对电力施工企业项目成本管理的探讨

对电力施工企业项目成本管理的探讨摘要：电力施工企业目前面临激烈的市场竞争，要解决目前成本管理的问题，须从增强项目成本管理意识入手；加强成本管理全过程控制力度，控制各项费用支出；切实做好成本核算，最终做好项目成本管理工作，提高企业竞争力。

本文力图从电力施工企业成本管理存在的问题分析入手，针对不同问题详细阐述其应对措施。

关键字：电力工程施工企业项目成本管理
abstract: the electric power construction enterprises are facing fierce market competition, in order to solve the problems in the cost management, must from strengthen project cost management consciousness; to strengthen management of cost of whole process control of cost control; strength, cogent do good cost accounting, the final good job of project cost management, enhance the competitiveness of enterprises. the article from the electric power construction enterprise cost management problems analyse proceed with, for different problems and describes in detail its countermeasures.
keywords: power engineering; construction enterprises; project cost management
目前，电力施工企业面临的市场竞争十分激烈，行业的平均利润率大幅度降低，企业生存受到威胁，如何降低成本，提高企业利润水平，在行业竞争中处于先进水平，是电力施工企业研究的主要
课题。

一、电力施工企业成本管理存在的主要问题：
1、项目管理者意识不到位，重项目施工轻成本管理
对工程项目建设目标而言，是一个多目标系统，集中表现为项目的质量目标、进度目标和成本目标。

工程成本控制目标的确定必须处理好这三大目标之间的关系，但是在目前项目管理中，主要管理者往往对工程的形象进度非常重视、对工程质量重点保证，而成本控制管理意识不到位，造成工程进度、质量与成本管理脱节，开工前不确定项目成本目标，过程中没有对成本的控制，无法用成本管理指导和控制施工，心中始终是一本糊涂账。

2、成本目标不明确，责任落实不到位
项目成本目标落实不明确，不能将责任层层落实到位。

公司对项目的管理不能根据实际情况落实成本目标，确定的成本目标过低，使项目管理者丧失了对项目成本管理的信心和责任心。

项目管理者对确定的成本目标不能正确理解，不能发挥主观能动性，制定完成目标的具体措施，在工程成本管理上不能将责任继续向下落实，造成谁也对成本负不了责，谁也不负责的局面。

3、过程控制力度不够
由于成本管理目标不明确、不科学，导致成本管理过程控制力度不够。

为保工程进度、工程质量，不惜以提高成本作为代价。

对人工、材料、机械等的耗用控制不严，造成项目人员配置不合理，管理工作跟不上，还伴有人浮于事的现象。

限额领料制度不严格，
现场浪费现象严重。

准备工作不足、大型机械效率低；中小型机具使用不当，损耗严重；周转工具周转速度慢，成本加大。

4、成本核算不真实，考核结果成为摆设
虽然，目前施工企业对核算比较重视。

但实际操作中，缺乏系统的管理、科学的方法和严谨的核算体系，造成核算成本不真实，过程中缺乏相应的控制机制，易于造假。

分阶段进行的成本考核成为摆设，不能体现当期的实际经营情况，许多问题往往等工程结束后，才能将其严重性暴露出来，甚至于有的工程结束了，还不知问题出在哪里，责任由谁来负。

二、加强电力施工企业成本管理的措施：
1、增强项目成本管理意识，加强成本管理全过程控制力度。

成本管理是企业管理工作的焦点，所以我们必须增强项目成本管理意识。

重视成本管理工作，以提高企业经济效益。

为了做到这一点必须明确在工程项目管理的各个阶段，成本管理的主要内容，在项目管理的全过程，加强成本管理的力度。

项目成本管理。

包括事前、事中、事后三个管理阶段和预测、计划、控制、核算、分析、检查六个管理环节。

只要我们增强项同成本管理意识，注重项目成本的全过程动态管理，就一定能够不断提高企业经济效益，
2、做好项目规划，明确清晰的成本目标
项目规划与明确清晰的成本目标是项目管理的重要组成部分，是项目管理的事前计划控制、经营管理目标的制定及落实，是建立
健全事前、事中和事后的三大控制保证体系的基础。

事前确定控制目标，并进行关键环节的辨识、风险评估，过程中通过对实际成本与成本目标的控制进行对比分析，加大对关键环节的控制和检查力度，做好成本控制工作。

3、加强各项成本费用的过程控制，完成成本目标。

3.1在材料成本控制方面：材料成本占工程成本60％~70％的比重。

成本管理的重点和起点就是材料成本核算与控制。

材料管理必须是全方位、全过程管理。

以经过审批的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。

施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，以强化材料计划的严格性。

材料费控制要从价和量两个方面进行，对材料价格的控制可以采用如下采购的形式：各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门以招投标形式进行采购，其它材料由项目部自行采购，材料的采购量和单价要有专门机构监控。

在采购过程中，坚持对进货价格、进货渠道、进货质量进行严格控制，防止采购舍近求远、抬高价格、以次充好；要防止进料数量的短缺和质量不符合要求，坚持不经验收的材料不得发放。

对量的控制，主要是施工中坚持按施工预算或计划限额领发料，杜绝现场浪费。

工程结束，对回收的材料作价处理，冲减成本费用，或提取利润用以
奖励节约。

3.2在人工费成本控制方面：通过加强现场管理，合理调配劳动力，以及加强劳动定额管理，优化劳动组合、提高工效、提高劳动生产率，实行按劳分配的工资政策，在有条件地方可实施与安全、质量、进度、成本挂钩的百元产值工资含量包干和悬挂式奖励制度。

3.3在机械使用成本控制方面：充分发挥现有机械效能，提高机械利用率，从而减少单位工程成本中的折旧费和其他费用：另外切实加强对燃料动力消耗的控制。

3.4在管理费成本控制方面：主要是严格控制开支标准，厉行节约、防止浪费。

4、切实做好项目成本核算，以指导、监督成本计划的执行和实现。

建立项目成本核算制是实行项目管理的两大关键之一(另一关
键是项目经理责任制)，在“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。

项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析控制等工作就无从谈起。

成本核算要做到算管结合，算为管用。

要正确划分各种费用界限，正确确定财产物资的计价和价值的结转方式，做好各项基础工作，采用适当的成本计算方法。

成本核算不只是对企业生产费用进行事后的记录和计算，还应在生产费用发生之前做好审核和控制工作，审核生产费用的支出是否符合计划和定额。

对于符合政策、制
度、计划有利于发展生产的支出要积极支持，否则要严加控制。

企业成本控制与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到成本管理在项目管理中占据着不可替代的重要地位。

企业在抓进度，质量的同时，抓好成本核算管理。

要对项目成本核算员进行业务培训和责任心教育。

成本核算员进行项目成本核算时，必须具有独立性。

现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，在利益的驱动下，项目成本核算员在行使职能时，难以与公司成本核算员进行默契。

因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的项目成本管理与核算工作网络程序。

还有一点需要提到的是：做好原始记录等各项基础工作是做好成本核算工作的前提，为此要加强班组的管理工作，要开展“干什么、管什么、算什么”和“天天算”的班组经济核算。

班组的原始记录、工料节超核算工作做好了，就为项目成本核算打下了良好的基础。

三：结语
总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。