工程项目管理流程(完美版)
小型工程全过程管理制度
小型工程全过程管理制度第一章绪论一、目的和依据为规范小型工程的管理流程，提高工程质量，加强对工程全过程的监督和控制，制定本管理制度。
本管理制度遵循国家相关法律法规和政策，结合公司实际情况进行制定，具有约束力。
二、管理范围本管理制度适用于公司内所有小型工程项目，包括但不限于：装修工程、配电工程、园林绿化工程等。
第二章工程项目立项阶段管理一、项目需求确认1.项目需求由项目发起人提出，经审批后转为正式项目。
2.明确项目目标、范围、时间、成本等重要要求。
3.确定项目团队成员和各自职责。
二、编制项目计划1.明确工程项目的执行内容、计划、资源需求等。
2.编制详细的工期计划、质量计划、安全计划等。
3.确定项目管理者，明确其权责。
三、项目立项审批1.项目立项需提交项目计划，经相关部门审批后方可实施。
2.审批者应对项目目标、成本、工期等进行评估和确认。
第三章工程实施阶段管理一、工程施工管理1.根据项目计划安排施工队伍和设备。
2.定期进行工程进度检查，确保按照计划进行。
3.加强现场安全管理，保障施工人员身体安全。
二、质量管控1.执行工程质量检查制度，确保质量合乎要求。
2.严格执行各项标准和规范，杜绝违规行为。
三、材料采购管理1.材料采购应严格按照规定程序进行，确保质量。
2.检查材料质量，并做好备案。
四、变更管理1.如需变更工程内容，需提交变更申请，经审批后方可进行。
2.变更后要及时更新相关文件，并及时通知相关方。
第四章工程收尾阶段管理一、验收管理1.工程竣工后进行验收，确保符合交付标准。
2.出具工程竣工验收报告，并移交相关部门。
二、工程结算1.工程结束后进行结算，明确各项费用。
2.结算需经相关部门审批后方可付款。
三、项目总结1.对工程项目进行总结，总结经验教训。
2.提出改善措施，为之后的工程项目提供参考。
第五章监督与考核一、监督机制1.建立工程项目监督组织，进行全程监督。
2.定期对工程项目进展进行检查，发现问题及时处理。
工程项目管理流程(完美修正版)
工程项目管理流程（完美修正版）1. 简介工程项目管理是指在预算、计划、设计、建设等各个阶段，对项目进行全面的计划和控制，并使其在要求的范围、质量、成本、时间等条件下顺利完成。
本文将介绍一个完美的工程项目管理流程，以确保项目能够高质量、高效率地完成。
2. 概述下面将分为六个步骤介绍完美的工程项目管理流程：1.项目立项2.项目规划3.项目执行4.项目监控5.项目收尾6.项目总结3. 项目立项3.1 项目背景分析在进行任何项目之前，应该先进行基本的背景分析。
这项工作包括对此项目的目的、目标、关键漏洞和可行性的全面检查。
3.2 项目申请阶段当确定了项目目标和可行性后，需要进行项目申请和开发阶段。
这个阶段包括立项申请、提交可行性研究报告和计划书等。
在此阶段中，应尽可能详尽地描述项目的目标，明确项目组成员，评估项目用时和成本，并确保项目有充分的支持和承诺。
4. 项目规划项目规划是管理工程项目的起点。
在项目规划阶段，需要建立一系列的文件和程序，包括：•项目范围说明书：它包含了所有的项目目标、和项目成果，并且定义了项目在设定时间及批准的成本内所完成的全部工作内容。
•项目时间计划表：它列出了项目中的各工作项、完成时间，以及简短地列出各项工作的具体内容。
•项目成本计划：它说明了项目的成本估算、预算、预测以及实际花费的逐步比对。
•项目质量计划：它定义了项目的质量要求，包括产品特性、项目质量标准、质量评估和质量保证。
•项目团队组建：包括聘用项目经理、组建项目管理团队等。
5. 项目执行在执行阶段，需要完成的工作包括：1.实施项目计划2.分配任务3.与团队成员进行沟通、管理和协调4.确保关键漏洞的领域得到专业和适当的考虑5.确定并正式提交更改请求6.培训和支持所有成员的技能发展和个人增长6. 项目监控项目监控阶段是为确保项目执行过程中各项工作都按计划执行而进行的。
其包括：1.收集有关项目状态的数据，分析并记录2.协调已识别的更改请求3.控制范围上的变更4.监督项目的质量5.培训和支持所有成员的技能发展和个人增长7. 项目收尾在项目收尾时，需要完成以下工作：1.完成项目计划，确保所有工作得到交付，并进行验收测试2.关闭任何未完成的任务或问题3.建立项目档案以及任何必要的申请4.与其他团队成员共同评估项目，确定成功和失败因素，制定进一步的行动计划。
工程现场项目管理的工作流程范文（二篇）
工程现场项目管理的工作流程范文工程现场项目管理是指在工程施工阶段中，对项目进行组织、协调、监督和控制的一系列活动。
它涉及到项目的计划、实施、监督和总结等方面，以确保项目的顺利进行和圆满完成。
下面将为大家介绍工程现场项目管理的工作流程范文。
一、项目准备阶段1. 项目启动项目启动是指项目经理和相关团队成员开始讨论项目的目标、范围、目标等方面的问题。
在项目启动阶段，项目经理需明确项目的目标，制定项目计划和时间表，并进行与项目相关的调研和分析等工作。
2. 资源准备资源准备是指项目经理和项目团队确保项目所需的各种资源已得到充分准备。
包括人力资源、物资资源、技术资源等。
3. 成本预算在项目准备阶段，项目经理需要对项目的成本进行预算。
预算范围包括人工费用、材料费用、设备费用等。
预算结果需要与项目目标和范围进行对比，确定是否需要调整。
4. 风险管理在项目准备阶段，项目经理需要进行风险管理。
风险管理包括识别、评估、处理和控制项目中可能存在的各种风险。
项目经理需要与团队成员一起制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目的影响。
二、项目执行阶段1. 施工准备在项目执行阶段，项目经理需要组织项目团队进行施工准备工作。
包括确定施工队伍、采购材料、安排设备等。
2. 施工实施施工实施是指按照项目计划和施工方案进行工程施工的过程。
项目经理需要与施工队伍密切合作，确保工程施工按时、按质、按量完成。
3. 质量控制质量控制是指在工程施工过程中，项目经理需要监督和检查工程质量，确保质量目标得到实现。
项目经理需要进行质量检验和测试，及时发现并解决工程质量问题。
4. 进度控制进度控制是指项目经理需要监督和控制工程施工进度，确保按时完成工程目标。
项目经理需要与施工队伍进行日常沟通和协调，解决工期延误和进度冲突等问题。
5. 成本控制成本控制是指项目经理需要监督和控制工程施工成本，确保在预算范围内完成工程目标。
项目经理需要进行成本核算和分析，及时采取措施控制成本。
工程项目管理方案及措施
工程项目管理方案及举措一．项目管理的组织机构（一）工程项目管理的组织政府有关部门监监察管理监督合同合同督管项目业主管理理承工程监建理单项目单位位监理（二）项目的管理机构，在此后实行过程中，视项目工程状况，可进行适合的增补和调整。
1．管理组织的机构框图工程部经理合同估算部总工工程部副经理土建园林材料信息结构水电供应报表组组组组二．职责范围（一）施工阶段的质量控制1．质量的事先控制1）掌握和熟习质量控制的依照。
2）施工场所的质量检查查收。
3）施工队伍的资质审察。
4）工程所需原资料、半成品的质量控制。
5）施工机械的质量控制。
6）审察施工单位提交的施工组织设计。
7）施工环境、管理环境改良的举措。
A．辅助监理单位完美项目监理规划和实行细则。
B．辅助施工单位完美质量保证工作系统。
C．主动与监理企业、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。
D．审察施工单位对于资料、制品试件取样及试验的方法方案。
E．审察施工单位拟订的成品保护举措。
F．辅助监理单位完美质量报表、质量事故的报告制度。
2．质量的事中控制1）施工工艺过程质量的控制。
2）工序交接检查严格执行上道工序不经检查查收禁止进行下道工序的原则，上道工序达成后，先由施工单位进行自检、专职检，以为合格后，再通知监理工程师和甲方现场工程师到现场会同检验，检验合格后签订认同方进行下道工序。
3）隐蔽工程检查查收隐蔽工程达成后，先由施工单位自检，初验合格后填报隐蔽工程质量查收通知单报监理工程师和甲方现场工程师检查查收。
4）工程质量事故办理包含质量事故原由责任的剖析、质量事故办理举措的商定、赞同办理工程质量事故的技术举措或方案、办理举措成效的检查。
5）配合监理单位履行质量监察权，下达歇工指令。
为保证工程质量，出现下述状况之一者，现场工程师有权敦促监理单位指令施工单位立刻歇工整顿。
A．未经检验即进行下道工序作业者。
B．工程质量降落经指出后，未采纳有效更正举措或采纳了必定举措而成效不好，持续作业者。
项目管理5大过程知识
项⽬管理5⼤过程知识项⽬管理包括五⼤过程：启动、计划、执⾏、控制、验收。
本章主要介绍项⽬管理五⼤过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。
项⽬启动⼀、项⽬启动主要内容项⽬启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项⽬，认识项⽬的收益，准备项⽬许可所需的⽂件，委派项⽬经理。
即有关⽅⾯正式认定⼀个项⽬应该开始，并向这个项⽬提供相关资源，其主要的⼯作内容如下：1、任命项⽬经理、建⽴项⽬团队项⽬启动后要任命项⽬经理、建⽴项⽬团队或管理班⼦，着⼿项⽬的具体准备。
（1）项⽬团队：具体技术新⼯作或管理职能均由参加项⽬的成员承担。
（2）管理班⼦：核⼼班⼦仅履⾏管理职能，具体的技术性⼯作由其他⼈或组织完成。
（3）项⽬经理的选择：项⽬经理是委托⼈的代表，是项⽬班⼦的核⼼，是项⽬起动后项⽬全过程管理的中枢，是项⽬有关各⽅协调配合的桥梁和纽带。
⼀定要慎重地选择适合的⼈担任项⽬经理。
（4）项⽬经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应⽤知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和⼈际交往技能；——队伍建设和⼈⼒资源管理技能。
2、配备资源和管理根据项⽬组织结构，安排具有能⼒的⼈员；配备适⽤的⼯具、技术、⽅法和实践去监测和控制各过程。
3、确定项⽬⽬标项⽬⽬标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项⽬⽬标的识别标志（当达到这个⽬标时,项⽬即算完成）。
项⽬⽬标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。
4、规定项⽬要求项⽬要求与项⽬⽬标不同。
项⽬要求是指对⽬标或者可交付成果的规定。
项⽬要求构成了对产出的项⽬产品或服务的规定,或必要的前提条件。
5、明确项⽬的可交付成果成果项⽬的可交付成果是项⽬要求之⼀；可交付成果与⽬标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成⽂件并通知到有关的负责部门和⼈员。
6、与项⽬⼲系⼈沟通（与⽤户沟通）项⽬与他们的利益有关的⼈是项⽬⼲系⼈，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项⽬的具体⽬标,需要会见每⼀个关键的项⽬⼲系⼈,了解他们对项⽬⽬标的想法,并记录到⽂档中。
工程项目管理流程
工程项目管理流程1. 引言工程项目管理是指在工程项目的全过程中，对项目进行规划、组织、协调、控制和评价的过程。
良好的项目管理流程对于确保项目按时、按质、按量完成具有重要意义。
本文将介绍一种常用的工程项目管理流程，通过规范化的流程和明确的责任分工，提高项目管理的效率和质量。
2. 项目启动阶段项目启动阶段是工程项目管理流程的第一步，该阶段主要包括以下几个步骤：2.1 确定项目目标和范围在项目启动阶段，项目经理与相关利益相关方一起明确项目目标和范围。
确定项目目标和范围对于后续的项目规划、组织和控制非常重要。
2.2 制定项目计划项目计划是对项目活动和资源进行合理组织和安排的文件。
项目计划应该明确项目的时间、成本和质量目标，并制定相应的工作计划和里程碑。
2.3 配置项目团队和资源在项目启动阶段，需要配置项目团队和所需资源。
项目团队应该由合适的人员组成，并明确各自的职责和权限。
3. 项目执行阶段项目执行阶段是工程项目管理流程的核心阶段，该阶段主要包括以下几个步骤：3.1 项目启动在项目启动阶段，项目团队开始执行项目计划，启动项目活动，并进行项目的组织和协调工作。
3.2 资源调配和监控项目执行阶段需要对项目资源进行调配和监控。
项目经理负责协调各个资源之间的关系，确保项目能够按时完成。
3.3 项目进度控制在项目执行阶段，需要进行项目进度的控制和调整。
项目经理应及时评估项目进展情况，制定相应的调整策略，并及时沟通和协调相关利益相关方。
3.4 项目质量管理项目质量管理是项目执行阶段重要的一部分。
项目团队应严格按照质量管理计划执行各项工作，并及时进行质量验收和评估工作，确保项目的质量符合要求。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是工程项目管理流程的最后一个阶段，该阶段主要包括以下几个步骤：4.1 项目验收项目验收是项目收尾阶段的重要环节。
项目团队应对项目成果进行全面评估和验收，确保项目交付的产品或服务符合客户的需求和要求。
工程项目管理基本流程
工程项目管理基本流程
工程项目管理基本流程包括以下8个阶段：
1.项目建议书阶段：对项目进行初步构想，分析必要性和可行性。
2.可行性研究阶段：进一步分析项目的技术、经济、社会等方面的条件和问题，为项目决
策提供科学依据。
3.建筑策划阶段：根据可行性研究的结果，确定项目的目标、任务和实施方案。
4.建筑设计阶段：根据建筑策划阶段的结果，进行建筑工程的设计。
5.建设准备阶段：为项目的建设提供必要的前提条件，包括招标、材料设备采购、施工现
场准备等。
6.施工安装阶段：按照设计要求进行施工和安装工作。
7.竣工验收阶段：在项目完工后，对项目的质量、进度、投资等方面进行全面检查和评估。
8.试运行交付使用阶段：项目通过验收后，进行一段时间的试运行，确保项目能够正常运
行，然后交付给使用单位。
1。
工程建设项目一般流程大纲纲要大纲
一、工程建设项当先期工作流程1.基本流程项目建议书可行性研究项目评估立项决议方案设计初步设计及其审批扩初步设计施工图设计及其审批建设准备投资决策阶段工程设计阶段采施工允许购与施施工与安装工阶段生产准备完工查收交付完工结算与完工决算使用阶段项目后评论2.建设项目投资决议（建议书、可行性研究报告）流程政府投资项目公司投资项目编制项目建议书投资时机研究未报批项目建议书通经过过经过经过划拔、出让等方经过招标、拍卖、挂牌式获取土地使用权等方式获取土地使用权未批准进行项目可行性研究或未经过通过进行项目评估未经过批经过准项目停止未赞同报批可行性研究报告申请赞同或登记存案赞同经过实行项目签订土地出让合同，缴纳土地出让金，领取《国有土地使用权证》办理《拆迁许可证》并拜托拆迁公司进行拆迁3.建设项目设计阶段工作流程编制设计阶段管理工作计划拜托设计单位进行方案设计报审绿化、人防规划设计、拜托勘探交征消节文卫日通抗节保等求防水物生照规震能密市水设设设设影划设设设政电计计计计响设计计计部、方方方方测计方方方门燃案案案案算方案案案的气审审审审报案审审审意、核核核核告审核核核见供核热规划主管部门判定设计方案（颁发通知书），核发建设用地规划允许证拜托设计单位进行初步设计的其他审核项目落实市政配套方案人防主管部门审公安部门审察公安交通管理部门审察泊车场并签订有关协议查人防初步设计消防初步设计（库）及内容外道路设计初步设计经行政主管部门赞同计划及建设行政主管部门列入年度动工计划拜托设计单位进行施工图设计人防施工图审批消防施工图审批规划部门审察经过施工图领取建设规划允许证4.建设项目准备阶段工作流程编制建设准备阶段管理工作计划到开户行办理资本证明落实行工现场三通一平拜托招标代理机构代理招标选定承包单位，签订施工合同选定设备、资料供给单位，签订采买活动选定监理单位，签订拜托监理合同办理招标、施工、监理合同及中标通知书存案手续不合格办理质量监察及施工安全监察手续，领取受理通知退回资料，条件合格后从头申报合格踏勘现场不合格不具备动工条件的退合格件，现场违章动工的赐予处分，待条件合领取施工允许证格后补办组织召开第一次工地会议、参加图纸会审1.项目管理基本流程二、工程建设项目管理流程项目投资建决设策准阶备段期设计阶段项目建设实施期施工及安装阶段竣竣工工阶期段签订项目管理拜托合同项目建议书可行性研究报告项目评估方案设计初步设计施图设计施工前准备施工及设备安装试运转完工查收存案及工程移交签订项目可行性研究拜托合同向园林部门报审规划方案向人防部门报审人防规划方案拜托设计部门进行方案设计拜托勘查单位进行地质勘探获得规划建议书基础测绘地形图确立投资估量获得用地规划允许证，判定设计方案通知确立的投资概算确立投资估量审察通知施工图领取建设工程规划允许证施工招标办理施工允许证设备、资料订货完工决算项目后评论2.招招标基本流程招标工作准备建设单位或招标代理机构公布招标信息通告招标单位到招标代理机构办理招标申请招标单位资格预审合格不切合规定确立招标单位领取招标文件切合有关规定勘探现场标前会讲和招标文件答疑接受招标单位的招标文件合格不合格召开开标、评标、定标会议合格确立中标单位，发出中标通知书签订合同不合格撤消招标资格不合格不切合有关规定撤消招标资格3.合同签订流程确立合同构造和性质合同条件制定返与合同签订单位谈判回重做能否存在合同条件异议磋商后做出调整方案合同签订项目合同、信息管理部门存案4.施工准备流程拟订工程项目管理计划表落实三通一平和大型暂时工程设备计划和实行方案办理有关手续组织设备和资料招标工作确立设备和主要资料供给商审察图纸，编制施工技术组织举措，编制施工图估量落实年度资本使用状况及贷款计划采纳招标形式确立工程参建单位施工技术准备公布工程动工令5.项目风险管理与信息管理流程（ 1）项目风险管理流程风险管理开始是能否有风险？辨别项目风险否风险管理结束风险能否认量？否是定性办理小风险量大小？大是风险能否能够预防和减小？否否节余风险能否很大？风险控制是是能否灾害性风险？否否风险可否自己担当？是风险保存风险转移实行、检查悲观保存踊跃保存非保险转移保险转移回避风险减小风险（ 2）项目信息管理流程项目管理部门勘探设计物质供给单位采集工程建设有关信息政府有关部门有关工程信息单位建设单位不信息需求剖析监理单位正承建单位确信息办理及判断正确明确信息因素信息剖析的预示性报告针对不一样用户的各样报告向有关部门公布信息通告不正确反应信息正确不正确项目决议机构正确有关部门履行6. 完工查收流程编制完工查收计划接受承建单位的完工查收申请从头申请不切合不予查收审察能否切合完工查收的条件不予不予验不合格工程建设项目有关规划、人防、消防、环有未完查收收要求内业资料的审察保、环境工程达成状况限时有关单达成位完美合格达成检查各承建单位合同范围不合格要求承建单位内的项目能否达成限时达成合格不合格组织有关单位人员参加查收并签订查收文件合格向建设质量监察机构提出申请不合格质量监察部门查收合格按有关规定进行工程存案向建设单位进行工程移交工程项目监理工作基本流程1.工程项目实行监理的总流程监察承包单位技术管理及质量保证系统的落实检查施工现场安全防备消防、环保卫生设、施文明施工，提出建议并监察履行总监理工程师组织建设单位、设计单位、承包单位进行竣工预检签订拜托监理合同、接受监理工作施工监理的先期准备工作；1、成立项目管理机构、委派总监理工程师；2、明确监理人员的职务及岗位责任；3、装备监理设备及设备；4、熟习施工图纸、施工图纸会审；5、剖析研究拜托监理合同及施工合同；6、编制项目监理规划及实行细则施工准备阶段的监理工作；1、参加设计交底；2、判定施工组织设计（施工方案）；3、检验施工丈量成就；4、施工现场四周环境的检查；召开第一次工地会议，监理交底核查工程动工条件，赞同动工敦促承包单位依据施工图纸、规范、管理程序及施工组织设计施工总监理1、组织对地基基础、主体工工程师程、门窗工程、装修工程、地组织监面工程、水、暖、电、卫、煤理人员气、电梯工程平分部工程及所对完工属分项工程的查收及试运转；工程进2、监察检查承包单位的施工行预检技术资料，整理监理资料。
工程项目管理全部流程完整详细版
工程项目管理全部流程完整详细版一、前期准备阶段工程项目管理的首要任务是在项目启动前进行充分的准备工作。
在这一阶段，项目经理需要完成以下工作：1. 确定项目目标：明确项目的目标和范围，与业主或委托方达成一致。
2. 制定项目计划：根据项目目标，制定详细的项目计划，确定项目的时间、成本和质量要求。
3. 确定项目团队：招募和配置项目团队成员，确定各自的职责和任务分工。
4. 确定项目资源：确定项目所需的各类资源，包括人力、物力和财务资源。
5. 进行风险评估：分析项目可能面临的风险，制定相应的风险管理计划。
二、项目启动阶段在前期准备工作完成后，项目经理需要启动项目，开始正式执行项目计划。
在项目启动阶段，需要完成以下工作：1. 召开项目启动会议：项目团队成员齐聚一堂，共同了解项目目标、任务和计划安排。
2. 确定项目执行方法：确定项目执行的具体方法和流程，明确沟通和决策机制。
3. 确定工作分配：根据项目计划，将任务分配给各个团队成员，并设定工作时间表。
4. 确定项目监控机制：建立项目监控系统，及时了解项目进展情况，确保项目按计划进行。
5. 开展项目宣传：向相关单位和人员宣传项目信息，争取支持和配合，确保项目顺利进行。
三、项目执行阶段项目执行阶段是整个工程项目管理过程中最为关键的阶段，项目团队需要全力以赴，按照项目计划和要求开展工作。
在项目执行阶段，需要完成以下工作：1. 资源调配：合理配置项目资源，确保项目进展顺利。
2. 监督施工过程：对项目各个环节进行监督和检查，确保施工质量符合标准。
3. 处理问题和风险：及时处理项目中出现的问题和风险，避免对工程进度和质量造成影响。
4. 沟通协调：保持项目组内外的良好沟通，解决各方面的矛盾和冲突。
5. 完善项目文档：及时更新项目文档和报告，记录项目进展和成果，为项目评估提供依据。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段是工程项目管理过程中的最后一个阶段，也是项目取得成功的关键。
在项目收尾阶段，需要完成以下工作：1. 项目验收：与委托方进行项目验收，确认项目成果符合预期。
工程项目管理制度流程图
工程项目管理制度流程图一、项目启动阶段1. 项目启动- 制定项目计划书- 项目管理团队组建- 确定项目目标和范围2. 项目准备- 制定项目管理计划- 制定项目沟通计划- 制定项目风险管理计划3. 确立项目章程- 明确项目背景和目的- 制订项目管理目标和约束条件- 确定项目资源和时间要求二、项目执行阶段1. 监督项目进展- 根据项目计划进行实施- 监督项目团队执行任务- 控制项目成本和进度2. 沟通和协调- 保持与项目团队的沟通- 与相关部门进行沟通协调- 处理项目风险和变更3. 质量控制- 确保项目交付物符合质量标准- 对项目过程进行监控和检查- 解决项目过程中的质量问题4. 风险管理- 识别项目风险- 评估风险概率和影响- 制定风险应对计划三、项目收尾阶段1. 项目验收- 确保项目达到客户要求- 完成项目交付物验收- 完成项目最终报告2. 项目总结- 进行项目总结会议- 汇总项目经验教训- 形成项目总结报告3. 项目交接- 将项目交接给客户或运营部门- 提供项目交接文档和培训- 完成项目交接确认四、项目关闭阶段1. 项目审计- 审计项目执行情况- 分析项目成本和效益- 整理项目执行记录2. 项目总结- 汇总项目执行结果- 形成项目总结报告- 提炼项目管理经验3. 项目结案- 项目验收合格后结案- 完成项目结案文件- 归档项目管理文档以上是工程项目管理制度流程图的详细内容，希望对您有所帮助。
如果您需要进一步了解或有任何疑问，请随时联系我们。
祝您工作顺利！。
工程项目管理流程
工程项目管理流程工程项目管理是指对工程项目的计划、实施和控制等一系列活动的过程。
下面是一个基本的工程项目管理流程：1. 项目启动阶段：在这个阶段，确定项目的目标、范围和可行性，并形成一个项目团队。
项目经理需要进行项目评估和需求分析，制定项目计划，并与项目相关方进行沟通。
2. 项目规划阶段：在这个阶段，项目经理与团队成员一起详细规划项目的工作和资源，确定资源需求和分配，并制定项目进度计划和风险管理计划。
还要对项目风险进行评估和分析，制定风险应对措施。
3. 项目执行阶段：在这个阶段，项目经理协调团队成员的工作，确保项目按计划进行。
这个阶段涵盖了资源管理、任务分配、进度控制和质量管理等方面的工作。
项目经理还要与项目相关方进行沟通，及时处理问题和调整计划。
4. 项目监控和控制阶段：在这个阶段，项目经理需要持续监控项目的进展和绩效，并进行必要的调整。
这包括对项目进度、成本、质量、风险和沟通等方面进行监控和控制，预警和处理项目中的问题和风险。
5. 项目收尾阶段：在这个阶段，项目经理进行项目验收，并整理项目文档和报告。
项目经理还要与团队成员和项目相关方进行反馈和总结，以便更好地改进和学习。
最后，进行项目结算和交付，结束项目。
在整个工程项目管理流程中，项目经理需要充分利用项目管理工具和技术，如甘特图、PERT/CPM等，帮助他们进行计划、监控和控制。
此外，良好的沟通和协调能力，以及团队合作精神也是项目经理必备的技能。
总结起来，工程项目管理流程可以分为项目启动、规划、执行、监控和控制、收尾五个阶段。
这个流程能够帮助项目经理在整个项目周期中有效地管理项目，并达到预期目标。
标书工程总承包项目管理组织方案
标书工程总承包项目管理组织方案全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标书工程总承包项目管理组织方案一、前言在建筑工程领域，总承包项目管理是一种全方位的、综合性的管理模式，以项目为中心，将设计、施工、采购、质量、安全、进度、成本等环节有机结合起来，以确保项目在合理时间内以最低成本按照高质量及高安全水平顺利完成。
为了实现优质、高效、便捷的总承包项目管理，制定一套科学合理的项目管理组织方案显得尤为重要。
1. 项目管理机构本项目的项目管理机构由总承包商主导，设立项目管理部门作为项目管理的核心，具体分工如下：（1）总经理办公室：负责项目管理的最高决策层，对整个项目进行全面的协调、统筹和领导。
（2）设计部门：负责项目的初步设计、施工图设计、及时调整设计方案，并协调各方沟通。
（3）施工部门：负责项目的具体施工工作，按照设计要求和施工计划进行施工，并负责质量、安全、工期等问题的管理。
（4）采购部门：负责项目所需的各类物资采购，保证施工的顺利进行。
（5）质量管理部门：负责项目的质量管理，严格控制每个环节的质量，确保项目质量符合标准要求。
（6）安全管理部门：负责项目施工中的安全管理工作，保证施工过程中人员和设备的安全。
（1）项目立项阶段：明确项目的目标、范围和约束条件，并成立项目管理团队。
（2）项目策划阶段：确定项目的详细计划，包括项目的执行计划、质量计划、安全计划、采购计划等。
（3）项目实施阶段：根据项目计划开展实施工作，确保施工质量、安全和工期达标。
（4）项目监控阶段：根据项目计划进行监控，及时发现并解决问题。
（5）项目收尾阶段：提交项目结项报告，对项目进行总结和评估，确保项目完美收尾。
为了更好地管理总承包项目，我们将引入以下管理工具：（1）信息化管理系统：建立项目信息化管理系统，实现对项目的全程管理和监控。
（2）项目管理软件：利用项目管理软件进行项目计划编制、资源分配和任务跟踪。
（3）沟通工具：建立项目团队内部和外部的沟通渠道，确保信息的及时传递和沟通畅通。
项目管理流程和管理方法
深化设计
4、工程项目配套材料供应商的选定，材料供应商及时备好工程项目所需材料。
工程部经理、采购员
5、工程项目交付样板房家具产品样板的下单生产和安装。
根据工程项目合同材质和工艺要求及甲方的签字方案深化图纸，配合精装总包单位做好精装样板房的交付家具样板的下单生产和安装，安装好样板房产品待我方项目经理和设计师检查无误后通知甲方项目部相关责任负责人员、监理方、精装总包方、及现场影响到我方家具产品安装的相关单位一起开现场确认会，做好与项目各方工作面相关单位的技术交底工作，并做好各参与方签字的决议意见会议记录。
项目经理
12、工程项目安装单位的技术人员和劳力人员的确定，并在开工前达到现场。
项目经理、安装队长
13、工程项目家具产品材料到达现场的时间协调，在项目现场具备安装条件时，通知公司部门经理确认发货的准确时间。
项目经理、工程部经理
（四）、项目家具产品到达现场，材料在项目现场的安全堆放
1、项目家具产品材料到达现场后，及时通知监理方到场确认，并做好家具材料到场数据报备签字确认。
项目经理、安装队长
6、五金材料及其他重要材料，先存放在仓库，在确认好数量后由安装单位保管。
项目经理、安装队长
（五 ）、做好“样板引路”的施工技术交底工作
在大面积安装施工前，每个户型安装好一套家具产品，对家具产品的每个细节对安装单位进行安装技术交底，对内对安装单位确定项目工程的施工工艺标准，让甲方和监理方确认后期的大面积施工工艺以此为准。
深化设计\项目经理
6、根据精装房会议记录做好深化图纸的修正，按精装户型做好家具产品图纸的技术分解，做好家具产品按精装户型房间编号的包装说明，以及五金配件的包装方式要求，并转发给预算员、采购员、工程部经理、资料管理员存档。
建筑工程项目管理流程
建筑工程项目管理流程一、项目立项阶段：1.市场调研：对项目所在地市场进行调研，了解市场需求和竞争情况，为项目立项提供依据；2.可行性研究：进行项目的技术、经济和市场可行性研究，评估项目的可行性，确定项目的建设规模和投资额度；3.项目立项决策：根据可行性研究报告，组织相关部门进行评审，形成项目立项决策，并报批相应的政府部门。
二、项目筹备阶段：1.项目准备：成立项目筹备组，明确项目的建设目标、任务和计划，并制定相应的项目管理制度；2.方案设计：进行建筑工程的初步设计，包括建筑选址、结构设计、平面布局等，形成初步方案；3.项目论证：进行项目的技术和经济论证，评估项目在设计、施工和运营阶段的投资和收益状况，确定最终方案；4.招投标：编制招标文件，发布招标公告，组织投标和评标工作，选择合适的承建单位。
三、项目实施阶段：1.合同签订：与承建单位签订施工合同，并明确双方的权责和责任；2.施工准备：承建单位按照施工组织设计，进行施工准备工作，包括场地布置、人员招募、材料采购等；3.项目施工：按照施工组织设计和施工图纸进行施工，严格按照工程质量和安全标准要求进行施工；4.工程管理：建立工程资料管理制度，确保施工过程中的工程质量、进度、安全等方面的管理；5.质量验收：按照相关标准和规范对工程进行验收，确保工程的质量达到要求；6.竣工验收：项目竣工后，组织相关部门对工程进行验收，确保符合工程设计和合同要求；7.移交运营：将工程移交给运营管理部门，进行工程设施的运营和维护。
四、项目收尾阶段：1.资产交割：将工程对应的土地使用权、房产权等资产交割给业主，完成所有法律手续；2.项目总结：对项目进行总结和评估，总结项目管理经验和不足，并形成项目管理报告；3.后期服务：为业主提供工程后期服务，包括维修保养、设备更新等。
通过上述的项目管理流程，可以实现整个建筑工程项目的规范管理和有效的运作，确保项目能够按照计划、按时、按质完成。
工程项目管理的四个环节
工程项目管理的四个环节一、项目启动：开局就要稳当做工程项目，开头可不能马虎。
要是一开始就搞得乱七八糟，后面可能就真的成了“欲哭无泪”的局面。
项目启动就像是盖房子，地基不稳，楼上再高再漂亮，也没法稳住。
项目的目标得明确清晰，所有人都得清楚自己的任务，心里有个“明明白白”的规划。
这就像你去旅游前，得先看看地图，知道自己要去哪。
然后，这时候得搞定资源，项目需要什么人、什么设备、什么材料，都得提前准备好，不然等到中途才发现“东西没了”，那就尴尬了。
还得把时间表列出来，尽量不要做那个“拖延症患者”，要是拖来拖去，最后可能啥也干不成。
这个时候的“启动会议”很重要，开会时大家互相交流，形成共识，才能保证每个人都能心往一处想，劲往一处使。
说白了，开头这一波不做得好，后面啥都白搭。
二、项目规划：心中有数，步步为营项目规划是个“大招”，有时候你就得把眼光放长远，往远处看。
打个比方，规划就像是做饭的食谱，你得知道每道菜要用什么材料，火候到哪儿，什么时间下锅，才能保证最终的“味道”刚刚好。
就拿工程来说，光有资源和目标是远远不够的，得把每一项工作的细节都想明白。
你看，计划是要细化的，每个步骤都得提前安排好，不然等到真正干活的时候，大家就会像没头苍蝇一样乱转。
项目的进度计划就是一张“时间表”，分分钟都得精打细算。
像我们常说的那样：“时间就是金钱”，可是也别忘了把质量控制得当。
因为项目往往最怕的就是“走火入魔”——只管进度不管质量，最后弄得自己吃亏还倒霉。
所以，在这个阶段，要尽量把所有可能的问题都考虑周到，做好预防。
任何一个小细节都可能在后期成为大麻烦，大家要时刻保持警惕。
三、项目执行：动起来，别停说到执行阶段，可就得真刀真枪地干了，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
计划了这么久，准备了这么多，最终还是得靠实打实的工作来落实。
这个时候，最重要的就是要保持高效，大家各司其职，不能拖后腿。
其实执行阶段很像排队等车，大家都有自己的位置，也都知道该做什么。
施工管理的工作流程组织包括
施工管理的工作流程组织包括在建筑行业中，施工管理是一个至关重要的环节，它涉及到项目的执行、质量控制、进度管理等诸多方面。
而要有效地进行施工管理工作，一个良好的工作流程组织是必不可少的。
本文将讨论施工管理的工作流程组织包括的几个关键方面。
1. 施工前的准备工作在进入实际施工阶段之前，必须进行充分的准备工作。
这包括确定项目的总体目标和需求、编制施工计划、获取必要的许可证和审批文件、招标及选择承包商等。
这一阶段的工作将为后续的施工提供基础和保障。
2. 施工过程中的组织管理在施工过程中，各项工作需要有条不紊地进行。
施工管理团队需建立清晰的工作机制，明确每个人的责任和任务，并确保各部门之间的协调合作。
同时，要不断监测施工进度、质量和安全，及时发现并解决问题，确保工程按计划进行。
3. 资源的有效配置与管理在施工管理中，资源的有效配置和管理是至关重要的。
这包括各种人力、物力和财力资源的合理利用，以最大程度地提高施工效率和降低成本。
同时，也需要合理分配资源，避免资源浪费和不必要的消耗。
4. 施工结束后的总结与收尾工作当项目施工结束后，管理团队应对整个施工过程进行总结，分析项目的成功之处和存在的问题，为今后类似项目提供经验和启示。
同时，还需要完成工程的交接工作，包括资料归档、质量验收、结算等，确保项目的顺利收尾。
综上所述，施工管理的工作流程组织包括施工前的准备、施工过程中的组织管理、资源的有效配置与管理以及施工结束后的总结与收尾工作等几个关键方面。
只有在这些方面做到科学规范、有序进行，才能确保项目的顺利实施和顺利完成，从而达到预期的效果和目标。
软件工程项目管理计划书(完整版)
积蓄业务项目管理计划书1．简介1.1 项目概括本项目要开发一个银行系统，系一致共分为积蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信誉卡业务和系统管理六个子系统。
本团队负责此中的有关积蓄业务的子系统。
经过团队合作开发整个子系统，使团队成员获取软件工程开发的实质训练。
本系统采纳目前主流的 B/S 开发架构，将与整个银行系一致同公布。
不独自公布。
交托的产品包含可履行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。
本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求剖析、系统整体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交托团进步行最后的集成、整个系统的测试。
重点里程碑是拟订项目管理计划书、拟订需求设计规格说明书草稿、拟订系统设计报告的草稿、进行子系统运转状况的检查与测试、进行系统集成后的运行状况的检查与测试。
项目所需工具是个人电脑和开发工具。
进度为 11 周，工程量为 3 人/ 天。
1.2 项目范围说明（1）提交文档：项目管理计划、需求规格说明，设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。
此中项目总结为每人一份，每个小组全部成员的总结装订在一同；其余文档每组提交一份。
每个团队可将各小组的文档综合到一同，各小组也可自行分开提交，详细方式由团队内部磋商确立。
全部文档需要提交电子版和打印稿。
（2）源程序检查：一共两次。
第一次检查每个小组的子系统运转状况。
第二次检查每个团队内六个小组集成后完好的银行系统运转状况，检查达成后需要提交程序源文件和可履行的系统。
程序检查安排在上机时间进行。
1.3 软件项目计划书的演化软件项目计划书在第三周周末前经由小组议论、共同撰写、汇总整合三步骤形成草稿，第周围此后依据项目的进展能够对其进行改正，需要有组员提出改正意，在全领会上议论经过，并由组长整理改正建议并作出相应的改正。
其余组员同步获取更新稿。
2．项目组织管理2.1 过程模型表 1. 过程模型表2.2团队的分工与合作主程序员负责制。
本团队组织关系图以下。
挖掘机工程项目管理制度
挖掘机工程项目管理制度一、前言挖掘机作为施工中常用的机械设备之一，对于工程项目的顺利进行起着至关重要的作用。
挖掘机工程项目管理制度的建立和实施，不仅可以规范施工流程，优化资源配置，确保工程质量，还能提高工程施工效率，降低施工风险，实现工程项目的有序进行。
本文将针对挖掘机工程项目管理制度进行深入探讨，从管理流程、制度体系、管理要求等多维度分析，以期为工程项目管理者提供参考。
二、管理流程1. 项目启动阶段项目启动阶段是挖掘机工程项目管理的起点，也是决定项目成功与否的关键阶段。
在项目启动阶段，项目管理者应明确项目目标和需求，制定项目计划和时间表，确定项目的组织架构和责任分工，进行项目的可行性分析和评估，制定项目管理预算和资源计划，明确项目质量要求和安全规定，为项目的顺利进行打下基础。
2. 项目筹备阶段项目筹备阶段是挖掘机工程项目管理的准备阶段，也是确定项目实施方案和资源配置的重要阶段。
在项目筹备阶段，项目管理者应进一步细化项目计划和时间表，完善项目组织架构和责任分工，明确项目进度和成本控制措施，制定项目质量和安全管理方案，敲定项目的实施方案和工作流程，为项目实施奠定基础。
3. 项目实施阶段项目实施阶段是挖掘机工程项目管理的执行阶段，也是项目管理者展现才能和管理水平的关键阶段。
在项目实施阶段，项目管理者应严格执行项目计划和时间表，按照项目组织架构和责任分工推进工作，及时掌握项目进度和成本情况，加强项目的质量和安全管控，保障项目的顺利进行，及时解决项目中出现的问题和困难，确保项目的圆满完成。
4. 项目收尾阶段项目收尾阶段是挖掘机工程项目管理的总结阶段，也是为项目成果交接和结算的重要阶段。
在项目收尾阶段，项目管理者应对项目进行全面总结和评估，审核项目的质量和安全状况，核对项目的成本和收入情况，处理项目中出现的遗留问题和事宜，准备项目的结案报告和总结报告，交付项目成果和文件资料，开展项目的验收和结算工作，确保项目的完美收官。
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式工程项目管理模Gongcheng xiangmu guanlimoshi工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包主要有如下方式：1．设计采购——施工（Engineering Procurement Construction,简称．设计——采购EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK）设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。
2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B）设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理主要有如下方式：1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC）项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。
2．项目管理服务（Project Management，简称PM）项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。
建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。
承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。
在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营—转让）等都属于BOT方式。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。
工程项目管理目Gongcheng xiangmu guanlimubiao工程质量目标工期进度目标成本控制目标安全管理目标文明施工目标工程项目管理总流程招标工作程序监理工作程序质量控制程序工期控制程序成本控制程序重要材料控制程序设计变更程序隐蔽工程验收程序竣工验收程序合同管理程序信息、资料管理程序标Gongcheng xiangmu guanlimubiao工程项目管理目序工程项目管理总流程������招标工作程序������监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制监理规划按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料���������������质量控制程序质量控制���事先控制质量预控制组织图纸会审和设计交底审批施工组织设计审查质量体系检查监督组织机构工序管理质量自检上岗证施工设备测量定位������工序质量跟踪控制�事中控制施工控制检查原材料构配件审查设计变更工程更改检查验收隐蔽工程签认分部分项工程质量签订装饰工程样板分析处理质量事故�竣工验收��事后控制竣工控制组织初验整改编制竣工资料档案核定质量等级质量达标、移交��工期控制程序���签订承包合同（业主与施工单位）编制施工进度计划（施工单位）基础工程主体工程安装工程装饰装修工程审查施工进度计划（项目管理部）编制年/季/月度实施计划（施工单位）审查施工计划（项目管理部）实施进度计划（施工单位）检查计划实施情况（项目管理部）修改实施进度计划实际值与计划值对比（项目管理部）偏离否编制下期实施性计划（施工单位）报出形象进度报表（施工单位）�����������同意否NO YES同意否NO YES��NOYES�动态管理跟踪控制�审查施工措施检查材料、施工设施检查劳动力落实情况组织协调各方关系�����������成本控制程序���成本预控（事先）�实现成本控制目标重要材料控制程序���材料进场前提出材料使用计划、村质试验报告专业监理工程师审查报告监理工程师发现疑问则承包单位重新检验批准报告、同意材料进场专业监理工程师再次审查不批准承包单位用村，指令并监督不合格材料运出现场����申报是再次申报否��设计变更程序���设计单位提出设计变更�监理工程师从质量、进度、投资控制角度审查��重大修改与业主磋商并取得业主的认可通知承包单位进行造价及工期的估算��根据合同条款核定承包单位的造价和工期的增减批准承包单位实施设计变更��是�否���承包单位自检合格并监理工程师发现不符合要求时退回承包单位重新进行隐检监理工程师批准隐检记录并签字认可�承包单位取得隐检认可后进入下道工序施工�监理人员复核认可�是隐蔽工程验收程序竣工验收程序���承包单位验收合格后报送验收资料�监理工程师对承包单位报送的竣工资料进行审查�有问题�总监理工程师组织专业监理工程师对工程质量进行竣工预验收�监理工程师就存在的问题要求承包单位及时整改��否总监签暑工程竣工报验单并提出工程质量评估报告�承包单位提出竣工验收申请�监理工程师审查申请�业主组织竣工验收�专项核验（消防等）�总体核验施工、监理、设计单位参加对验收中提出的问题，监理机构应要求承包单位进行整改竣工验收意见报质监站备案总监会同参加验收的各方签署竣工验收报告施工阶段结束，转入保修阶段������合同管理程序菲迪克职业道德准则���工程目标�商务谈判�合同签订�合同实施�合同收尾�控制变更�审核信息、资料管理程序���业主代表��施工单位设计单位材料设备应单位菲迪克深知工程咨询行业的工作，对社会与环境的可持续发展的成就起着关键的作用为了有效地进行工作，不仅要求咨询工程师不断提高学识与能力，而且要求社会上尊重咨询工程师的正直，信任咨询工程师的判断，并从优给予报酬。
各成员协会都要为全社会信任工程咨询专业人员而要求会员信守以下基本行为准则：1、接受本行业对全社会的责任。
2、为何持续发展寻求解决办法。
3、始终坚持职业尊严、地位和名声。
4、保持与技术、立法、管理发展相应的学识与技能，为业主提供精心勤勉的服务。
5、只承担能够胜任的任务。
6、始终为业主的合法利益而正直、精心地工作。
7、公正的提供咨询建议、判断或决策。
8、为业主服务中可能产生的一切潜在利益冲突，都要告知业主。
9、不接受任何有害独立判断的酬谢。
10、倡导“以质量为基础选择咨询服务”的原则。
11、防止无意、有意损害他人名誉和事业的行为。
12、防止直接、间接抢别的咨询工程师已受托的生意。
13、在业主没有书面通知你原先由别人承担的业务已经结束，你也没有预先通知原来承办的咨询工程师，不要接手这个生意。
14、如被邀请审查别的咨询工程师的工作，要按恰当的职业品德和礼貌行为。
15、不提供也不接受从感觉上和实际上是在：（a）设法影响咨询工程师和/或业主的选择和付费的过程：（b）设法影响咨询工程师的公正判断的任何报酬。
16、对于任何合法组成的调查团体来对任何服务合同可建设合同的管理进行调查，要充分予以合作。
中国工程咨询业职业道德行为准则工程咨询业是为经济建设和工程项目的决策、实施提供全过程咨询的智力服务行业，是政府投资决策部门和各类项目业主的参谋和助手，在社会与环境的可持续发展中，具有十分重要的作用。
工程咨询单位的咨询工程师应有高度的执业责任感，在咨询业务活动中诚实公正，精业进取，信守合同，以高质量的咨询成果和优良的报务，赢得社会信任。
为此，工程咨询单位和咨询工程师都应模范遵守工程咨询业职业道德行为准则。
第一条遵守国家有关法律、法规和政策，执行行业自律性规定，承担本行业对社会的责任，始终坚持职业尊严和声誉。
以高度负责的精神，维护国家和社会公共利益，寻求提高投资效益的符合可持续发展有解决方案。
第二条竭诚为客户服务，始终为维护他们的合法权益而精心工作。
第三条坚持客观、公正、科学、可靠的咨询原则，实事求是，不隐瞒真情，不讲假话，既要客观分析一切有利因素，也要把一切潜在的不利因素告诉客户。
第四条按《工程咨询资格等级证书》规定的资格等级和咨询服务范围开展业务，只承担能够胜任的任务。
第五条靠质量、信誉进行竞争，杜绝无序竞争和不正当的价格竞争。
不能采取不正当的手段排挤、损害和打击其它工程咨询单位。
要防止有意、无意损害他人名誉和事业的行为。
不得直接或间接抢取他咨询单位已经受托的咨询业务。
第六条按照国家或协会的有关规定和国际惯例，与中外客户签订咨询服务合同，收取合理的咨询服务费用。
不允许直接或间接地接受各种不正当的报酬，不得接受任何有损独立和以正判断的酬谢。
第七条通过各种形式努力学习，更新知识，钻研业务，掌握先进的技术手段，不断提高咨询水平和经营管理水平。
积极提出建议，促进工程咨询事业健康发展。
第八条各工程咨询单位和各咨询工程师之间要团结合作，互相支持，协调配合，优势互补。
与委托任务涉及到的各个单位，建立良好的诚恳合作关系。
第九条在开展国际工程咨询活动中，遵守所在国家的法律法规，树立良好的国际信誉。
第十条对于合法调查团体调查服务合同或建设合同的管理，要充分予以合作。