人员管理---分组考核

0 200 200 200 200
0 640 960 1280 1600
0 2240 3560 5280 7400
0 560 890 1320 1850
0 672 1068 1584 2220
0 280 296 330 370
注：设定B F3、F6=200元/台；F6另外给200元/台奖励，按F3：F6=2：1计算，提成增加额度100元一个台阶， 提成中不包括保险和装璜。
人 均 台 数 F3 数 量 F3单 台提 成
区间
M
F3总 提成
F6数 量
F6单台 提成
F6总 提成
总提 成
人均 提成
组长 提成
单台车提 成成本
M<4 4≤M ≤10 10<M ≤ 14 14 < M ≤ 18 M> 18
4 8 12 16 20
1 2 3 4 5
2.4 4.8 7.2 9.6 12
补充奖励： 补充奖励：
1、周优秀组： ---每周一评，组终端量为所有组的第一且大于或等于N/3的组； ---奖励组当周销售的车辆100元/台； ---奖励到组，由组长分配。 2、月优秀组： ---每月一评，组终端量为所有组的第一且大于或等于N*2的组； ---奖励组500-800元； ---奖励到组，由组长分配。 3、月销售冠军奖 ---当月整个公司终端销售第一名的个人； ---奖励300-500元； 4、疯狂行动. 1、2、3可作员工激励的补充，并每月执行，4即疯狂行动可有选择性的执 行，如战役期间，车展期间，淡季的6和8月等。
销售经理、组长、组员的职责： 销售经理、组长、组员的职责：
销售经理： --组织、协调； --培训； --检查、考核。 组长： --现场指挥-组织团队抓展厅抓和外拓； --业务指导； --客户核心洽谈（需求分析、成交）。 组员： --现场接待，客户报务； --确立客户，展车介绍，展厅工具使用； --跟踪回访促进成交； --交车及其它客户报务。
提成考核阶梯： 提成考核阶梯： M<4台时， 4≤M ≤N ， N <M ≤ N+4： N+4 < M ≤ N+8： M> N+8及以上： B值为0； B元/台； B+100元/台； B+200元/台； B+300元/台。
组内分配---5：3：1：1 -（成交人员得5成，组长得3成，其它两组员分别得1成） 保险和装璜---利润=5：5（或6：4，7：3） M为当月组实际终端量，设定月考核台数N=(新启动为6，淡季为8，旺季为 10或12)台，单台组B约为200-250元/台，提成增加额度100元一个台阶。
人员管理---之分组考核 人员管理---之分组考核 ---------销售五 -------销售五 部
常遇到的问题： 常遇到的问题：
巨额的店面投入； 有扩张的想法，但对人员的管理没有信心； 销售量提升不大； 人员增加，管理难度大； 老人排挤新人； 新人离职率高，成长慢； 简单的问题重复出现； 出现了问题无人可问责； 外拓人员难以管理； 谁在展厅和谁去外拓的安排？ 核心成员少，培养难，过分依赖销售经理； 人员借口多，要量不要利润。
阶梯增加核算法-加大提成额度： 阶梯增加核算法 加大提成额度： 加大提成额度
区间 M 人 均 台 数 F3 数量 F3单 台提 成 F3总 提成 F6数 量 F6单台 额外奖 励 F6总 提成 总提 成 人均 提成 组长 提成 单台车提 成成本
M<4 4≤M ≤10 10<M ≤ 14 14 < M ≤ 18 M> 18
阶梯增加核算法-加大提成额度： 阶梯增加核算法 加大提成额度： 加大提成额度
M<4台时，组提成为0； 4≤M ≤10 ， F3 200元/台，F6 400元/台； 10<M ≤ 14： F3 400元/台，F6 600元/台； 14 < M ≤ 18： F3 600元/台，F6 800元/台 ； M> 18及以上： F3 800元/台，F6 1000元/台 。 组内分配---5：3：1：1 ---5 3 1 1 -（成交人员得5成，组长得3成，其它两组员分别得1成） 保险和装璜---利润=5：5（或6：4，7：3） M为当月组实际终端量，设定月考核台数N=10台，单台组B=F3 200元/台，F6额外给予200元/台奖励，增加额度为200元一个台阶。
4 8 12 16 20
1 2 3 4 5
2.4 4.8 7.2 9.6 12
0 200 400 600 800
0 1600 2800 4800 7600
0 3.2 4.8 6.4 8
0 200 200 200 200
0 640 960 1280 1600
0 2240 3760 6080 9200
0 560 940 1520 2300
总提 成
人均 提成
组长 提成
单台车提 成成本
M<4 4≤M ≤10 10<M ≤ 14 14 < M ≤ 18 M> 18
4 8 12 16 20
1 2 3 4 5
2.4 4.8 7.2 9.6 12
0 200 300 400 500
0 1600 2600 4000 5800
0 3.2 4.8 6.4 8
汽车销售企业的成本： 汽车销售企业的成本：
成本： -显性 --人员成本、财务成本、水电费用、税务、土地、固定资 产、接待费 -隐性 --销售人员在展厅无所事事，浪费人力成本； --团队没有协作，造成响应顾客的速度慢； --团队提升慢，营销力弱； --员工流动大，人力成本高！
核心竞争力： 核心竞争力：
某车型设定销售价为W，则提成利润考核为[销售价W]*10% -团队单台总利润（不包括台阶奖励）=B+[销售价W]*10% -[ -[销售价-W]建议控制在1000元之内 -W] 1000
F3的B值与F6的B值区别（最好F6是F3 B值的2倍），如 F3 B=200元，F6 B=400元，或采用额外奖励的办法； 考核的百分比，及10%，可根据差额的大小进行调整， 如当成交价与最低成交价或最高成交价的差额大于或等于 2000元时，可降低比例，如按5%计算；
0 672 1128 1824 2760
0 280 313 380 460
注：设定B F3、F6=200元/台；F6另外给200元/台奖励，按F3：F6=2：1计算，提成增加额度为200元一个台阶。 提成中不包括保险和装璜。
对比表： 对比表： 站在企业角度； 站在员工角度。
提成对比表
提成与利润的挂钩补充： 提成与利润的挂钩补充：
组内分配---5：3：1：1 -（成交人员得5成，组长得3成，其它两组员分别得1成） 保险和装璜---利润=5：5（或6：4，7：3） M为当月组实际终端量，设定月考核台数N=10台，单台组B=F3 200 元/台，F6 400元/台，提成增加额度100元一个台阶。
累积增加核算法： 累源自文库增加核算法：
文化 -带有独有的企业文化的团队-能够创造价值的团队 -客户 --对品牌或企业忠诚客户-能够创造价值的客户 --
回报率最高的投资？ 全世界人都在做的投资？ 企业最大的财富？
汽车销售企业核心竞争力的理念： 汽车销售企业核心竞争力的理念：
汽车销售企业的竞争就是人的竞争！ 人的竞争：数量的竞争和质量的竞争！ 我们最大的成本就是不会做营销的人！ 我们降低成本的最好办法就是拥有最多的会营销的人！ 我们拥有多少员工由我们的管理能力决定！ 不是我的团队不优秀，而是我没有能力让他们优秀！ 没有优秀的个人，只有优秀的团队！
分组后的注意点： 分组后的注意点： 明确各岗位职责 进行岗位培训（组长） 关心没有提升的老员工的动向： -培训工作 -转入拓展部从事二网管理或大客户开发
展厅组工作： 展厅组工作：
1值班经理即当日当班组长（整个展厅的人员调配，客户的需求分析、 成交敲定）； 2迎宾台（接待客户、拉至组长前、展厅介绍、影音、文化墙展示 等）； 3前台（在2接待客户时，马上接替2的岗位走到迎宾台）； 4后台或前台（工作：回访客户，在3走向迎宾台时马上走到前台）。
拓展部、信息部： 拓展部、信息部：
拓展部： -二网开发与管理； -集团客户的开发； -根据市场大小来定人员数量。 信息部： -对外邮件统一处理； -项目跟踪； -订单处理； -进销存管理、其它数据分析； -销售部客户信息管理； -售后服务部客户信息管理； -人员至少三人。
人员分组： 人员分组：
每组4人（确定4人，小的商家可3人一组） 大于两组（一定要大于两组） 组的工作环境相同（同等环境的竞争才是公平的） 组与组独立（创造组与组之间竞争的环境） 组内协作，形成利益共同体（创造组内协作环境）
注意组长与组员的分工（组员2向客户发名片，组长不发）； 注意组员之间的交接流程和顺序； 值班经理桌作为组长的办公地点！
执行不到位 -----等于没执行！ 等于没执行！ 等于没执行 ---------不如不执行！ 不如不执行！ 不如不执行
谢谢观看！
0 200 300 400 500
0 960 2160 3840 6000
0 3.2 4.8 6.4 8
0 400 500 600 700
0 1280 2400 3840 5600
0 2240 4560 7680 11600
0 560 1140 1920 2900
0 672 1368 2304 3480
0 280 380 480 580
注：设定B F3=200元/台，F6=400元/台；按F3：F6=2：1计算，提成增加额度100元一个台阶，提成中不包括保 险和装璜。
阶梯增加核算法： 阶梯增加核算法：
F3单 台提 成 F6单台 额外奖 励
区间
M
人均 台数
F3 数量
F3总 提成
F6数 量
F6总 提成
组织架构： 组织架构：
架构设置说明： 架构设置说明：
总经理直管：财务总监、服务总监（前台主管、配件主管、车间主任）、营 销总监（销售部经理、市场部经理、拓展部经理）、信息部经理、行政部经 理。 分组： -公司里的每个展厅都要分成大于两组； -展厅里设置组数要视展厅的大小、来店来电数量和管理者的能力而定； 拓展部： -负责二级战略合作伙伴的开发和管理，可根据市场的大小进行划分； -集团客户的开发可划入拓展部； 信息部：进行信息单独管理，要与财务同等重要； 注： -俱乐部业务由市场部操作，培训、上牌一条龙（店长助理）划入销售部； -组织架构不健全的公司营销总监可兼市场部经理、拓展部经理、销售经理， 只有一个展厅的公司销售经理与店长可为同一个人； -其它岗位在此没有作展开。
N值=F3+F6的月实际终端总数（6、8或10、12）
例：
M<4台时，组提成为0； 4≤M ≤10 ， F3 200元/台，F6 400元/台； 10<M ≤ 14： F3 300元/台，F6 500元/台； 14 < M ≤ 18： F3 400元/台，F6 600元/台 ； M> 18及以上： F3 500元/台，F6 700元/台 。