组织文化与领导力 详解报告

有现象。 观察的组织行为。
值观。
共识、不容反驳、无须争论。 个体和群体层面上的心理认知防 御机制。 ——最深层次，行为、感知、思想 和情感的最终来源。
——表层、难以解释
•
合理但仅关乎未来的理想化的信
念和价值观。
——仅仅反映合理化或愿望
02
关于外部适应性问题的假 设 深层文化假设：事实和真理
创立与成长初期
1. 通过一般和特定的 演变增强变革
一般性演变方式：多元 化、高差异化和整合化、 创造性地合成新颖和更
空间的象征意义：体现组织文化及领导者深层次价值 观和假设，既具有象征意义，又用于引导成员行为。 肢体语言：如何用手势、身体姿态、其他物理线索， 表达特定情境下正在发生的事情及与他人的关系。
就是多久”。
自主决定的时间范围与准确度：与任务相关的时 间单位的大小。 时间对称性、步调和诱导：以何种方式确定活动 之间的步调。（例如，确定活动步调一致或不对 称、诱导活动步调对称或不对称。）
什么是信息
对事实进行测评并制定对应策略时，需组 织成员就过程中所涉及的数据、信息、知 识等问题达成一致意见。
实用主义：根据个人经验，寻求事实真相、
事物有效性。
深层文化假设：时间和空间
时间本质的假设
基本的时间取向：组织偏于指向思考过去、现在、 近期未来还是遥远未来。 单向性时间和多项性时间：对多项活动，组织倾 向按顺序活动，还是同步活动。 计划性时间和发展性时间：时间是可控、可计划 的，还是要顺其自然，“事情需要花费多久时间 • 单项时间假设对如何组 织空间有特定蕴涵 。 • 多项性时间要求空间要
“企业管理者的自我修炼术”系列读书报告之
领导者如何 创建、植入与变革组织文化
埃德加·沙因《组织文化和领导力》 详解
埃德加 · 沙因 简介
美国麻省理工大学荣誉退休教授，被授予斯隆管理学院管理
学荣誉教授的称号，拥有哈佛大学社会心理学博士学位。
咨询工作集中于组织文化、组织发展、过程咨询和职业动力领 域，曾为苹果、埃克森、惠普、壳牌、花旗银行、国际原子能 机构等提供管理咨询。 除在专业学术期刊上发表了大量文章外，他还著书14部，包
形成的规则达成共识。
罚的内容上，达成共识。
深层文化假设：事实和真理
关于事实和真理的文化假设：能让群体成员明确如何确定相关信息、如何理解相关信息、如何决定是 否行动、采取什么行动。
事实的层次
物质事实：能由客观检验或“科学”测验确定 的事实。 社会事实：由群体成员一致认同，无需外部检
高情境与低情境
低情境（单向型）文化中，任何事件或结 果都有明确、普遍性的意义。 高情境（互为因果型）文化中，任何事件
验的事实。
个人事实：个体通过自身经验获得的事实。
仅在一定情境下才可被解释，其意义也因
情境千差万别，因果关系不能被明确界定。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
道德主义—实用主义
二者用以检验事实，是决定真理的基础。 道德主义：在普适的哲学观、道德体系或传 统中，寻求真理、真知、解决办法。
经济人假设：人是理性的经济人。 社会人假设：人是社会需求主导 的社会动物。 自我实现假设：人是问题的解决 者和自我实现者。 复杂塑造假设：人是复杂且可塑 造的。
之间。个体须充分发挥自己的能力，
且与自然和谐共处。（人是什么，人 能成为什么。非个人具体能获得什么）
PART
03
文化如何在新群体中出现 领导者如何植入和传播文化
当我们与别人争论或协商时，“为什么聪明的人会 有如此谬误的观点或做愚蠢的事情”？ 当我们试图改变下属的行为时，为什么对方有看似 无理的“抵制”变革的现象？ 文化创造了我们内在的思维模式和参考构架； 通过该群体中共享的规范来引导和限制群体成员 的行为。
文化概念有助于解释所有这些现象

当我们努力确保组织在严峻环境压力下能有效应对
时，为什么个体和群体能安于低效现状，即使这会 威胁到组织的生存？
组织 文化

……
组织文化与领导力的关系：同一硬币的正反面
领导力
1 文化和领导力是同一硬币的正反两面。 领导者创造群体和组织时，首先开始文化创 造的过程。
2
3
文化出现后，决定领导的标准及谁能成为领
导者。 当一种文化要素失去作用，领导者需能识别 有效和无效要素，并管理文化的演变和变革。
1
共享基本假
2
被证明有效
3
正确的感知、 思考和感受 方式
设模式
概念关键点
文化的三个层次：基本潜在假设是文化本质
人工成分
•
•
信奉的信念和 价值观
• • 与潜在假设保持一致的信念和价 值观。 属于意识形态或组织理念的信念 和价值观。 • • •
基本的潜在假设
（文化的本质）
无意识的、理所当然的信念和价
看到、听到和感觉到的所
PART
关于组织文化的维度
关于管理内部整合的假设 深层文化假设：时间和空间
更深层次的文化假设：人性、活动和关系
基于文化的本质是一种共享的基本假设模式。本部分内容从 内外部假设、深层假设和更深层假设这几个维度来帮助读者
了解组织文化的假设。
关于外部适应性 问题的假设
作达成共识。
关于使命和战略的共享假设
事件导入 群体形成 群体建设
群体运作 群体成熟
始发事件和标志性 事件产生群体 个体意愿变成群体 结果 通过共享感知和表 达情感建立意义 及时干预，产生领 导
群体对权威形成依 赖性假设 围绕权威建立新的 规范 对权威假设进行现 实检验和宣泄
形成亲密关系，感 到与群体融合并拒 绝差异 对融合假设进行现 实检验和宣泄 通过经验和学习，
组织文化与领导力的关系 文化的三个层次
正式定义文化
在学习组织文化与领导力相关知识之前，我们必须要界定清 楚其概念、关系。本部分从研究组织文化的原因、组织文化
与领导力的关系、文化的定义、文化的关键要素、文化的层
次这五个方面，围绕文化与领导力，深层次诠释与理解文化。
为什么要研究组织文化
组织现象
空间本质的假设
时间、空间、活动 相互作用
距离和相对位置：就环境中物理对象位置含义达成共
识，包含：
亲密距离：亲密人之间。碰触算近，6~18英寸算远。 个人距离：交谈时。18~30英寸算近，2~4英尺算远。 社会距离：研讨会。4~7英尺算近，7~12英尺算远。
公共距离：演讲时。12~25英尺算近，超25英尺算远。
组织发生分 化的基础
PART
04
创立与成长初期
在组织不同阶段
领导者如何引导变革
成熟期和潜在衰退期
向“中年期”过渡：继任问题
当组织文化要素变得功能失调时，组织必须要进行文化演变 以适应其发展。在组织的不同阶段，领导者引导变革的方式
也不同。本部分阐述了组织发展的各个阶段，领导者如何引
导变革。
领导者如何
创建、植入和发展文化
领导者如何创建组织文化 “中年期”组织中领导者角色的变化
领导者在组织成长的各个阶段发挥着作用。本部分从文化如 何在群体产生、领导者如何创建文化、领导者如何植入和传
播文化、当组织发展到一定程度，领导者角色如何变化四个
方面阐述领导者对组织文化的引导作用。
文化如何在新群体中出现
领导者如何植入和传播文化
1 2 3 4 5 6 7 8 9
领导者需要定期关注、检测和控制的问题 情感迸发
1
2
组织设计与组织结构 组织制度与组织程序 组织的各种典礼和仪式 物理空间、外观及建筑物的设计 重要事件和重要人物的故事描述 组织哲学、信条既规章流程的正式声明
从领导者不注意的事情中进行推断
3
不一致和冲突 领导者对关键事件和组织危机的反应 领导者分配资源 有意识地进行角色示范、讲授以及指导 领导者如何分配薪酬和地位 领导者如何招聘、选拔、晋升及解雇员工
括《组织心理学》《职业动力学》《组织文化与领导力》、
《过程咨询》《企业文化生存指南》《职业锚》等畅销著作。
该书目录
内容简介
本书探讨了领导力与文化是如何从根本上交织在一起的，解释了有关领导力 与文化的重大发现： 领导者是企业家，也是文化的重要设计者；
文化一旦形成，又会影响领导模式的选择；
如果文化要素变得功能失调，那么采取行动加速文化变革就是领导者的责任。
关系本质假设
（解决攻击性问题） 个人主义和集体主义：人际关系的 基本维度。关于个人与集体，谁优 先于谁。 权力距离：接受权力不平等分配的 程度。分高权利距离和低权力距离。 角色关系的基本特征：情绪化程度、 明确与模糊程度、普适性与独特性 程度、地位归属与成就程度等。 互动规则：将时间、空间、关系假 设等结合，形成的互动规则。（面 子工作）
便于事件同时发生。
• 依据某种预定工作模式， 会再物理布局中将时间 和距离考虑在内。
2
更深层次文化假设：人性、活动和关系
人性假设
（人是什么，人的基本本 能是什么）
活动假设
（组织如何处理与环境 的关系） 行动导向：人应采取适当行动主动掌 握自己的环境和命运。 存在导向：人应关注当下，关注个人 乐趣，对事物采取顺其自然的态度。 在演化中存在的导向：介于以上二者
组织 文化
4
文化的四大关键要素：模式化与整合是文化实质
结构稳定性
不但被共享， 而且很稳定。
深度
最深层次的，无意识的 。 不可触摸，不被注意。
宽度
渗透组织方方面面
模式化或整合
惯例、气氛、价值观、行为， 融合为一个整体。 ——文化的实质。
正式定义文化：一种共享的基本假设模式
一个群体在解决其外部适应性问题以及内部整合问题时，习得的一种共享的基本假设模式。它在解 决此类问题时被证明有效，因此对于新成员来说，在涉及此类问题时，这种假设模式是一种正确的 感知、思考和感受的方式。这种文化定义倾向于模式化及整合。
形成群体工作和 功能性亲近（功 能性亲近：即使 不喜欢彼此，也 能共处合作）
强化关于环境和自 身的文化假设
选择与留存规范
领导者如何创建文化
文化的来源
创立者的信念、价值观 以及假设 群体成员在组织演变过程 中的学习经历 新成员和新领导带来的新 信念、价值观和假设
最重要的文化起源。 创始人不仅选择了新群体的基本使命和运营环境，还选择了群体成员，塑 造了群体成员的反应方式。 创立者们通常会对群体最初如何识别和解决外部适应与内部整合问题产生 主要影响。
分配权力、权威 和地位
制定组织的社会等级，成员 获得、为支持和丧失权力的 标准与规则，并达成共识。
内部整 合假设
管理不可管理的， 解释难以解释的
对不可解释的事件赋予意义， 以避免成员解决不可解释、 不可控事件时出现焦虑。
开发关系规则
就同事关系、异性关系、与 其他群体开放和亲密关系等
设置奖赏与惩罚
界定何为“英雄”，何为“有 罪”的标准，以及在奖赏与惩
01
文化的实质是一种共享的基本假设模式 关于组织文化的维度 领导者如何创建、植入和发展文化
CONTENTS
02 03 04 05 06
在组织不同阶段领导者如何引导变革
领导者如何管理文化变革
多元文化下的学习型文化和领导者
PART
01
为什么要研究组织文化 文化的四大关键要素
文化的本质是
一种共享的基本假设模式
主要根植机制
植入 传播 文化
4
次要强化机制
5 6
中年期领导角色的变化
随着组织的成长，组织需要按职能、地理区域、产品、市场或层级单位进行分化，逐渐形成各自的亚文化。 领导者的任务：就是找到协调、联合和/或整合不同亚文化的方法。
职能/职业分化 区域分化
产品、市场或技术分化
事业部制 层级（等级和地位）分化
对组织核心使命、主要任务 及外显和潜在功能达成理解。 关于“我们是谁”“存在理 由”假设
源于使命目标的共享假设 2
就目标达成共识。 目标将使命具体化。 群体需有共同语言和逻辑操作的共 同假设。
1
关于测量结果和修改机制的共享假设
就测量什么、如何测量和当需要修正时如何操 测量什么：对如何评判自身绩效达成共识。 （测量标准） 如何测量：收集信息的方式上达成一致。 修正策略：如何收集外部信息、如何将信息传 递相关部门、如何改进内部运作过程达成一致。
关于使命和 战略的共同 假设
3 4
实现目标方式的共享假设
就实现目标的方式达成共识。
包括群体所用行动流程、知识技能， 组织机构、劳动分工、薪酬体系、 职权体系等。
关于管理内部整合的假设
界定群体边界和身份
界定谁在组织中、谁在
创建共同语言和 概念范畴
组织成员能够相互沟通 和理解。
组织外、以什么标准确 定成员，达成共识。