企业文化管理经典案例和华为领导力-华夏基石彭剑锋ppt课件

力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》均就出其
所领导的管理咨询团队之手。 曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中
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国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家” 。
企业发展到今天为什么要回 归文化管理?这是为了适应我们 所处的时代、市场环境及企业持 续成长的需求。所谓文化管理，就
案
战略与 Market
ing
人力资源
部
销运
售 与 服
作 与 交
财 经
务付
各户导向的流程化组织 “重装旅-海军陆战队” 前端综合化，后端专业化
华为的十大管理平台—核心竞争力 的基石
• 技术研发平台 • 中间试验平台 • 产品制造平台 • 全球采购平台 • 市场营销平台 • 人力资源平台 • 财务融资平台 • 行政服务平台 • 知识管理平台 • 公共数据平台
95年前
96年
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附：美的组织变革——矩阵式组织时代（以制冷家电集团为例）
第一阶段：建立国内各区域销售公司，作为美的进一步下放权利的承载主体。
以营销为突破，试点推进为原则，稳步实施矩阵式变革。
第二阶段：建立统一的内外销营销平台：中国营销总部和国际事业部
美的营销系统整合呈现了三个特点：（1）先改机制、再整组织。即先把空调各地
企业文化的力量
打造基于价值观的新领导力
中国人民大学教授、博导 华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋
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彭剑锋
中国人民大学教授、博导，华夏基石管理 咨询集团董事长，中国人力资源开发研究会副 会长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主 任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大 学劳动人事学院副院长。
彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨
询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、
山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理
顾问、专家组组长, 他所领导的专家团队为数
十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、
《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文
化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人
• B 、组织規则与秩序的建立，建立法则敬畏！集团化治 理与管控模式？集团价值创造方式，高层智慧决策与让 听得见炮声的人决策?管控与经营活力释放?
• c 、集团专业化管理服务能力与系统管理平台建设,科
学管理四化与现代管理四化。 .
华为全球化组织发展阶段
1998年 组织初步成型
开发导向 快速反应
总经理
• c 、空降人才难以存活，难以融合，人才整合难以实
现，如何构建空降人才能存活，现有人才能激活，人 才脱颖而出 的人力资源机制与系统,责、权、利、能四 位一体。
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• 3、集团化组织管控与系统管理能力滞 后的瓶颈
• A 、集团化组织模式的变革与创新 ？分权式事业部制 组织，矩阵式组织、网络式组织、基于客户的流程化组 织。客户化组织与流程。
关注收入 降低成本 提升效率
财经/CFO
CEO
人力资源 策略合作
产品 与解 决方
案
销
战略与 售
Marketi 与
ng
服
务
运 作 与 交 付
贴近客户的一线组织
加强客户群系统部建设 销售-销售-服务
.
2007年 决策前移，从功能型 走向流程型
精细化管理 有效增长规
范经营
CEO
企业发 展部
法务部
产品 与解 决方
96年创新：由于产品线的扩充，推进了三层管理，即公司——工厂——分厂、 车间分级管理，在公司层面增加职能部门，如总经理办公室等，以让公司形成金字 塔式管理结构能够支撑企业的运作。公司在资金运用、人事任免、计划、财务、销 售、基建方面集权，其他适当分权。已经建立起了经济责任制为主体的管理方法体 系。公司在管理上积极尝试标准化、规范化和制度化管理。
是通过企业文化的整合与管理，在组 织中形成共享的愿景、目标与核心价 值体系，牵引员工朝着共同的方向努 力，并通过企业核心价值观的践行系 统，驱动企业核心竞争力的形成与战 略目标的实现。
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一、从优秀走向卓越的中间状态
期企业所面临的挑战与成长瓶颈
• 1、战略发展空间与核心竞争能力瓶颈。
• A、 未来在哪儿成长?产业的战略发展空间与布局,加法 与减法，业务整合与产业链、现实业务、高成长业务 、未来业务的组合与平衡，单元、相关多元与多元化 的选择、
在
• 高绩效文化
这
• 战略方向
些
• 客户化组织
平
• 流程化管理
台
• 信息化系统
上
• 管理模版
分
• 管理工具
别 嵌 入
• 衡量方法 • 求助体系
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• 激励约束
附：美的组织变革——职能式组织时代
95年前：主要部门是按当时国内国有企业类同的职能科室和业务单位，北京联 营公司和海口联营公司是在当时计划经济背景下在北京和海口分别与当地企业合资 的销售公司。
• B 、未来的发展方式？互联网时代的商业模式创新、 新产品与业务发展.（裂变：内部经营活力），资本运 作能力,巨变：产业整合并购求发展,合作求发展。
• C 、未来发展的资源与能力。靠行情与政策还是靠能力
与资源?硬实力与软实力。全球市场与全球资源运筹，
产品品牌经营与资本经营双重能力，产业资本与金融
资本的结合。
销售中心改制为各地的区域性销售公司，然后再将空调和冰箱的两套内销体系在组
织上合并，建立正式组织。（2）先下（各区域销售公司）后上（事业部内销公司）
。先整合全国各地的区域销售公司统一管理多产品销售，前端销售统一后，上层的
多个产品各自的销售公司整合就水到渠成。（3）先单个产品整合试点，整合后业务
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• 2、人才与领导力短缺瓶颈
• A 、新产业、新业务所需领军经营人才、核心专业技 术人才、技能人才从哪来，如何形成梯队 ?企业家驱动 与职业化生存.（家族企业的传承与职业经理人队伍）?
• B 、企业家难以自我超越，支撑未来发展所需的高层 领导团队尚来形成，现有高层管理团队领导力滞后于 企业发展，领导后备人才梯队没有形成，经营与集团 化运营职业化专业人才短缺。
后勤部
总经理办 公室
பைடு நூலகம்
开发部 生产部
市场 计财
部
部
研销产为主的功能型组织
职责边界模糊 管理粗放，效率高
2000年 业务变革驱动组织变 革
聚焦全球 业务拓展
公司
财经管 理
人力资源 管理工程
市研采 场发购
订单管
理及制
技术 支持
造
覆盖全球的矩阵型组织
片区-地区部-代表处-办事处 管理职能垂直落地
2006年 基于响应客户优化组织