越秀集团信息化项目

越秀集团信息化案例分享信息化建设现状介绍公司的信息系统及服务现状2011年越秀集团信息化系统列表：已颁布和执行的信息化建设相关制度和规范1．《广州越秀集团有限公司信息化管理办法》《广州越秀集团有限公司信息化管理办法》是构建集团信息化治理框架的基本制度。

主要内容包括：确立信息化建设原则，即“规划性”、“自主性”、“衔接性”、“适配性”和“灵活性”；明确集团总部与下属企业的信息化管理关系和职责，采取分层管控的思路；对信息化规划和事业计划的管理，包括集团总部对规划计划统筹管理的职能、管理范围、管理流程；根据战略重要程度，对集团内的重大系统（项目）实行分级管理，根据系统（项目）的选型权、建设权及监管程度等，划分为“统一系统”、“共性系统”、“重点监管系统”、“板块业务系统”、“重要基础设施”等五大类；对信息化架构、信息安全和信息化人员的管理。

2．《广州越秀集团有限公司信息门户管理办法》《广州越秀集团有限公司信息门户管理办法》的目的是提高越秀集团的信息管理水平，使信息管理制度化、规范化和程序化，充分利用门户网站和知识门户平台，对外构建良好的社会形象，对内打造高效能的学习型组织，包括：设立信息管理工作小组,负责落实越秀集团信息管理工作的统筹规划和实施执行；建立信息报送工作制度，对信息报送方式、内容、时效和质量等进行规范；建立知识管理工作制度，对知识管理的各环节，包括知识的产生、沉淀、转移共享、学习、应用和创新等进行规范。

与信息化建设相关的业务及管理现状从2003年起，越秀集团开展了有规划的集团信息化建设,但当时以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要下属企业开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。

由于各产业板块商业模式和管理模式存在较大差异，这种信息化建设模式耗时长、投入大、推行难度高，经过了几年的建设，虽然在一些板块企业取得了一定的成绩，但是在集团总体管控方面未见成效。

2008年以后，越秀集团逐步明确了“做强做大现代服务业，健康发展传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”的战略定位。

根据战略需要和大型多元化投资控股企业集团的实际情况，集团开始推行“强总部管控下的专业化经营”的管控模式，集团总部作为全集团的战略管理中心、投融资决策中心、财务与资产管理中心、资本运作中心和人力资源管控中心，而各产业板块则是专业化经营的市场主体。

与此同时，集团还构建了基于平衡计分卡的管控指标体系，以支撑集团的战略管理、事业计划、全面预算、营运管理、审计监督、绩效考核和经理人评价等各项工作。

在这样的背景下，信息化建设如何满足集团战略型管控需要，如何更好为强总部管控服务，集团总部的信息化建设如何与下属板块做好对接，集团信息化管控应该采取什么样的模式？面对这些信息化建设的新任务和新挑战，越秀集团经过认真反思，重新调整信息化建设思路，开展集团信息化战略规划，建立服务集团管控的信息化支撑体系，重塑信息化应有的战略价值。

实施的信息化建设项目介绍项目名称越秀集团信息化战略规划项目回报越秀集团的信息化战略规划项目回报主要体现在三大方面：1．创新规划，明确信息化战略方向。

2009年，随着越秀集团三年信息化建设规划的开展，集团信息化建设走上了转型之路。

新的集团信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能力成为越秀集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织。

（1）架构创新，全面支持集团管控模式。

信息化战略规划根据集团战略管控思路，创新性地提出了“1+5+3”集团信息化架构，明确了信息化建设以战略为核心，通过战略构建、战略落实、战略监控、战略评价和战略支持五个环节支撑集团的战略发展，构建流程管理体系、以会议为载体的决策体系、知识管理体系的三大集团管控保障体系。

（2）分层管控，重新定位信息化职能。

规划根据集团三级管控架构和强总部管控的要求，重新定位了各级信息化管理部门的职能。

集团总部信息化以“总体规划、规范标准、分层管控、汇总分析”作为总体定位，以可操作、可落地为目的推动集团建设高水平的信息化平台，使得信息化能力成为越秀集团的核心管理能力之一。

各产业板块则定位于“自主建设”及“专业化经营”。

总部和各产业板块信息系统分层应用，通过规范标准确保上下衔接、资源共享。

（3）快速见效，逐层推进信息化建设。

规划明确了信息化推进采取“快速见效,逐层推进”的思路，力求使信息化建设可以推动集团管理水平连续提升。

在推进策略上，优先开展战略支持类信息化建设，再逐步开展战略构建类、战略落实类、战略监控类的建设，最后逐步实现战略评价类的建设。

落实到2010-2012年的三年建设计划中，具体是：2010年，密集建设打基础，重点开展战略支持类基础管控系统的建设，基本支撑集团主要管理职能，初步开展监控类系统建设；2011年，深化拓展重应用，深化战略支持类的建设，有序铺开战略构建、战略落实、战略监控等几类系统的建设，实现信息化与集团管理模式的良好融合；2012年，全面优化树标杆，加强以上几类系统的优化与整合，重点建设战略监控类系统，从而完整地实现对越秀管理模式的固化和全面支撑，树立业界标杆。

集团总部计划在三年内，投资大量资金组织建设二十多个信息化项目，搭建包括协同办公与知识管理、人力资源、审计、战略竞争情报、计划与预算、合并报表和商务智能平台在内的七大信息平台，同时开展多项集团管理提升项目匹配信息化建设，从各方面支撑“1+5+3”体系。

2．密集建设，信息化战略价值初见成效。

2010年，集团本部信息化建设在“密集建设打基础”的主题下，重点开展了三大战略环节共八个主要项目的建设，取得了重要的阶段性成果，实现了信息系统对集团管理职能的基本支撑。

（1）构建竞争情报体系——战略构建的“源头活水”。

由于越秀集团下辖各产业板块、多家上市公司，需要获取大量的宏观信息、行业数据、竞争对手企业经营数据，作为制定中期战略和年度计划的依据。

通过建立专业的战略竞争情报系统，采购竞争情报数据，定制集团管控分析指标模型，加快外部数据采集，加强行业分析和对标分析，为高层决策提供支持。

（2）加强企业管控数据体系——战略监控的“看板”。

在战略监控方面，以财务为重点，初步开展了集团监控类管控信息平台的建设。

越秀集团特点是下属企业多，股权关系复杂，治理结构与管理结构分离，从内部来看需要有清晰的集团财务信息，从外部来看定期需要面向粤港两地政府相关单位、香港证监会等机构开展信息披露，这要求获取准确的合并财务数据和管理数据。

通过建设集团财务合并系统和完善总部会计核算系统，提升总部的核算质量和效率，实现了集团中港两地会计准则报表的快速生成，满足了各级机构的信息披露、内部经营决策的需要。

集团总部的核心工作对象，是战略监控环节的管理报告，针对下属各板块企业运营的监控、调整和控制。

未来考虑使用BI系统集中收集、管理、分析、展示板块经营数据。

为配合集团管控体系的推行，根据基于平衡计分卡的集团管控指标体系建设要求，探索商业智能系统的建设模式，支撑集团对战略实施和事业计划执行的监控和分析。

同时，下属企业经营信息的透明、准确是战略绩效评价的基础。

因此，集团总部积极推动审计系统建设，全面提高了集团内审工作的质量和效率。

（3）完善信息沟通与协作——战略支持的基础设施建设。

第一，重点建设集团协同办公及知识管理平台。

越秀集团的管理幅度比较大，管理链条比较长，管理板块企业多。

内部信息流转、外部信息交互、内部管理系统非常复杂，此系统促使集团总部管理人员从事务型向分析型工作转变，推动了管理规范化和效率的提升，改变了传统的办公模式。

系统建设过程中开展了全面梳理、规范和固化集团总部业务流程，重点推进知识管理的研究和探讨，初步建立集团知识管理体系并固化在系统应用中，提升了集团知识的积累、共享与应用。

第二，建设人力资源平台建设，支撑集团人才结构模型和人才战略规划。

3．梳理脉络，提升信息化治理水平。

越秀集团下属产业有跨度大，共性小的特点，决定了集团总部不能完全替代下属产业的信息化建设。

越秀信息化治理模式以“分层管控、汇总分析”为原则，采用混合型的纵向信息化治理模式，明确集团总部对下属产业板块信息化的推动和共享定位。

各板块产业信息化建设则围绕“规划自身发展，加强项目建设，配合总部系统衔接，继续完善管理制度”等内容开展各项工作。

目前，总部一方面加强推动板块自身信息化规划，建立下属板块的信息报送平台，对集团总部及下属板块的信息管理工作和知识管理工作进行了全面的规范，统一信息收集、报送、发布等一列的流程要求，提升集团信息共享的及时性和效率。

同时，开展集团信息化建设的宣传和推广工作，及时跟踪集团信息化建设的最新情况，编写信息月刊，加强总部与各部门、各事业板块的信息化项目建设的经验分享。

项目过程2009年，新的集团信息化规划以“可操作、可落地”为目标，力图通过规划使得信息化能力成为越秀集团的核心管理能力之一，推动集团建设高水平的信息化平台及完善的信息化组织。

项目历时三月，在越秀集团高层领导的积极支持下，各职能部门的积极参与项目的交流、讨论、论证，项目过程经过调研、现状评估、标杆研究、管控分析及信息化要求、信息化规划、信息化治理规划、协同办公平台与商业智能平台推动建设、培训等工作，取得了多项成果。

项目方法论如下：图2 项目方法论信息化规范是从现状分析、信息化蓝图规划、信息化策略规划、信息化治理四个方面展开。

现状分析阶段，主要依据战略及管控的解读，详细分析管理模式及管理发展要求，分析信息化的核心需求，并且对比信息化现状，寻找信息化差距；信息化蓝图规划阶段，依据现状分析阶段的产出，结合标杆企业分析、成熟系统应用功能等情况，从企业战略和管理模式的要求分析,提炼企业的信息化战略。

进而规划信息化的应用蓝图，开展核心功能描述，规划基础设施和技术架构。

信息化实施策略规划阶段，主要开展信息化建设的策略、子项目划分、项目计划、信息化投资估算等。

信息化治理主要明确企业的治理模式，明确信息化定位，设计信息化组织、人员，规划信息化流程和信息化制度体系。

项目特点及成功的关键因素项目特点：一句话：转变思路，走创新的集团战略管控型信息化道路。

其核心涵义：作为多元化的综合性大型集团，转变“一竿子”插到底的信息化建设思路，紧扣集团战略，构建支撑集团战略管控闭环的信息化支撑体系，形成了创新特色的战略管控型集团的信息化道路。

借鉴意义：战略管控型集团，信息化的重点是以集团战略为核心，以集团战略管控为重点，促进集团板块协同为支撑，这样才能发挥信息化的战略价值。

2．项目成功的关键因素。

集团在信息化规划的指引下，已切实开展信息化建设一年半的时间，信息化规划项目和信息化建设成功的关键因素有三点：（1）科学规划——信息化的重要前提。