人力资源管理(第十版,中国)课程总结

名词解释
1．什么是工作分析？（job analysis）
又称为职务分析或岗位分析，是指对有关工作的内容、人员要求和工作中的信息进行收集和系统分析的过程
2．人力资源规划，简称HRP
确定哪些工作岗位需要填充，以及如何填充的过程。

对组织内某个时期内的员工供给与需求进行预测，并根据预测结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。

3．关键绩效指标（KPI）
KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

4．岗位说明书
工作执行者实际在做什么，如何做，在什么条件下做。

又称职务说明书，是工作分析的成果，包括工作描述和工作规范两部分。

5．工作轮换
让管理培训生在部门之间轮换，以使他们了解整个商业流程并测试他们的能力。

6．平衡计分卡
指根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。

7．无领导小组讨论
无领导小组讨论是指由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策。

由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，但并不是一定要成为领导者，因为那需要真正的能力与信心还有十足的把握。

8．薪酬
薪酬是员工为企业提供劳动力而得到的实物报酬和货币报酬的总和，薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬。

9．行为锚定等级评价法
通过对具体的高绩效或低绩效行为设定评估尺度，将叙述式表格法、关键事件法和量化尺度（即尺度评价法）的优点结合在一起。

10.职业生涯开发：是终身连续性的活动，可以服务于一个人的职业开发，确立和成功。

简答题
1．简述5P人力资源管理模式。

A识人PERCEPTION
认识与了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求变化，这是人力资源管理工作的基础。

B选人PICK
是人力资源管理工作的首要环节，即人员招聘与选拔。

如何选人？
解组织宗旨，战略与业务的发展，事先制定较为详细的人力资源规划；②分析岗位要求，做到人适其事，事得其人；③有一个好的选人标准，处理好德与才的关系；④选人者本身要有较高素质，才能更好地鉴别人才；⑤有科学的选人机制与程序，公平、公正、公开；
⑥看重人的潜能。

C用人PLACEMENT
在最合适的时候把合适的人放在合适的岗位，找到“人”与“事”的最佳结合点。

知人善任，量才录用，任人唯贤，用人之所长。

大材小用和小材大用都不妥。

D育人PROFESSIONAL
激发员工的工作兴趣，提高员工的工作素质，规划员工的职业生涯
培训不光是知识的传授，技能的提高，更重要的是观念的更新，态度的改变。

E留人PRESERVATION
留住重要技术岗位与管理岗位的人才。

通过各种激励措施的制定与约束机制的完善，预防人才外流。

2．简述工作分析的步骤。

A确定工作分析信息的用途。

B了解相关的背景信息（组织结构图、工作流程图等）。

C选择有代表性的工作岗位。

D收集信息。

（关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作对承担者的个性特征和能力的要求等方面的信息）
E与承担工作的人及其主管共同校验收集的工作信息。

F编写工作说明书和工作规范。

工作说明书：对工作职责、工作活动、工作条件、工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息进行的书面描述。

工作规范是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能及工作背景或经验等方面要求的书面文件。

3．比较内部招聘与外部招聘的利弊。

. 内部招募
利：A了解全面，准确性高弊：A来源局限、水平有限B可鼓舞士气，激励员工B“近亲繁殖”
C可更快适应工作C可能造成内部矛盾
D使组织培训投资得到回报
E选择费用低
外部招募
利：A来源广，余地大，利于招到一流人才弊：A进入角色慢
B带来新思想、新方法B了解少
C可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾C可能影响内部员工积极性
D人才现成，节省培训投资
4．简述其直线经理(A)与人力资源管理部门人员(B)的异同
战略与规划：A.人力资源计划与组织战略的协调与均衡
B.人力资源战略与规划的制定
工作分析与设计：A提供工作分析与设计有关的信息以及反馈
B工作说明书与工作规范的编写
绩效管理：A直接负责员工绩效评估、员工绩效反馈与改进指导工作
B．绩效管理制度的制定，包括评估的方法、过程；制度的宣传；绩效考核人
员的培训
5．招聘的工作程序
A 招聘信息的收集和整理，收集的渠道是在职人员、上级、与岗位相关的同事，而信息包括空缺岗位、工作描述、任职资格等。

B 招聘信息的发布和广告设计。

发布的广告要真实、合法、简洁同时也要遵循AIDA法则在信息发布时也应主义渠道的选择。

C 招聘申请表设计，招聘申请表由单位设计，包含工作岗位所需的基本信息，这样节省了筛选的时间，为面试提供了参考。

D 公司简介的编写。

编写的步骤：形式的选择、收集整理公司的相关资料、确定公司简介
的基本内容、公司间接的制作
E 招聘渠道与方法的选择。

包括内部招募和外部招募。

内部招募的方法包括：张贴海报、人才储备、推荐法。

外部招募的方法有员工举荐、广告、借助中介机构、上门招聘（校园招聘）
6．培训效果的四级评估
评估层级评估内容
①反应评估受训者对培训的满意程度
②学习评估受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获
③行为评估受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进
④结果评估受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩7．工作中道德的因素
A个人因素. 人们总是把自己的观点带到工作中去: 什么是对的,什么是错的?因此,个人要为自己的道德选择负责
B组织因素工作中的不道德行为有时不是受个人利益驱动的,为了帮助自己的组织员工被迫做出了他们认为应当做的事
C领导因素领导是做决定的人,他的行动说明了什么是对什么是错
D道德政策与规范企业制定道德政策表明它看重道德.
E组织文化组织文化是公司员工共同享有的特色价值观.传统和行为,它对员工的行为有引导作用
8．绩效评估与绩效管理的联系和区别
绩效考核绩效管理
局部完整特定时期（期末）日常工作
回顾前瞻
事后评价注重双向交流、监督、评价
注重进行绩效结果的评价侧重日常绩效的提高
注重员工的考核成绩注重个人素质能力的全面提升管理人员与员工对立管理人员与员工是合作伙伴
9.人力资源供给、需求预测的主要方法：
需求
定性预测方法
（1）德尔菲法：是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、智力和分析能力进行预测。

专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。

（2）转换比率法：先根据业务量估计组织所需要的业务员（或一线生产人员）数量,然后根据这一数量来估计辅助人员数量
（3）回归分析法：据历史资料找出某一变量与HR数量之间关系，建立预测回归方程，从而进行预测。

供给
（1）技能清单法：技能清单是一个用来反映员工工作记录和能力特征的列表。

（2）马尔可夫分析法：找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。

（3）人员核查法：种方法是通过组织现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分
布状态进行核查，从而掌握组织可供调配的人力资源拥有量及其利用潜力。

（4）人员替代法：这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情
10. 薪酬管理原则：
对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性、具有经济性
11.薪酬设计原则（内部公平，外部公平，个体间的公平，程序公平）
①公平原则：公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用
②竞争原则：企业想要获得具有真正竞争力的优秀人才，必须要制定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬系统
③激励原则：过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法
④经济原则：薪酬的设定要具有经济性,要充分考虑企业的负担能力.
⑤合法原则：酬系统的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。

12.简述知觉偏见
所谓知觉偏见，是指个人对某一群体或该群体成员所持有的缺乏以充分事实为根据的态度。

是人们在感知事物的时候，由于特殊的主观动机或外界刺激，对事物产生一种片面或歪曲印象的心理过程。

知觉偏见产生的常见原因有以下几个方面：
（1）晕轮效应：指在考核员工绩效时，由于在某一特定方面表现优秀，就断定他在别的方面也一定很好，从而以偏概全影响考评结果的重要性。

（2）个人偏见：考评者对与自己在某一方面（如种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、兴趣、业余爱好等）相类似的被评者心存爱心，以致给予较有利的评价。

（3）松紧倾向：包括偏紧和偏松两个方面。

偏紧倾向指考核中所作的评价过低，偏松指考核中所做的评价过高。

（4）居中趋势：只大多数员工的考核得分都属于平均水平的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。