海外总部的同时，如何打造跨文化的领导力？联想的做法是将总部分散在北京、巴黎和北卡罗莱纳州罗利市，以此确保其领导力在跨文化环境中得到提升。不过，要寻找到足够的运营人才还是一个循序渐进的过程，培养多元化特质的高管应该是个长期的计划。

如何培养跨文化领导力？把领导放在其他文化中开展沉浸式培养是一种方法，这一方法中最关键的一点是要找到并消除跨文化管理中的障碍。例如在“The Ideas Exchange”系列节目第七集提到，未来能够配合在海外建立真正跨国领导文化的公司，应该是业务覆盖全球但仍保留其民族文化特点的企业。不过在这个访谈节目中，企业家也强调，在业务运营市场寻找并培养人才是一个渐进的过程，这样的做法能为大型企业提供足够多的多元化高管。

TCL集团董事长李东生就为此吃过亏。

作为中国企业国际化的先驱者，在对汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购中，TCL遇到了其国际化以来最大的挑战。2005年TCL通讯的巨亏，以及2006年TCL 多媒体欧洲业务的巨亏，将此前从来没有亏损过的TCL集团和当初力主国际并购的李东生推上了风口浪尖。

李东生的反思是：在人才储备和企业文化调整上还没有做好准备。

虽然在此之前TCL通过对德国施奈德和美国Govidio的两次并购练了一下手，但并没有为后来的并购融合铺设坦途。李东生的观察是，与国外企业相比，中国企业最大的差距依然是人的能力。三星、索尼在中国的高管都拥有着丰富的全球化运营经验，很多都在欧美市场摸爬滚打了多年，而TCL目前真正的全球化时间只有5年多，在人才积累和全球化运营能力上还显得不足。

从2006年开始，TCL以“鹰的重生”为核心进行了三年的基础性建设，TCL通过企业文化变革，进行组织再造、业务模式创新和品牌愿景梳理，提出了全景管理

钻石模型、无边界集中管理模式、三力一体系品牌架构，并根据各业务单元的核心竞争要素设立了“4+2”集团产业架构；2008年底伊始，面对全球金融危机和全球产业动荡，TCL率先进行产业升级转型，投资家电回收构建绿色家电产业链，组建华星光电构建液晶显示上下游垂直一体化模式，同时构建以集团工业研究院、各级产业研发中心为核心的技术创新体系，大力推动TCL在南美、东南亚、中东等新兴市场的品牌影响。

而今年刚设立海外事业部的房地产公司万科，已经开始在美国当地招聘人才。

据了解，万科出海的第一步，会选择华人相对比较多的区域，如旧金山、纽约等，这样有利于借助万科在国内已经形成的品牌优势。在开发模式上，万科会通过与当地企业的合作来减少土地环节、开发过程中的阻力。

伴随着公司业务的水涨船高，如今的万科已不满足于国内业务，开始想要在国际上做中国人的生意。2012年年中，经过艰苦谈判，万科香港平台成功收购了香港上市公司南联地产（01036.HK）75%的股权及其名下价值超过12亿港币的经营性物业。2012年11月26日，万科香港管理部于香港中银大厦正式开业。这一系列动作，都标志着万科迈出了业务国际化的第一步。

就万科而言，为进入新阶段的万科寻找和培养不同梯队的人才是郁亮需要认真探讨的课题。作为为数不多的具有国际规范化管理水平和操作的中国房地产企业，郁亮一直积极培养公司人才的国际化视野。万科有一个中层经理出国计划。在公司工作满一年以上、绩效和职务达到一定标准的人才，郁亮会鼓励他们申请就读全球顶级的商学院。申请获得通过的管理者，万科不但“放行”一年脱产学习的时间，还提供全额资助。这个计划在初稿阶段规定每年挑选十个有前途的年轻人，但最终审批的时候，郁亮把这个规定数字划掉了。这意味着只要员工够优秀，有多少符合要求的人才，万科就输送多少。

除了内部提拔，能够吸引外部优秀的人才加盟，也考验着企业领导者的领导能力和个人魅力。在郁亮看来，企业吸引人才需要有人文精神，而尊重人则是人文精神中最重要的内涵。合适的候选人在一圈精英中被选中后，万科的高管和人力资源总监会亲自飞到候选人所在的城市与其会面。与重要候选高管的会面，郁亮从来不叫“面试”，而是“面谈”，充分突出对对方的尊重和信任。

对于培养海外员工，国内企业的一些做法包括派出专门的培训师飞赴海外，对员工进行培训，让员工最大程度了解公司的战略和本年度取得的成绩。为了便于对海外员工的管理，有的公司还专门设立海外后勤部，为员工提供各种行政支持。

TCL早前在人才储备和企业文化调整上还没有做好准备而遭遇困境的案例，也在时刻提醒着中国企业。中国企业在国际化进程中应格外注重人才梯队的建设。

无论从国内派驻海外，还是在海外本地招聘人才，都需要时间去磨合。人才的梯度建设应该是一个循环往复的活水系统，需不断淘汰落后、补充先进。

但企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。因为人才梯队建设及管理不是一个单独的系统，它是人力资源工作中的一个子环节，要想发挥人才梯队的作用人才梯队机制应与其他人力资源体系结合起来，包括招聘管理、绩效管理、培训管理、员工发展等。

正如李东生所言，中国企业的国际化并非一蹴而就，需要做好长期战略的准备。经过这10年全球化的发展过程，李东生深刻地认识到，企业全球化的发展是“持久战”，企业策略需要有“战略防御-战略相持-战略反攻”的发展阶段，也是必然要经历的发展过程，只是每个阶段所处时间的长短，根据大的市场环境、产业政策等因素会有所不同，这也就要求企业必须做好人才规划的“持久战”准备。

跨文化领导力中国企业国际化的必备素质

2010年04月30日 17:59 来源：《管理学家》【字体：大中小】网友评论

中国企业迈向世界的步伐已经越来越快。如何让管理者获得崭新的领导行为模式来适应跨文化环境对领导力的全新要求，已经成为中国企业国际化面临的最为重要的研究课题。

跨文化领导力是管理者在跨文化环境下所需要的新型的、有效的领导力。它是指管理者在跨文化情境下进行经营管理活动时，及时洞察、敏锐识别跨文化环境中的具有文化独特性的各类信息，通过自我主动学习和积极调适，迅速获得与之相适应的领导行为的能力和特征。与其他类型的领导力相比，文化差异是跨文化领导力体现的核心要素和特征；同时，作为领导力，它又具有根据文化差异性进行动态调节和拥有文化普适性的特征。

在特质理论对外派管理者的研究中，韦恩·卡肖（Wayne F. Cascio）将跨国公司经理人所需要的素质归纳为：具有创造性、韧性和耐性以及灵活性的个性、能力和技能（信息沟通能力、人际交往能力、承受压力和不同文化冲击带来的困难以及挫折等），对不同文化的宽宏大量与容忍态度，为公司在国外扩大市场的强烈动机，关心与尊重他人的行为。

研究者认为，跨文化能力（cross-cultural competency）/跨文化敏感性是构成跨文化领导力的核心因素。贝内特（Milton J. Bennett）指出，人们经历的文化差异越多、越复杂，跨文化领导能力越强。而在跨文化领导力的获得途径上，由于管理者的领导行为具有鲜明的实践性、可观察性特征，在真实的跨文化环境中，通过体验、观察自我和他人的领导行为并进行主动学习而获得跨文化领导力是可行的方式。因此，体验式学习近年来引起领导力研究者的重视。体验式学习理论（experiential learning theory）由美国组织行为学教授库伯（David Kolb）提出，强调由管理者在真实的跨文化环境中亲自体验、观察、辨别其他管理者的各种文化适应性或不适应的领导行为，然后加以主动学习而获得文化适应性的领导行为。

在此，笔者对中国跨国企业领导者跨文化领导力的发展和培养提出以下几点建议：

有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者。不同文化需要不同的领导风格。特质理论告诉我们，选择符合企业文化整合需求并且能被整个组织接受的领导人将对中国跨国企业跨文化领导力的提升十分有益。中国企业在收购海外企业后，聘用国外的企业家来管理新的全球化企业可能比外派本土的高层领导更有效。例如，收购前没有亚洲以外经营经验的联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个非常有益的尝试。

跨文化领导者须从日常生活的层面融入到工作所在国的文化环境中。在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训等方式让跨国管理者了解工作所在国的社会文化情况已经成为一种惯例，但这种方式是“别人告知的”，因而只能让管理者对该国的文化环境有个大概、表象的认识。依据体验式学习理论，对跨文化环境的真正了解更依赖于“亲身体验”。因此，跨文化管理者应善于跟当地人打交道，建立自己的网络去经历这种全新的文化，只有这样才能“感同身受”，从新的立场和环境去考量自己的思想和观点。