闭环式管理体系--从战略到运营(PPT 38页)
闭环管理培训PPT
闭环管理的定义
第一，可以让事情变得简单高效。 第二，可以帮助战胜未来的挑战。 第三，可以让你成为靠谱的人。
为什么要有闭环管理思 维呢？
三个核心好处。
闭环管理的定义
怎么做பைடு நூலகம்造闭环管理思维？五个关键步骤。
第一 凡事有计划
第二 约定必落实
第三 问题早知会
第四 及时报进度
第五 事后要反馈
闭环管理的定义
理中必备的一项核心能力。它有三个反馈的维度。
闭环管理的定义
01
有反馈
• 比如领导给你制定了目标，安排一件事情，你要有反馈
02
需求
• 这个目标是高了，还是低了，能不能完成，需要什么资源，
03
思考
• 作为管理者你要有深度的思考以及有正负反馈
闭环管理的定义
第二个，过程反馈
比如给领导进行过程反馈， 可以是按照明确的时间节点或者进度进行反 馈，也可以是时段和日以及周和月等进行反馈。与其等着领导想起来问 你进度，不如自己阶段性地向领导汇报。
细分，然后就开始做。
02
当然，还有好的区域管理者或者店长会围绕顾客维度，商品维度进行思考，但是都往往只有目标数
据的分解，并没有结合目标制定具体的计划方案。
03
比如店铺的关键动作是什么？执行标准是什么？管理者的检查标准是什么？
04
更重要的是结合计划与实际达成差距的深度分析是缺失的，以及下一阶段的改善策略制定是缺失的。
概念。
02
闭环管理PDCA循环
闭环管理PDCA循环
很多区域的管理者或者是店长，在做业绩管理的时候，通常会出现两种情况的 呈现，都是什么呢？
01
85%
02
40%
《闭环式管理--从战略到运营》
问题出在 哪里？
闭环管理体系五阶段
检验和调整战略 监督和学习 规划运营 转化战略 制定战略
第一阶段：制定战略
一、战略会议议程应涵盖以下问题： 1、我们从事何种业务，为何从事这种业务? 2、公司的宗旨（使命）是什么？ 3、期望可以在未来达成什么样的结果（愿景）？ 愿景包含三个重要内容： ➢张力目标 ➢明确市场重心 ➢目标实施期限 4、引导公司行动的内部方针（价值观）是什么？
管理人员研究竞争力数据，了解公司在财务、技术和市 场方面相对于竞争对手和整个行业的动态情况。对公司 的外部和内部状况进行战略分析。
第一阶段：制定战略
管理人员应评估公司的内部能力和绩效。一种方法是采 用迈克尔·波特的价值链分析模型，对市场创建流程、 产品和服务的开发、生产和交付流程，以及销售流程中 运用的各种能力进行分类。
3、确定和审批资源
用于为实现战略目标而设计的一系列战略举措中。 战略举措是指有期限规定，为消除业绩差距而专门 设计的项目或方案。 每个战略主题指派一名高管作为负责人，负责每个战
略主题的高管，为了实现各自的战略目标，都肩负着 设计和实施一整套战略举措的职责。
第三阶段：规划运营
一、流程改进 战略举措包括为期12到18个月的短期项目，这些短期
战略回顾
战略检验和调整
关键绩效指标面板， 战略图和平衡计分 每周和每月财务汇总 卡报告
每天一次、每周两次、每月一次 每周或每月一次，取 决于商业周期
业务部门和职能部门 高层管理团队，战
人员；高管人员参加 略主题负责人，战
财务审核会
略管理负责人
确定和解决运营问题 （销售下滑、交货延 迟、设备故障、供应 商问题）
闭环式管理从战略到运营
闭环式管理从战略到运营1. 引言在当今竞争激烈的商业环境中，成功的组织必须能够高效地实施战略并将其转化为运营活动。
闭环式管理是一种管理方法，它通过不断迭代和反馈，将战略和运营无缝衔接起来，以实现组织的长期成功。
本文将介绍闭环式管理的概念、优势和实施步骤。
2. 闭环式管理的概念闭环式管理是一种管理方法，它强调战略和运营之间的紧密衔接和持续反馈。
它基于以下几个基本原则：•战略与目标的对齐：闭环式管理确保组织的战略与目标之间存在紧密的对齐关系。
战略应该明确指导目标的制定，并为运营提供明确的方向。
•信息的反馈和调整：闭环式管理强调对信息的收集和分析，以及对战略和运营活动进行调整和优化的能力。
组织应该能够识别问题并迅速采取行动来解决它们。
•持续改进和学习：闭环式管理鼓励组织不断反思、学习和改进。
通过持续的评估和优化，组织可以适应快速变化的商业环境。
3. 闭环式管理的优势闭环式管理带来了许多优势，使组织能够更好地实施战略并将其转化为运营活动。
•提高效率和协调：闭环式管理确保战略和运营之间的紧密衔接，从而提高了组织的效率和协调能力。
战略的执行和运营活动可以更加有序和无缝地进行。
•快速反应和调整：闭环式管理使组织能够快速识别问题并采取行动。
通过及时反馈和调整，组织可以迅速适应变化，并转化战略为具体的结果。
•持续优化和创新：闭环式管理鼓励组织不断学习和改进。
通过持续的评估和优化，组织可以不断提升自身的竞争力，并实现持续创新。
4. 闭环式管理的实施步骤实施闭环式管理需要以下几个关键步骤：4.1 制定战略目标和计划首先，组织需要明确制定战略目标和计划。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并能够指导运营活动的开展。
4.2 确定关键绩效指标组织需要确定关键绩效指标（KPIs），以衡量战略执行和运营活动的效果。
这些指标应该与战略目标相对应，并能够提供有意义的反馈信息。
4.3 收集和分析信息组织应该建立信息收集和分析的机制，以获得有关战略执行和运营活动的实时数据。
运营管理_第3章_运营系统战略决策PPT资料30页
运营战略内容
一、纵向一体化(Vertical Integration)
纵向扩大自身规模或参股上下游企业
原料生产
原 料 加 零 部 件 制 总装
工
造
用户
零售商
批发 商
生产—营销链图
纵向一体化的决策的内容
A、方向决策(Direction Decision)
后向：朝原材料方向延伸，被看作降低成本或提 高保证供应程度的防御战略
1980年 85%的收入来自产品 品导向的战略不易提高
2000年 70%的收入来自服务 企业的整体竞争力。
客户忠诚度高 价值提升、增加附加价值 业务空间进一步扩展
HP 20亿元 产品70%
服务使其业务扩展100亿元 产品占3%
案例(Case)
背景：上汽公司，开始只有整车厂。
87年时只有整车厂。零部件厂的国产化率2.7%,4种零件 。当时国家政策：国产化率40%以上，自由进口；60%以 上，税减半。
自制、自己销售，其效率往往低于专业制造、 专业经营的企业
（2）加强控制
A、避免前、后向的变动造成生产大幅度波动； B、减少前、后向的竞争压力； C、信息畅通； D、相互之间合作、协调； E、对内部供应产品的质量、交货期、价格等能加强控制
纵向一体化的优势
（3）有利于企业的发展
企业间的竞争变成企业所在供应链之间的竞争。
在有些情况下，供应链上下游企业或是由于技术原 因，或是由于管理原因，不能满足企业的要求，但 短时间内又无法改变现状，这时企业采用纵向一体 化策略，使上、下游的业务满足企业要求，有利于 企业迅速发展。
纵向一体化的缺陷
纵向一体化在相对稳定的市场环境下是比较有效 的，但在顾客要求不断变化的背景下暴露出种 种缺陷：
闭环式管理—从战略到运营
闭环式管理：从战略到运营作者:罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）戴维·诺顿（David P. Norton）来源：哈佛商业评论网导读：管理者往往为了完成短期的业绩指标而忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿建议公司应该建立一个闭环式的管理体系，将战略与运营结合起来，这个闭环管理体系有五个阶段，它能帮助公司管理者同时管理好战略和运营。
五个阶段如下图：在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。
结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。
平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。
所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。
两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loop management system），将战略和运营更紧密地结合起来。
他们还为这个管理体系的每个阶段提供了各种工具，其中既包括他们自己创建的战略图和平衡计分卡等工具，也有许多其他管理者开发的工具，从而为战略的有效执行做出了更全面的指南。
这个循环往复的闭环系统由五个阶段组成。
第一阶段：制定战略—公司在制定战略前，首先要对公司的使命、愿景和价值观达成共识，树立正确的思维模式，接着要对公司自身的优势和劣势有清楚的认识，并仔细分析外部环境和竞争对手的情况，以寻求机遇、应对威胁（即SWOT 分析）。
在摸清了公司内外的状况后，公司可选择是发挥现有竞争优势或内部能力（迈克尔•波特的低成本与差异化战略选择，资源基础型战略），还是选择寻求全新的竞争定位（蓝海战略、颠覆性战略）。
!闭环管理
谈谈闭环管理我们怎么了？工作龙头蛇尾；我们到底怎么了？工作有头无尾。
时常主管在问，下属也在问。
这显然是陷入了“随机管理”的乱麻之中。
如何解决呢？有一种管理工具叫做“闭环管理”，它会给我们提供很好的帮助。
P（计划）D（实施）C（检查）A（提高）循环，这个名字想必耳熟能详，但要灵活地进行操作应用大有仔细谈论的必要。
在讨论这个问题之前，我们先看一下下面的这个游戏。
电视画面上我们经常看到运输传物的比赛游戏，游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装到卡车上，然后送到指定地点。
第一种情况是传送一种货物，随着节拍的加快，运送到指定地点的货物越来越多，达到最佳值。
但当节拍继续加快到一定程度时，装车的人会因迎接不暇以至于货物散落到地上，送到指定地点的货物会越来越少。
第二种情况是传送两种货物，但要从中分选出一种装在卡车上，你会发现运送到指定的地点的货物远没有达到运送一种货物的最佳值。
第三种情况是传送三种货物，参赛者已经预感到他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一下，便退出了比赛。
在这个运输路径当中，从仓库发出货物的人的绩效是越来越佳，而整个比赛的结果却是越来越差，常常我们把责任归结于装车的人，但其实不然，那个在仓库发出计划的人出了错。
一、实现闭环管理的关键一步是管理者懂得将什么纳入计划。
那就是得会识别该做什么事，有足够的洞察能力，评估未来，预做准备，坚决不能把资源和人力消耗在细碎和结果无望的事情上。
●计划是什么？决定目标和如何达成目标的一个程式，有三个特征：一是前瞻性的思考，判断未来可能的状况。
二是下达决策指令，决策未来想达成的状况。
三是进行目标导向，规划各个目标，以达到期望的状况。
有一种矩阵方法可以帮助我们如何识别计划指令，即将事物分成四类：一类是 重要急切的二类是 重要不急切的三类是 不重要急切的四类是 不重要不急切的管理者可以从繁复的事物中理出关键的重要的将其纳入计划，因此来说成功的管理者，一定是一个成功的计划决定者。
闭环控制系统PPT课件.ppt
接通电源来自控制电路发热盘
电饭锅 的内锅
电饭锅的内 锅温度
输入
热量
输出
给 定＋ 温－ 度
热量
设
定
注
水
定时器
时
间
输入
进水阀门
游泳池
游泳池水位
水流量
输出
设 定＋ 水－ 位
水流量
控制器
进水阀门
检测装置
游泳池水位 游泳池
系统的输出量返回到输入端并对控 制过程产生影响的控制系统称为闭环 控制系统。
闭环控制系统方框图：
给定量 比较器 控制器
＋ －
控制量
执行器
被控对象
检测装置
被控量
案例1：普通家用电饭锅的煮饭控制：煮饭时
1、试分析这个管理方式是开环控制系统还是闭环控制系统？ 2、该控制系统的被控对象和输出量分别是什么？ 3、画出该控制系统的方框图。
给 定＋ 量－
控制器
护士执行
护士的眼 睛
门诊室
门诊室里的 就诊人数
控制电 路
发热盘
检测装置
电饭锅的 内锅
电饭锅的内锅 温度
案例2：交通路口红绿灯自动控制系统 （根据车流量大小改变红绿灯时间）
给 定＋ 车－ 流 量
红绿灯时间
控制电 路
红绿灯 感应装置
路面车 辆
车流量
案例3：现在一些医院里，当专家在门诊室里坐诊时，门口
有一个值班护士，护士根据医生诊断病人的进度，控制病人进入 门诊室里的数量，使门诊室里就医病人的数量保持一定量，改变 了以往病人多时就全部挤在门诊室里的不良现象，使门诊室里的 病人有个轻松的就诊环境。这其实是一个管理方式的改进。
工作闭环流程图 PPT
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工作闭环流程图
工作闭环含义及原则
工作闭环就是先制定目标和实施方法，按照既定的方法 实施目标，在实施过程中要不断检查，及时发现问题， 并进行纠偏和处理，通过计划、实施、检查、处置四个 步骤来达成预期工作结果的一种工作方法。
工作闭环：善始善终，遵循原则，螺旋上升。
பைடு நூலகம்
工作闭环遵循PDCA原则
P——策划（PLAN） C——检查（CHECK）
四、流程 1、问题发起人针对公司在运营过程中存在及可能存在的问题提出相
关要求。 2、问题发起人对公司提出相关要求后，第一受理人不得以任何借口
推诿、回避问题发起人提出的相关要求。 3、第一受理人根据问题发起人提出的需求在第一时间将信息登记在
《事件登记表》及《事件跟踪表》并视情节的严重性做临时应急 处理，同时告知问题发起人耐心等待处理结果。 4、第一受理人根据《事件登记表》及《事件跟踪表》登记的信息找 出问题产生的责任部门并将问题移交责任部门处理。
3
体系管理模式/原理
持续改进
管理评审
检查与纠 正措施
方针
策划
实施与运 行
4
工作闭环流程图
一、目的 为提高员工服务意识及主观能动性，建立、完
善公司处理相关事件的规范体系，明确责任归属， 特制定本流程。
二、范围 适用于公司全体员工。
三、原则 工作闭环流程实行首问负责制。
5
工作闭环流程图
6
工作闭环流程图
D——实施（DO） A——处置（ACTION）
2
工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
闭环式管理体系--从战略到运营
(I1)开拓基地市 场
内
部
流 程
(I3)优化品牌结 构
(I2)动态优化经 销商结构
(I4)提供优质服 务
产品领先 (I5)优化产品质量 (I6)应用新技术
整合优化
(I7)提高生产运 营效率
(I8)优化生产基地 配置
(I9)采用战略性 采购
(I10)整合组织资源
人力资本
学
(L1)提高劳动生产力
习
与
成 长
目标值
结果
内部流程
“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部 流程?”
学习和成长
“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”
目标 流程循环时间 质量 产量
内部角度
衡量指标
目标值
行动计划
驱动
目标 市场创新 持续学习 治理财产
学习和成长角度
衡量指标
目标值
Initiat
平衡计分卡示例
指标 绩效指标 计算公式或 指标权重 目标值 评分方法 信息来源
平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理 系统，从而保证企业战略得到有效的执行。平衡计分卡也是加 强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
战略目标的设定原则： 1、如果目标无法描述，就无法衡量 2、如果目标不能衡量，就无法管理
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动 行为和业绩的运作目标
第一阶段：制定战略
企业需要思考和回答以下问题： 1、我们从事何种业务，为何从事这种业务? （明晰 企业的使命、愿景和价值观） 2、最关键的因素是什么？（进行战略分析） 3、如何最佳的开展竞争？（战略制定）
确定使命、愿景和价值观
使命：
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维护
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反馈
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受理
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跟踪
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服务台
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• 闭环管理常常存在有计划无结果，或是计划 与结果相去甚远，的情况，闭环管管理难以 实现的原因是，一计划制定不切实际，二没 有进行原因分析，三虽然进行了原因分析但 未落实对策，四未检查执行效果。
培训
• 确定培训内容 • 实施培训计划 • 加强培训考核
CHAPTER
0 4 案列分析
案列分析
• 我们经常看到运输传物的游戏游戏的内容是从仓库通过运输带将货物装在卡车上，然后送到指 定地点。
• 第三种情况是传送，三种货物参赛着已经预感到，他不能达到最佳值目标，所以只是尝试了一 下，便推出了比赛。
结果
结果在这个运输路径当中 ，从仓库发出货物的人的 绩效是越来越佳，而整个 比赛的结果越来越差，常 常我们把责任归结装闭环管理的概念
闭环管理的概念
01. 闭环管理的概念 02. 闭环管理的原则 03. 闭环管理操作应用 04. 案列分析
CHAPTER
0 1 闭环管理的概念
闭环管理的概念
• 闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系 统等原理形成的一种管理方法。他把全公司的供-产-销管理过程 作为一个闭环管理系统，是系统和子系统内的管理构成连续的封 闭和回路且是系统活动持续在一个平衡点上进而矛盾和问题得到 及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈。...从 而在循环积累中不断提高，促进促进质量提高不断发展。
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2
工作闭环含义及原则
P阶段：根据顾客的需求并以取得最佳经济效益为目标，通 过调查、设计等方式，制定相关经济技术指标、质量目标、 管理项目等，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照原定的计划和措施组织实施。 C阶段：在实施过程中进行过程控制，即在实施了一段时间 后，对照原定计划和目标检查执行情况的效果，及时发现问 题。 A阶段：根据检查结果，制定相应的纠正措施或修正改进原 定计划，制定新的措施，确保目标实现。
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工作闭环流程图
四、流程 5、责任部门在接收第一受理人登记的相关信息后，第一时间针对问
题提出解决方案，责任部门提出的解决方案必须具体，明确解决 措施、达成结果及完成时间（责任部门在处理问题时需要相关部 门协调的事宜以《信息联络单》形式要求相关部门予以配合）并 严格按照方案中规定时间内将问题解决。 6、责任部门在问题解决后的第一时间将结果反馈给问题提出人及第 一受理人。 7、第一受理人根据责任部门反馈的处理结果，向问题提出人征询对 处理结果是否满意并将问题提出人的回馈意见及时反馈给责任部 门。 8、责任部门根据问题提出人对于处理结果的回馈意见进行总结并拿 出纠正、预防措施，避免同类问题再次发生。
工作闭环流程图
0.0
工作闭环含义及原则
工作闭环就是先制定目标和实施方法，按照既定的方法 实施目标，在实施过程中要不断检查，及时发现问题， 并进行纠偏和处理，通过计划、实施、检查、处置四个 步骤来达成预期工作结果的一种工作方法。
工作闭环：善始善终，遵循原则，螺旋上升。
工作闭环遵循PDCA原则
P——策划（PLAN） C——检查（CHECK）
四、流程 1、问题发起人针对公司在运营过程中存在及可能存在的问题提出相
被忽略的战略闭环管理：从认识战略闭环到构建协同闭环“七步法”
被忽略的战略闭环管理：从认识战略闭环到构建协同闭环“七步法”⼀、企业断点引⼊的命题当经济进⼊逆周期，当业务进⼊存量市场，当新技术出现，当降维打击出现，当粗放式发展难以为继，当市场萎缩、利润下滑，惶恐、焦虑萦绕，企业不得不转型升级，但转型升级都很难，难是因为多数企业都⾯临组织的7⼤断点。
1、现在与未来断点企业往往都会定未来3-5年做⼏⼗亿、⼏百亿的⽬标，群体兴奋，也都分解到年度⽣成年度经营计划。
⼀旦市场萎缩、利润下滑，以往的淡定、从容瞬间九霄之外。
究其根源，企业并未未⾬绸缪、基于业务趋势或业务闭环逻辑或构建竞争优势建⽴持续的现⾦流业务，持续的业务、持续的市场、持续的客户和持续的产品，并以此培育组织能⼒。
观察之，多数企业是有多层业务的，但往往是在核⼼业务险象环⽣之时草草为之，钱多之、机会之。
所以就出现了“我们融了⼀笔钱，3年不⽤，以后就很难在⼆级市场再融资了，这就是我们为什么并购某某公司；我们投资某某业务是因为这个业务很⽕，是未来的趋势；……”之现象。
2、⽼板与⾼管断点话说，⽼板在洗澡的时候，都在思考企业的事，是的，这就是为什么企业家是⾼危职业。
⽼板们很困惑，为什么我的⾼管、员⼯队伍不像我那么勤奋、努⼒、拼搏，为什么都是⼀群打⼯⼼态、缺乏主⼈翁精神的⼈。
⾼管们很⽆奈，为什么我这么有才，但总是没机会，公司被重⽤的都是些阉⼈，即使有机会了，也是“只要你跑，不给你草”。
3、战略与执⾏断点企业要么没有战略，要么战略、执⾏各两边，战略未能快速转化为⾏动、快速在财务报表上表现出良好的结果。
战略与执⾏的断点主要表现为:(1) 战略举措并不能有效⽀撑战略⽬标和定位实现；(2) 经营并未围绕战略举措实施⼈才盘点和配置⼈才；(3) 财务资源配置针对性弱；(4) 并未周期性持续检查评估员⼯、客户、市场对新举措的反应和影响；(5) 并未周期性持续评估实施新举措的领导⼒配称度；(6) 并未随着市场变化调整举措，实际是基于绩效激励博弈下的调整经营⽬标；(7) 并未周期性持续总结、提炼最佳实践，并标准化、共享化。
闭环思维，高手必备的底层思维修炼（附：8个步骤思维导图和PPT）
闭环思维，高手必备的底层思维修炼（附：8个步骤思维导图和PPT）谈起PDCA，你一定不会陌生，它最早起源于质量管理领域，是全面质量管理的思想基础和方法依据。
20世纪80年代，丰田正是凭借美国高管戴明先生的PDCA循环法则，成为全球汽车巨头。
后来，这个工具逐渐从质量管理活动中脱离出来，成为了一个做事情的普遍原则，即每件事情都要经过下面四个阶段：Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（处理/改善）。
这个原则看上去很简单，但能真正理解并能将这个原则用得很好的人，其实并不多。
事实上，PDCA闭环思维是高手拉开与普通人差距的一大秘密，也是高手必备的一项底层思维修炼。
我总结PDCA有三个层次，分别是：闭环要素有缺项、非圈要素闭环、全要素闭环。
01闭环思维的第一个层次闭环思维的第一个层次：闭环要素缺项。
前面提到，闭环思维有四个要素：计划、执行、检查、改进。
你选择你的一项工作，然后对照这4个要素逐一匹配，你会发现，我们很多事情并没有形成闭环，但我们却以为形成了闭环。
比如，你是干销售的，一个跟踪了N久的客户，今天终于被你成功地拿下。
你很高兴，于是找了三俩朋友，到街边烧烤撸串，啤酒龙虾，大快朵颐，大大地犒劳自己一顿。
第二天酒醒后，告诉自己一切从头来，继续埋头搬砖。
我们用PDCA的视角去分析：这个场景，缺少的是A，即改善，即我们需要将自己的成功经验萃取出来，形成我们的知识财富，指导我们的下一次行动。
02闭环思维的第二个层次闭环思维的第二个层次：非全要素闭环。
当完成了PDCA四个步骤，是不是就是闭环思维了呢？又如，你是干招聘的，对于其他部门的用人需求，你都全盘接收，并尽你最大的能力去将人员招聘到位。
但总有些部门/岗位总是不稳定，人来了没待几天就走，你紧接着继续招人……我们用PDCA的视角去分析，这个场景中，看似PDCA都具备了：P：招聘计划D：招聘过程C：阶段性进行招聘进度检核A：人员流失后，重新招聘一名招聘经理能干到这个程度，最起码可以算合格了。
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略管理课件(PPT 42页)
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
运营管理方案PPT课件
需求。
策略与措施
引入大数据分析，精准推送个性化商 品推荐。
建立完善的物流配送体系，提高配送 效率。
优化商品分类与展示，提高用户体验。
成效与启示：该方案成功提高了平台的用户活 跃度和订单量，为其他电商平台提供了有益的 借鉴。
目标导向
以实现企业战略目标为出发点 ，提高效率和效益。
持续改进
追求持续优化和改进，以适应 市场变化和客户需求。
运营管理的重要性
提高企业竞争力
保障企业可持续发展
有效的运营管理有助于降低成本、提 高产品质量和客户满意度，从而增强 企业竞争力。
良好的运营管理能够确保企业稳定、 可持续地发展，降低经营风险，增强 抵御市场变化的能力。
程效率和效益。
持续优化
对改进后的流程进行跟 踪和评估，持续优化流
程。
运营资源配置
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资源识别
明确企业所需的资源种类和数 量，如人力、物力、财力等。
资源评估
评估现有资源的状况和可用性 ，确定资源的缺口和优势。
资源配置
根据战略目标和流程需求，合 理配置资源，确保资源的有效
利用。
资源管理
建立资源管理制度和流程，确 保资源的合理使用和管理。
实施过程中的问题与解决方案
解决方案
加强团队建设，提高团队协作意识，明确责任分 工。
问题三
执行力度不够
解决方案
强化执行力，建立有效的激励机制，提高员工积 极性。
实施过程中的问题与解决方案
问题四：沟通不畅 解决方案：建立有效的沟通机制，加强信息交流，促进沟通协作。
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组织推崇的基本信念和奉行的行为准则
举例
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”To make people happy."
迪斯尼公司使命：使人们快乐 迪斯尼公司愿景：成为全球超级娱乐公司 迪斯尼公司价值观：极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、 梦幻和大胆的想象不断的进步；严格控制、努力保持迪斯尼 “魔力”的形象。
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举例
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”To solve unsolved problems innovatively"
” To give unlimited opportunity to women."
“创新地解决未解之题”
“给妇女无穷机会”
”To preserve and improve human life."
几种常用的分析方法： 一、宏观分析——PEST分析 二、行内外部态势综合分析——SWOT矩阵分析
还有其他很多种工具方法
战略分析
一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析
战略分析
一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析
政治： 1、对政权稳定和社会安定的评估和影响 2、当地政府的动态，与当地政府的关系，以及政府对企业的态度 3、政策的公平性、公开性、公正性等方面的评估和影响 4、国际局势对我国的经济、社会、行业及消费者的影响 5、国际局势对企业开展国际化业务的影响
价值链分析的步骤： 1、界定价值创造活动 2、确定关键的价值创造活动 3、分析各个价值创造活动的竞争优劣势 4、与竞争者进行价值链对比 5、探索价值链差异化的可行性
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价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
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1、企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支 持活动；
“为保护与改善人生”
“To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.”
“让普通大众享受的起富人享受的产品”
”To make people happy."
“让人们快乐”
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战略分析
战略分析包括：外部分析、内部分析、内外部态势综合分析等
2、潜在新进入者的威胁力
✓ 进入者和进入方式 ✓ 行业壁垒及进入门槛评估
3、替代品的威胁力
✓ 细分行业内的替代品 ✓ 行业内的替代品 ✓ 跨行业的替代品
4、供应商的议价能力
✓ 成品供应商的议价能力 ✓ 原材料供应商的议价能力
5、购买者的议价能力
✓ 消费者的议价能力 ✓ 经销商的议价能力
战略分析
三、价值链分析
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价值链分析
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不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只 有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就 是价值链上的“战略环节”。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业特别关注和培 养在价值链关键环节上的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优 势。
闭环式管理体系
——从战略到运营
什么是战略？
战略：取胜之道
战略可以定义为确立企业长期的根本目标并为实现目标而采取必需的行动方 案和资源配置。
什么是运营？
运营：对企业经营过程的计划、组织、实施和控制等管理工作 的总称。
什么是战略管理体系？
战略管理体系：是指企业用于制定战略并将战略转化为具体运 营措施的一套综合的方法和工具。
第一阶段：制定战略
企业需要思考和回答以下问题： 1、我们从事何种业务，为何从事这种业务? （明晰 企业的使命、愿景和价值观） 2、最关键的因素是什么？（进行战略分析） 3、如何最佳的开展竞争？（战略制定）
确定使命、愿景和价值观
使命：
企业为什么而存在？
愿景：
企业在未来将成为什么样？ 愿景三要素：张力目标；市场重心；目标实施期限
经济： 1、经济政策（国家的十二五规划、货币政策、财政政策）和经济形势（GDP、 CPI、PMI走势）对行业、企业的影响 2、城市化进程、人口结构等方面的态势和变化 3、居民收入，消费能力，消费结构和消费动向 4、产品成本趋势，人力成本趋势
社会： 1、文化、理念、信仰、价值观、审美观的新动态 2、消费者生活态度，生活习性的变化 3、教育程度，文明程度 4、国际化程度和趋势
价值链分析是由迈克尔·波特提出来的一种确定企业竞争优势的工具。 价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成 价值链。
价值链分析
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服装行业的价值链（例）
财务
支
利
持
HR
活
IT
动
行政
商品 设计 市场
渠
订
采 仓储 销 终端 售后
战略制定
✓战略领域：重新审视和确定业务范围 明确业务领域：涉足哪些领域？
润
规划 开发 营销
道
货
购 物流 售 零售 服务
基础活动
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价值链分析
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价值链不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间，比较典型的是企业价值 链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
供应商 价值链
竞争对手 价 值链
本企业价值链
客户 价值链
战略分析
一、宏观分析——PEST分析或PESTEL分析
技术： 1、新技术的开发和运用 2、行业的技术壁垒 3、知识产权保护
环境： 1、环境污染 2、环保意识 3、可持续发展空间
法律： 1、法律的保障、监督和限制作用 2、执法严肃性
战略分析
二、行业分析——波特五力分析
1、行业内的竞争者及竞争力
✓ 行业态势分析（市场规模、增长速度、竞争环境、发展趋势等） ✓ 确定竞争对手 ✓ 分析竞争对手
2、企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动；
3、企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下， 必须寻求企业间价值链联系的优化和协调。
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战略分析
四、内外部态势分析——SWOT分析
1、各业务系统的SWOT分析（如设计、营销、渠道、销售、HR等） 2、公司总体SWOT矩阵以及发展策略的选择