对电力施工企业项目成本管理的探讨
强化成本管理 搞好成本控制——浅论电力施工企业的项目成本控制
（ ） 期 成 本 一 前
工 期成 本是 指 项 目部 为实 现工期 目标 而采取 的 相应 措施 所发 生 的一 切 必要 的工期索赔有关 的费用总 和。
（ ） 可 预 见 成 本 五 不
立 日常定期保养 和检修制度 ， 确保机械
设 备的完好 ，杜绝 机械事故 的发生 ， 努
预见费用 。此项成本 可能发生也可能不
发生 。
电力 施工 企业 作 为一 个正 常运 作
的施 工企业 ， 它的成本 控制与其它 企业
无任何 之别 ， 成本控制 在整个工程从 准
人 士从 各种途径获得 招投标信 息 ， 并组 织人员编写投标文件。但投标后不一定 会 中标 ， 若未 中标则企业 为编制招投 标 文件 的费用将无法挽回。一旦 中标便会 签 订合 同 ， 在签 订合 同 中 ， 工 企业 与 施 业 主便会进行艰 苦的谈判和拟 订合 同 ，
浪费严 重 ， 成本 失控 ， 企业 经济 效益 下 降。如何加 强项 目实施阶段的成本控制 就是解决成本失控问题的关键所在 。现
质量 成本 是 指项 目部 为保 证 和提 高 质量而 发生 的一切 必要 费用 以及 因 未达到质量标准而蒙受的经济损失 。一
备管理部 门要根据工 程质量 、 进度 和设 备 能力 的要求 ， 合理 地配备 机 械 ， 租 外
的支 出就是生产成本 。
（ ） 量 成 本 三 质
企业管理不善等 内在原 因 ， 使越 来越多 对 从事 施工 管理 和 生产 的 职工支 付工
的电力施工企业举步维艰 。投标市场 的
无 序竞标产 陷入 困境 。许多 电力施工企
业 自身 管理 薄弱 ， 制手 段落 后 ， 料 控 材
施工企业项目成本管理浅议
施工企业项目成本管理浅议关键词：项目管理成本控制电力企业经营的市场化需要企业建立市场竞争意识，提高企业的项目施工成本管理。
因为随着电力企业改制，电力企业之间的竞争越来越激烈，企业为了获得生存与发展，其必须要加大对于施工项目的成本控制，在保证施工项目质量的前提下做到以最低的资金投入获取最大的经济效益。
以下笔者结合多年的工作经验阐述如何实现对电力企业施工项目成本控制。
1 做好工程施工前的成本预测和合同风险预测①做好项目施工预算。
在工程设计完成后，要结合企业的实际发展情况以及项目所处的环境、位置以及施工过程中可能发生的资金等情况，并且借鉴企业历史施工项目数据制定成本预算计划，以此为企业在进行项目承包过程中提供一个成本指标作为参考。
②要仔细研读合同条款，进行合同分析，明确施工界限划分及装置性材料供货范围，将不利于企业的风险因素一一罗列，其次，对合同工程量清单中单价低的项目整理统计，最后，做出风险辨识统计表，进行风险评价，制定风险对策。
2 做好工程施工中的成本控制工作2.1 人工费用的管理项目施工费用中人工费用占有很大的一部分，尤其是在“用工荒”的背景下企业用工需求与工人数量减少现象日益突出，造成建筑方面的人工费用在不断的上涨，因此需要企业在项目施工前要做好用工安排计划，企业预算部门要结合相关部门制定严格的用工制度，确保人工费用支出控制在合理的范围内。
①合理配置用工数量。
企业在用工方面制定合理的方案，优化配置用工数量，用工人数要依据施工项目岗位的要求而定；同时还要加强对于工人的激励，建立科学的考核制度，激发项目管理人员的激情与创造力，提高他们的工作效率。
②完善施工工序，提高施工人员的工作效率。
通过建立科学的施工流程工序，合理调整施工程序，加强不同施工人员的合作，最大程度的利用施工现场的技术、工具等，提高施工人员的工作效率。
③加强对于施工人员的技术培训，提高员工工作效率。
在施工过程中施工管理者要加强对于施工人员的技术培训，充分推广单体承包制度，体现多劳多得的原则，杜绝施工人员在施工过程中懒散、工作不积极、效率低下现象的发生，同时施工管理者也要建立灵活的用工制度，实施一人多能，多岗位化，这样可以降低用工数量，压缩施工成本。
浅谈电力工程项目成本核算存在的问题及对策
浅谈电力工程项目成本核算存在的问题及对策根据电力建设项目成本核算的特点，并比较与分析了成本核算的困难，分析存在的问题，探讨电力预算费用统计口径与财务会计核算口径的有机结合与统一，解决成本会计数据失真，延迟和成本比口径不一致的问题。
标签：成本核算；三统一原则近年来，电力企业面临市场竞争越来越激烈，中标价低、工期短、质量要求高、安全文明施工标准高、各成本要素市场价格涨幅大等因素对施工企业经营管理带来严峻挑战，加上企业管理不善，利润空间越来越小，历史包袱过重，使越来越多电力施工企业举步维艰，迫使电力施工企业重视项目成本管理，提高效益。
1 电力施工企业成本核算现状及存在问题目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入，工程实际成本来判定此工程盈亏状况，进行评价，却很少能在施工过程中及时对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常经营管理中的一些成本控制措施的实施效果。
出现这种情况很大程度上受限于成本核算环节，一般情况下，项目成本管理主要包括成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等工作，每个电力施工企业对成本管理都有一套自己的管理办法，但在成本核算方法上基本是一致的，都是采用传统的财务成本核算方法，且一般归口为财务部进行管理，传统的成本核算办法主要存在如下局限性，这也是成本核算的难点。
（1）过程成本核算数据失真、滞后，不能及时、真实反映当期实际完成工程的成本，例如：①材料成本方面，部分项目部存在某材料已领用，仓库保管员没有及时入账，财务部门成本数据反映不全，在成本的过程管理中数据严重失真；②机械租赁、分包工程成本方面，项目部普遍存在结算工作滞后，在成本归集的过程中机械费用、分包工程成本数据不实等。
（2）成本核算数据统计口径与电力预算关于费用统计口径不一致，没能做到按专业、系统、单位工程及分部分项工程进行核算，不能有效地开展与施工图预算或当月完成产值的对比工作。
电力企业施工中的项目成本控制思路总结
电力企业施工中的项目成本控制思路总结电力企业在施工过程中，项目成本控制是非常重要的一环。
只有实现了项目成本的有效控制，企业才能在激烈的市场竞争中取得优势，实现企业的长期发展。
电力企业在施工中需要制定有效的成本控制思路，以确保项目顺利完成并达到成本控制的目标。
一、合理规划和预算在项目开始之前，电力企业需要制定合理的项目规划和预算。
通过对项目的全面分析和评估，确定项目的总体目标和战略方向，明确项目需要的资源和成本分配。
对项目进行合理的预算，根据项目的不同阶段和工作内容进行细化的成本预算，对项目成本进行合理的分配和控制，确保项目在预算范围内完成。
二、有效管理和监督项目成本的控制需要有有效的管理和监督，电力企业需要建立完善的成本管理机制和监督体系。
通过实施成本核算、预算控制、变更管理、成本分析等管理措施，及时发现并处理项目成本的异常情况，防止成本的不合理增加。
对项目成本的使用和支出进行全面监督，避免因为不当行为或操作而导致成本的浪费和损失。
三、技术创新和成本优化电力企业在施工中需要不断进行技术创新和成本优化，通过采用先进的技术和设备，提高施工效率和质量，降低施工成本和风险。
对项目的施工过程和成本进行全面的优化和调整，寻求成本降低的新思路和方法，实现项目成本的高效管理和控制。
四、供应链管理和合作伙伴关系电力企业在施工中需要做好供应链管理和合作伙伴关系的建立和维护，与有能力和信誉的供应商和承包商建立长期稳定的合作伙伴关系，实施供应链优化和成本控制，确保施工材料和设备的质量和价格符合预期。
通过与合作伙伴的有效沟通和协作，共同解决项目中的成本问题，实现成本共享和优势互补。
五、风险管理和应急预案在项目进行中，电力企业需要做好风险管理和应急预案的制定和实施。
通过对项目的风险进行全面评估和分析，建立健全的风险管理机制，及时发现和化解项目中可能出现的成本风险，减少成本损失。
制定有效的应急预案和应对措施，应对可能出现的紧急情况和意外事件，确保项目成本的持续稳定和控制。
对于项目法施工在电力施工企业中成本的管理思考
对于项目法施工在电力施工企业中成本的管理思考[摘要] 本文结合燃煤发电厂基建管理，从以下几个个方面对成本管理工作进行总结和思考。
[关键词] 电厂基建成本管理总结近年来，随着电力建设工程在行业建设工程中从专业性和垄断性较强的状况逐渐向市场经济的转变，工程施工单位的竞争压力越来越重，价格竞争日趋激烈，为保证企业利益，施工单位必须加强对工程成本控制的管理，本文结合在发电厂施工过程中成本管理的几点体会进行总结与大家共同探讨和分享。
一、成本管理架构的建立1、目标成本规划的内容应力求完整针对当前工程中标合同多总价”包死”，多拒绝特殊措施、一般设计变更和常规量差调整的”特点”，我们应站在项目全局、全过程支出分析的角度，进行充分规划，特别是：（1）需规划出在建期间价差预备费的空间；（2）需规划出安全及文明施工措施费的空间；（3）需规划出特殊技术措施费及“精品工程”增加费的空间；（4）要考虑部分不可预见费用的统筹空间；（5）规划的成果，应表述为清晰的直接费和必要的管理费形式。
鉴于中标价已经很低的普遍事实，又鉴于子项目间、子费用间以丰补歉的运作可能，费率的预留比率不宜过大，具体数字可借鉴合同分析、市场预测、业主合作经历和历史成本记录等参考资讯综合考虑。
2、明确目标，建立制度(1)明确基本核算周期为“月”；(2)明确基本核算深度至“单位工程”；(3) 制定成本核算月度联席“预审（会）”制度，会上完成“三同步”的专业间校核工作； (4)明确计经专业在费用口径校核、工程进度同步上的首要辅助责任；3、配备经验丰富的专业人员，夯实的专业工作是实施有效管理的基础，但鉴于以往工作中，屡屡出现的专业“层面”不融现象，我们在专业基础工作中应做出必要的改进，至少：(1)从项目预算的测算口径，从成本支出的核算口径，其专业成果在结构、形式、深度上应达到单位工程、甚至分部工程的层面；(2)专业软件支撑下的精确稽核是财务管理的必须，但针对成本核算目的而精心构建的系列辅助台帐，会更有助于检视财务支出与工程子项目间的勾稽关系，应强化之。
电力行业的电力工程项目成本管理
电力行业的电力工程项目成本管理电力工程项目的成本管理在电力行业中具有重要的意义，它对于电力企业的经济效益和可持续发展起着关键作用。
本文将就电力行业的电力工程项目成本管理进行探讨。
一、成本管理的重要性电力工程项目的成本管理对于电力企业具有重要的意义。
首先，成本管理可以帮助企业降低成本，提高效益。
通过对项目成本的监控和控制，可以发现并解决成本过高的问题，从而降低项目实施的成本，提高项目的投资回报率。
其次，成本管理可以提高项目的质量和进度。
对项目成本的管理不仅包括成本控制，还包括成本分析和预测。
通过对成本的分析和预测，可以为项目的决策提供参考，确保项目按时、按质地进行。
最后，成本管理可以提升企业的竞争力。
在市场竞争激烈的环境下，只有掌握了成本管理的能力，企业才能在价格战中占据优势，提高市场份额，保持持续发展。
二、成本管理的主要内容电力工程项目成本管理主要包括以下几个方面：1. 成本估算：在项目启动前，需要对项目的成本进行估算。
通过估算，可以确定项目的经济可行性，并为后续的成本控制提供基础。
2. 成本控制：成本控制是成本管理的核心内容。
通过控制项目实施过程中的成本支出，保证项目的成本不超出预算范围。
主要的控制手段包括制定预算、设定成本目标、建立成本控制制度等。
3. 成本分析：成本分析是对项目成本进行深入研究和分析的过程。
通过成本分析，可以找出成本的组成部分和分布情况，为成本控制和决策提供依据。
4. 成本预测：成本预测是对项目未来成本的预测和评估。
通过成本预测，可以及时发现成本异常的情况，并采取相应的措施加以调整。
5. 成本绩效评估：成本绩效评估是对项目成本执行情况的评价和反馈。
通过评估项目实施过程中的成本绩效，可以总结经验教训，为今后的项目管理提供经验借鉴。
三、电力工程项目成本管理的挑战与对策电力工程项目成本管理也面临一些挑战，如项目成本难以准确估算、成本控制难度大等。
针对这些挑战，可以采取以下对策：1. 提高成本估算的准确性：加强项目前期的调研和论证工作，获取更加准确的成本数据。
论电力工程成本控制要点及主要方法
论电力工程成本控制要点及主要方法摘要：社会经济快速发展，电力市场竞争更加激烈。
电力企业为了巩固市场地位、提高竞争力，必须做好电力工程建设项目的成本控制工作，这是新时期对电力企业提出的客观要求。
良好的成本管理使企业竞争实力不断提升。
成本管理是成本控制中的重要一环，做好成本核算，有助于提高企业整体管理水平。
本文对电力工程成本控制要点及主要方法进行探讨。
关键词：电力工程；建设项目；成本控制1电力工程项目成本控制的原则1.1全面性原则全面性原则是指在电力工程建设开展的全过程中，对整个工程从方案设计、工程监理、施工过程、验收过程等每一个环节实施成本控制，对整个工程中的每一处费用支出情况进行科学规划，以实现工程预算的合理运用，节约不必要的开支。
1.2效益最大化原则企业发展的最终目的是实现经济效益的最大化，电力企业同样如此。
电力工程项目建设的目的是在保证电力输送质量的情况下，实现经济效益最大化。
成本控制也应以效益最大化为原则，通过恰当的方式减少开支、节约经费，最终实现提高电力工程项目经济效益以及社会效益的目标。
1.3动态控制原则电力工程项目规模大、工期长，成本控制过程中对静态数据的采集不能完全反映工程成本支出情况，不利于成本的合理控制。
动态控制能够对电力工程项目实施施工数据进行采集，有利于工程成本控制效果的提升。
2当前电力工程项目成本控制工作中存在的问题2.1缺乏成本管理和控制意识电力工程项目的成本控制一直都是电力企业管理中的重点，也是一项相对复杂的工作，成本控制涉及工程项目的诸多领域。
但从成本控制工作开展的实际情况来看，企业领导、财务部门、项目管理人员对于工程项目成本控制的认识不统一，没有形成一致的成本控制意识，在日常的工作中存在一定的疏忽。
没有明确成本控制的责任和义务，管理人员与财务部门在成本控制工作中相互推诿，导致整个电力工程在施工前、中、后得不到有效的管理和控制，造成费用预算的大量超支、浪费。
2.2未形成成本控制体系电力工程项目的成本控制工作涉及工程中的各个大小环节。
关于加强电力施工企业项目成本管理的探讨
关于加强电力施工企业项目成本管理的探讨摘要:文章着重阐述了“开源和节流”两个创造利润途径,对电力施工企业项目成本管理做进一步深化研究与探讨,使企业各项成本的节流与开源紧密结合起来,提升电力施工企业的核心竞争力,以期达到项目综合效益最大化。
关键词:电力施工企业成本管理经营策略开源节流一、成本管理之开源措施开源也就是为企业多增加收入,包括以下主要因素。
1、投标文件的编制投标文件编制的水平高低关系到工程最终经济效益的盈亏。
因此,要求投标人员有着丰富的工作经验,这样在保证编制准确的基础上可以为将来的竣工结算埋下伏笔。
例如:将招标文件中明确不再调整项目的工程量增大(如混凝土的工程量 ),这样混凝土费用就会出现盈余,而将招标文件中可作调整项目的工程量适当减小而把其单价适当提高,这样就可能调到对施工企业较有利的量差,且其单价也较有利。
如果是编制工程量清单,应注意措施费要满足施工要求,投标人员要熟悉施工并与施工组织设计相结合,因为措施费在施工中一般是总价包干,不可调整的。
2、施工合同的签订对施工企业而言当今市场是甲方市场。
甲方往往在合同条款中规定一些对施工企业非常不利的甚至是苛刻的条款,因此我们要认真分析合同的每个用词,抓住一切可能的机会,争取变被动为主动。
因此,要求我们的经营人员和项目经理对合同的签订有着丰富的经验,以减少工程施工中的压力。
3、施工中的索赔和洽商的编制(1)施工企业项目领导及经营人员应熟记施工合同并要求技经部门抓住每一个可能获得甲方索赔的机会,这一点国外的施工企业做得很好,但国内的一些施工企业要么发现不到机会,要么没有注意时效性,甚至还有些企业出于所谓的面子问题,不愿意将索赔上报甲方,说是要保持甲乙双方的友好关系。
这样来看,有些施工项目本来就是低价中标,合同条款对施工企业又非常不利,如果再不抓住索赔机会,工程利润从何而来?(2)还有一些项目抓到了索赔机会,但是技经人员对索赔的计算不够完整。
例如:工期索赔如果成立,还应计算索赔工期内的一些相应费用,但有些技经人员所列的索赔费用只看到问题的表面现象,没有把对相关项目的影响费用列入计算。
对电力施工企业工程项目成本管理的研究
确保 成本管 理工作 方案的 有效性 和指 向性 ， 应 该组 织全 体人 员对 方案 展开讨论 ， 对考虑不周全的地 方加以完善 ， 使成本管 理工作 方案形成高
效应用的合理基础 。
４ ． ４ ） ｐ 强电力施 工பைடு நூலகம்业 工程 的外包管理 对 于电力施 工企业工程项 目外包工程部 分， 施 工企业应 该设 立专门
要看 到电力工程建 设的重要性 、 复杂 性和 系统性 ， 应该 以经济、 效 率和发展 的意识高度重视 电力施工企业 工程项 目 成本管理 工作 ， 通过工 １ ． 前 言 程项 目成本管理 控制严格控制项 目 预算 ， 降低浪 费和超支， 依靠 思想转 电力施 工企业 工程项 目成本管 理是企 业整个 经济和管 理活动 的重 变形成一点一滴积累企业利润 ， 进而促进 电力施工企 业真 正的发 展。 要方面， 决定 着电力施工企业 施工的效 益 ， 还 决定着 电力施 工企业长期 ４ ． ２ 抓 好电力施工企业工程项目成本 管理的制度落实
【 关键 词】电力施＿ Ｔ － － ￣＿ ， Ｉ Ｅ ； 工程项目 ； 成本管理 ； 思想转 变； 制度 落实
的发展 ， 应该 在 电力施 工企业 内部 建立并 强化 工程 项 目成本管 理 的意 应该 将 电力施 工企业 工程项 目成本管 理 责任落 实到具 体的人 ， 通 识， 应 对 电力施 工企 业工程项 目成本管 理工作 中存在 的问题， 形成 有利 过责 任和制 度的落 实形成 严格管 理 工程项 目成本 的体 系， 以严格 的制 于电力施工企业工程项 目 成本 管理进行的 制度、 思想 和环境 ， 真正 促进 度和 管理措施 追究款项的执行 情况， 制止可能出现的浪 费， 同时形成对 电力施工企 业工程项 目 成本管 理发挥 出真正 的价值 。 成本 控制效 果 良好 的单位和个 体进行 奖励 ， 以物质激 励的 方式加 速 电 力施工企业工程项 目 成本管 理制度 的落实。 ２ ． 电 力旋 工企 业工程 项 目成本 管 理 的方法 电力施工企业 工程项 目施工和 材料 采 购是形成成 本的 重要环节 ， ４ ． ３ 做好 电力施工企业 工程项 目成本管理 的工作方案 应 该对 此加 以控 制 ， 在 电力施 工企 业工 程项 目成 本管 理中电厂热 力系 统， 电力系统和水处 理系统 的施工和 安装是主要 工程 ， 电厂输 煤系统 ， 热 控 系统 ， 供 水系统的 施工和 安装 时重要的组 成部分 ， 具体地 看， 项目 的成 本核算 ， 主要 通过 工程施 工科来 核实， 根 据合同要求 ， 一是合 同的 成本， 二是 合同的毛利润 。 其 中， 在 合同成 本一致下， 首先按工程类 别将 每一 个工程 分一个 明细科 目， 再 在每一 个明细科 目 下按 照费用类 别分出 更 细节的 明细科 目。 通过 对这些 明细 科 目 的核 算 ， 理论上就可 以将 工程 整 体的成本 统计 归纳 到位。 进行核算 时要将 工程 项 目 本 身的成本 、 专业 技 术工作量 、 外包 工程工作量 、 材料费用等包括在 内【 ｕ 。 ３ ． 电 力施 工企业 工 程项 目成本 管 理 的主要 问题 ３ ． １ 工程项 目部支 出过大 现在 的工程 项 目 部 的经费 支出主要 有以下两个问题 ， 首先是在工程 项 目部所有的成本 当中， 临 时设施使用所 消耗的财政 支出占五分之 二， 是工 程项 目部财政 支出的主要 消费用途 ， 但是 ， 许多工程项 目在建 设过 程 当中， 这些临时 设施建 设较为浪费， 甚至还存在 超支情况。 另外 ， 许多 电力施 工企业 工程项 目 施工要制定合理的工作方案 ， 确 保施 工和管 理的经济性 ， 避 免出现资金的 挤占和浪费。 成 本管理 工作方案应 该关注 细节 ， 从每个环 节上去 研讨 电力施 工企业 工程项 目施工的经济 性。 为了
电力工程土建项目的成本管理
电力工程土建项目的成本管理摘要：电力工程土建项目成本的合理确定和科学管理，是优化电力工程管理的一项重要手段。
对电力工程土建项目进行成本管理是一项具有较强技术性和专业性的工作，而且成本管理必须贯穿于土建项目的全过程。
因此，如何对电力工程土建项目进行科学有效的管理，保证土建项目成本在可控制范围内，是目前所有电力工程管理人员必须考虑的重要课题。
本文结合我国电力工程土建项目成本管理现状，对电力工程土建项目的施工成本管理措施进行探讨。
关键词：电力工程；土建项目；成本管理1 电力工程土建项目成本管理现状1.1在土建项目设计阶段的成本管理现状在电力工程建设过程中，土建项目所占的投资比重非常大，对土建项目进行成本管理，是保证电力工程整体效益的重要手段。
目前我国电力工程土建项目成本管理大多采用的是阶段性管理模式，但对于整个土建项目的全过程宏观综合管理方面还存在明显的不足。
与土建项目相关的各单位及部门，还没有形式统一的土建项目全过程成本管理目标，也缺少必要的相互沟通机制，比如监理单位往往只能局限在对土建项目施工阶段的成本管理，而对于设计阶段的土建项目则缺乏有效的成本管理力度。
设计单位在设计阶段也会进行相应的施工概预算等工作，但是由于体制及约束机制方面存在的缺陷，导致设计单位对于土建项目的成本管理过于保守，通常会形成投资额居高不下的局面。
甚至有许多电力土建项目在设计阶段都没有进行招标、设计方案比选等工作。
1.2在土建项目施工阶段的成本管理现状从理论上讲，电力工程土建项目需要经过严格的电力系统土建工程可行性研究，还需要经过投资限额等审批程序，因此，只要在施工每个环节进行精心的准备和有效的组织监管，那么电力工程土建项目的工程成本便能够得到有效的控制。
但是在实际土建项目建设过程中，存在部分建设单位因急于开工，而施工准备工作不充分的问题，尤其是对于投资额度的限制、建设标准的确定、设计尝试的要求、招标文件的制定以及施工全同的完善等方面都缺少严格的管理和把关，进而导致土建项目在施工过程中，出现边施工边变更设计的现象。
电力施工企业工程项目成本管理分析
电力施工企业工程项目成本管理分析摘要：本文通过对电力施工企业工程项目成本控制的问题分析，提出了加强企业工程成本控制管理的建议。
关键词：电力施工企业；成本管理一、概述（1）电力施工企业工程项目成本管理企业的项目成本管理是指企业在工程计划制定和实施中通过成本预算、成本控制和成本决策等管理方法和行为共同形成的企业项目经营方式。
企业的成本管理是以企业生存经营为目的，对项目成本进行有效控制管理能够在完成工程项目的同时达到工程效率的提高和企业经济效益的提高。
电力施工企业工程项目成本管理关乎电力企业的运营和发展，通过成本控制管理方法优化电力施工企业经营方式是当今电力施工企业提高经济效益的必然要求。
（2）电力施工企业工程项目成本管理的重要内容电力施工企业工程项目成本管理的重要内容的分析要从电力施工工程项目管理的整体出发对施工工程管理的重要环节和重要内容进行分析。
成本管理的重要内容包括：项目责任成本的制定、项目目标成本和计划的制定、项目施工过程成本控制以及项目施工计划中的平衡管理。
在具体的电力施工工程管理过程中的成本管理内容分析具有客观性，在具体的施工工程运行中的成本控制要求注重物资和劳务成本控制管理。
二、电力施工企业工程项目管理中出现的问题（1）项目部缺乏成本责任在电力企业施工工程管理中项目部拥有着制定施工工程预算和成本控制目标的权利。
由于电力企业在规章制度的制定上忽略项目部成本责任，这导致了电力施工企业在项目成本目标不明确的情况下对项目成本目标的制定表现为不精确和不严谨。
这样的情况下的项目成本目标制定缺乏与工程施工实际需要的结合，工程施工中材料和施工等费用的支出没有明确的限制，给项目工程成本控制管理带来严重问题。
项目部成本责任的缺乏导致电力施工企业的目标利润部分的丧失，影响了企业的经济效益提高。
（2）成本控制体系问题整体上的成本控制问题形成是由于成本控制意识的不足，导致了成本控制在控制范围、程度和手段上的不足，从而无法形成一个整体性的完善的成本控制体系。
关于电力施工项目成本控制管理问题探讨
关于 电力施工项 目成 本控 制管理 问题探讨
潘海城
广西坤 宇建设 工程 有限公司 广西 南宁
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［ 摘要 ］ 在 市场 竞争环境 中，企 业间的竞争 实质上 就是 成本 的竞争 如何降低产 品成本 ，使 企业获得较 大的经 济效益 ，是 电力施 工企业能否应对 激烈 市场竞争 的关键 。电力施工企 业项 目成本管理是 电力施 工项 目 管理 的核 心，更是 电力施工企业项 目 管理 的重点所在 。文章 通过对 电力施工企业项 目 成本核 算的 内容 、流程和特 点的介 绍，提 出了项 目成本管理 中存在 的问题 ，并就如何加 强项 目 成本管理提 出了意见和建议 ［ 关键 词 ］电力施工；项 目 管理 ；成本控 制
一Байду номын сангаас
况就很难 如实反 映项 目材料 的真实状 况：材料寻价 、比价 、招标 只是走 过场，该采购谁的，还照旧采购谁 的，不 管质量 、价格如何 。 ３ ． 加 强电力麓工企业项 目成本核算、成本管理的几点措施 ３ ． １ 转变观 念、更新思想 ．牢 固树立成本效益意识 要从思 想、观念上统 一认识 。加 强对项 目经 理、项 目管理人员 、项 目施工作业 层全体 人员的成本 管理培训 ，让 参与施工 的每一个 人都意识 到 加 强 成 本 管 理 对施 工 项 目的 经济 利 益及 个 人收 入 产 生 的重 大 影 响 。 ３ ． ２ 建立项目施工成 本责任制 项 目经理 一方面在管 理人员 的配备 上要少而精 的原则下合 理安排其 工作期 限；另一方面 应将成本 责任分解 落实到各个 岗位 ，落 实到专人 ， 努力使项 目经理部 的每一位成 员都在追 求成本 目标 ，以及达到 这一 目标 的手段 上取得一致 ，用统一 的规范和责任 约束和指 导个人 的行动，保证 整个项 目各项施工活动达到预定的 目标。同时 ， 要 制定相应 的奖 罚措施 ， 以便对 成本进 行全过程 管理 、全员管理、动态管理，形成一个分工 明确 、 责任到人的成本管理体 系，使降低 成本成 为每一位 管理人 员的自觉行动 。 ３ ３制定 经济合理 的施工 方案 、降低经 济损耗 施 工单位应 该在满足业 主要求和保 证工程质量 的前提 下，结合施工 现场的客观实际 认真积 极地 组织开工前的图纸会审，对于设计不合理 的 地 方， 拿 出自己修改意见 ，在取得业 主和 设计单位的同意后，修改设计 图纸，办理 图纸会 审纪要和增减 账。对于会 审中未被 发现 的有 些，在编 写施工方 案时 ，要本 着方便施 工、资源消耗 低、增加工 程收入 的原则进 行 综合考虑 ， 结合老师傅的现场实践经验， 编写符合现场实际 的施工方案 。 当然，在施 工方案确 定后 ，如果 发现不合 理，不经济 的地方 ，有 更好 的 去代替方案， 也要提 出施工方案的补充意见 ， 在征得业主等单位的 同意后 ， 付诸 实施 。 ３ ． ４提升现场 安全文 明施工管理 、提升管理水平 现 场安全文 明施工管理是体 现专业施 工处管理水平 高低 的重 要标志 之 一。进入施 工现场 ，必须戴好 安全 帽，准穿高跟 鞋、拖鞋 、凉鞋；不 准 在施工现 场吸烟 ：施工 电源要 合理布 置，不能私拉 乱接；现场 的安全 标 识应 当醒 目、清除 。特 别是在机组 进入发 电调试阶段 ，现场施 工要按 规 定严格 办理作业工作票 ，不准私 自进行施工，以免 出现机组停机等事 。 对 于分包工 程，更应进 行入场前 的安全 教育。总之 ，只 有把现场 安全文 明施工搞好 了，工程进度 、质量才能有保证 ，企业管理成本才能降低 。 ３ ． ５加强 、规范分包工程管理 应 该严 格控制 分包工程结 算，既不 能随意扩大工程 造价，也不 能过 分压低工程造价 ，按照工程实际发生量，加取适 当利润 ，控制工程结算 ， 努 力做到双 方共赢 。应 该依法订 立分包工程 承包合 同，对于新开 工的工 程 项 目应予开 工前 的项 目申请 、审核、合 同签 订；结算 的范围要 符合合 同范围，禁止超 范 围付款 ；对于结算 的工程量 要经过基层 主管部 门相关 人 员签字认 可，对于 未经 确认 的工程量禁 止结算和付 款；建立 结算工程 款 的联签制度 ，禁止为分 包单位 预付备料款 和工程款 ；确保及 时结算 ， 避 免人为滞后 结算分包 工程款和 随意拖欠工 程款造成 的社会不 良效应带
论电力施工企业的成本控制与管理
论电力施工企业的成本控制与管理摘要：电力施工企业的管理，关键在于项目管理，因为项目管理的好坏，直接影响到企业的信誉与效益，而项目成本控制在电力施工管理中又处于十分重要的地位，因而寻找电力施工企业工程项目管理中成本亏损的原因，并进行合理的管理与控制，是很有必要的。
本文就电力企业成本控制应采取的措施进行了分析。
关键词：电力；施工企业；成本控制；管理中图分类号：tm73文献标识码：a文章编号：1009-0118（2012）04-0158-01一、电力工程施工管理的特点电力工程施工管理具有资金密集、资源密集、技术密集、专业众多及交叉施工等特点，同时还受工程设计、设备和材料的采购运输及其他许多工程外部因素的影响。
目前，电力市场竞争日益激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”，在保证工程安全和质量的基础上，狠抓内部管理，降低工程成本消耗。
二、电力工程施工成本控制的重要性目前，我国电力建设承包市场的运行还远不够有序与规范，业主单位在此市场条件下握有绝对的市场主动权，影响着施工承包合同的公平性与公正性，在此情况下，施工企业若按常规的施工工艺与项目管理方法，必难以获得理想的利润额，甚至预期的亏损都很难弥补。
而通过施工成本控制，可促使项目节约费用，降低成本支出；可分析与考核人工、材料及施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；能够为企业投标与经营管理提供决策及预测的依据。
三、施工项目成本控制原则（一）目标管理原则。
在工程项目施工过程当中，项目经理、技术人员、业务管理人员及各施工队与生产班组都肩负一定的成本控制责任，以此形成整个项目的成本控制责任网络；各施工单位、管理部门及班组在肩负成本控制责任的同时，还应握有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以自主决定费用的开支；项目经理要对各部门、各作业队以及各班组进行定期的成本检查与考评，并与工资分配紧密结合，实行有奖有罚。
（二）收支对比的原则。
每发生一笔金额较大的成本费用，都须查一查有无相对应的预算收入，避免出现支大于收的情况。
浅谈电力施工企业工程项目的成本管理
浅谈电力施工企公司西宁供电公司
【 摘 要ｌ本文在分析 西宁电力施工企业工程项 目 成本管理方面存在的 杂性 ， 所 以必须实现每 个员工 的积极参与 ， 另外对该 原则的践行还能 在
诸多问题 的基础上， 对其工程项 目 成本管理的改进措施作 了 具体分析。 【 关键词 】电力施 工企业； 工程项 目； 成本管理
一
（ 二） 成 本控 制方 面 当前 的 电力施 工企 业在成本 控制方面 存在 的 问题 主要有 ： 第一， 控 制手段 较为落后 ， 一旦 采用 了某 种方 法就长 期 不变， 没有做 到根据 外部 市场 环境 的变化 来进行实时 地调整 ； 第二 ， 控 制 范 围较为 狭窄 ， 当前 的控制范 围主 要集 中在直 接成本 方面， 没有将质 量 成 本、 风 险成 本 、 安全 成本等 纳入 控制 的范围 ； 第 三， 控 制职 责不全
工程项 目的成本 管理 是电力施 工企 业经营 管理 的重要组 成部 分， 加 强对其成 本的有 效管控 能在很大 程度 上促进 电力施 工企 业经济效 益 的 提高。 完 善工程项 目的成 本管理 已经成 了青海 省西 宁市电力施工企业 发展 的一个重要环 节。 电 力施 工企 业 工程项 目成 本管 理存 在 的 问题 （ 一） 组织制度方面 当前的电力施工企业为了更好 的进行成 本控 制， 大 都实 行了项 目 管 理负责 制以改 变之前 计划 经济成 本控制 模式 应 用 下产生的一 系列弊端 。 但就 当前 的应 用现状 来看， 项 目经理部在 成立 后其职责 大集 中在施 工质量和施工 进度上 ， 并没有发挥 出其作为成 本控 制 中心的重要作用 ， 也 没有达到其 在成本控制上 的预期效果 。
面， 当前其控制 职责主要是财务部门， 还未实现对人事部门、 经营部 门、 技 术部门等 的成本 控制。 领 用或 内部转 移时， 都要进行 严格 的验收 和计量 ， 并且还 要办理和出示 （ 三） 责任 目标成本 的制定 和落实方 面 就责 任 目 标 成本 的制定 相 关凭证 ； 第 四， 制定严格 的招标 制度， 从物 资的 引入环 节确保 质量 上 而言， 电力施工企业主要存在以下两方面问题： 第一， 无论是施工企业 的达 标 。 还是 项 目 部 都非常缺 乏确 定成本 目 标 的意识 ， 这就使得施工企业和项 目 ３ ． 人 工费用的管 理和 控制方面的改进 部 都 不能获得 相应的 目标利 润； 第二 ， 有些 电力企 业虽然制 定了责 任目 加 强电力施 工企业 工程项 目 成本 的控制， 必须对人工费用进行适 当 标 成本 ， 但在制定 过程 中缺乏严谨性 和精 确度 ， 也 就没有多大 的成 本控 的管理 和控制 。 具 体来讲主 要包括以下几点 ： 第一 ， 在 劳务分包 队的选 制 方面的指导 意义。 就 责任 目 标成 本的落 实而言， 虽然 项 目 部是成 本控 择上要尽量选 择那些 业务素质精 良、 接受能力较 强的劳务队伍 ， 在兼顾 制 中心， 但 施工企业 还未对其进 行具 体成本责 任上 的划分， 导致 了成本 具体 施工人员和企业利 益的同时， 实现对直接成 本费中的人工费用的有 责任落实上 的漏洞的存在 。 效控制 ； 第二 ， 要加强 对施工人 员的技 能培训和 技术指导 ， 在促 进其劳 （ 四） 材 料管 理方面 当前的 电力施 工企 业在进行施 工材料 购置 动效率提高的 同时， 实现工期 的缩减 和工程质量的提高 。 和 管理 时主要存 在以下四方面 问题 ： 第一， 由于管理制 度和管 理程 序不 ４ ． 成本、 质量、 工期的综合 平衡方面的改进 健全， 所 以在材料 的盘点 、 领用和 验收等各个 环节会 出现很 多的管理漏 电力施 工企 业要想 实现这 三者 的综合平 衡发 展， 必 须在保证 施工 洞； 第二， 在材 料购 置方面 没有 设置专 门的采购人 员， 这就 很难实 现对 质量的前 提下， 加 强对成本和 工期 的统一控制和 优化 。 随着 当前工程技 材 料价 格的统一 管理 ； 第 三， 采购 市场 的经常性 变化也在很大程 度上造 术的不 断发展， 通过绘 制 “ 工期一 成本”曲线就能 具体分析 出基于实 际 成 了金属材料 价格 的极大波 动 ， 这也给成 本控制造 成的一定 的难度， 第 工程 进度的 最低成 本和 最佳 工期， 这 样就能 实现 电力施 工单位 对企业 四， 电力施 工企业在材料 购置方面没有实现完 全的招标 ， 这也 就促 进了 内部资 源的合 理有 效配 置， 进 而达 到质量最 优情况下 的成 本最低 且 工 市场上材 料乱加 价现 象的发生 。 期最佳 。 （ 五） 分包 工程下 的人工成本 管理方 面 由于 电力施工企业 的工 ５ ． 成本分析与考核方面的改进 作具 有一定 的复杂性 ， 所以很多施工企 业都对 整个工程 进行了分包施工 和管理 ， 这也在一定程度 上加大了成本管 理的难度 。 具体来讲 ： 第一 ， 电 力施 工企 业下属 的分包 单位 管理 水平参 差不 齐， 不利 于对其 实行 统一 的成本控 制 ； 第二 ， 由于 电力施 工企 业还没有建 立其完善的成 本管理体 系， 所 以在与分包 单位签订合同时， 没能事 先对其预算 的工程 量进行准 确核实 ， 这 在很大程度上导致了电力企业 预付成 本的额 外增加 。 （ 六） 成 本． 质量． 工期的综合平衡方 面 电力施工企业工程 项 目 的成本控 制涉及 的内容非常广泛 ， 为了实现成 本的有 效控制 ， 必须 对项 目工程中的成本 、 质量 和工期等 进行综 合平衡。 由于 当前的 电力施 工企 电力施 工企 业项 目 成 本管 理的实 现有赖 于对成本 的具体分 析与考 核。 强化成 本考核 ， 一方面必须对 施 工过 程 中的计 划执行、 施工管理 、 安全管 理、 审计结算等 各个环节 进行监 督和考 核， 对不达标的环 节进行 及时 地现 场调 研及 工程 建设 的修改 ； 另一方面必 须进行周期性 的工程
浅谈电力施工企业的项目成本控制
关键词：电力施工企业 ；成本 管理 ；成本控制
国家 电力 体制 改 革逐 步 打破 了 电力建 设 市场 的 格局 ， 电力 施 工企 业所 面 临 的竞 争越 来 越 激烈 受 政策 、经济 、
市场 等各 种 因素 的 影 响， 加上 企 业 管理 不 善 、历 史包 袱 过
理 格 局 。严 格考 核 、奖 罚分 明 。通过 分 解成 本 指标 ，可 以
发 现 经营 管 理 中存 在 的缺 点和 薄 弱环 节 ， 以便 总 结经 验克 程、材料 采购、质量成 本、安全成本 、风险成本厦 维修成 本等 服 不足 ，提 高管 理水平 。 各个 环节的控制 管理，全 面推进 目标成本管理 ，将各 项成 本控 （） ２ 确定 目标 成本 、进行 成本预 算管 理
本控 制就 是解 决成本 失控 问题 的关 键所 在 。
业 自身的 管理 水 平 、 技术 力量 、材 料 市场 价 格变 化 等 因素 进 行分 析 ，也 可 制 定 内部施 工 定额 。并编 制 年度 、月度 财 务 收支 预 算和 施 工 管 理费 支 出预算 ，严格 控 制各 项 费用 ，
方 案 时成 本控 制 决策 ，材料 采 购 及存 货 管 理 阶段 成本 控 制 使各 项 具 体的 和全 部 的 生产 耗 费控 制 在 原来 规 定 范 围 内， 确保 规定 的 目标 成本 。 （） １建立 责任成 本 中心 、加 强业 绩考核 商库 房 ， 现用 现 领 ，项 目部 不 设专 门的库 房 ，保 证现 场 零 库存 ， 以加速 资 金周 转 。材 料 采购 应 采用 集 中招 标 ，在 保 证质 量 的前 提 下 ，公 开招 标 、集 中 采购 、择优 选 定供 货 商 的办 法 。这 样 做 ，既 有 利于 保 证质 量 ，又 有利 于 杜绝 暗 箱 操 作 和腐 败 现 象 。 同时 ，要 加 强现 场 管理 ，并 严 格 收发 料
电力工程公司项目成本管控
电力工程公司项目管理的成本管控随着电力工程市场的竞争日益激烈化，越来越多的电力工程公司会以更有优势更有竞争力的承包价格承揽电力工程。
因此如何降低项目运作成本不仅是能否中标工程项目的关键，也是使企业获得利润最大化的关键，故尽可能的降低项目成本是每个电力工程共亟待解决的问题.一．项目成本的构成对于工程项目来说,工程建设本身的工程费主要包括材料设备费、人工费、机械费、管理费、规费、利润和税金。
扣除利润之外的部分即为项目成本。
而就电力工程而言，项目成本中材料设备费所占比重相当大,约占55％左右，人工费次之，约占25％左右,而其他几项费用约占20％左右的比例。
而规费是不可竞争费用，本文不谈及。
二．项目成本控制存在的问题现行项目管理过程中，各企业对成本控制都存在或多或少的问题，使成本控制达不到预期，尤其是中小企业。
1.成本控制目标制定粗放，无指导性很多企业制定的成本控制目标重在强调某某项目利润需要保证多少个点，总体成本要控制在多少个点；再有就是人机料成本应控制在多少个点而已；并没有具体细化到各个分项工程、各种主要材料及用料较大的辅材的成本目标上，也没有对用工按技工等级(高中初）、杂工、计日工等进行成本控制的细化，使得成本目标无指导性。
这样项目管理人员在成本控制中无法逐条对照成本目标和实际产生的费用的差值，对各分项工程或材料的实际成本无法估计，从而到最后发现超出成本预期之后也没有挽回的余地了。
2.项目管理人员成本意识淡薄，无执行力项目实施过程中，各管理人员没有成本控制的概念，因项目部职责分工的原因，个人主要重视的是分内职责.如进度控制人员为确保加快进度，通常做法：（1）要求采购部提前采购大量施工材料并送至现场;（2）要求人力资源部门提前派驻大量施工人员;（3）要求施工人员加班加点赶工,甚至不具备施工条件下赶工（如上道工序未达到保养期限,施工现场照明不满足作业要求，安全技术措施不满足现场要求等).殊不知，以上做法除了存在安全隐患之外，会导致大量的成本增加:增加采购成本、造成周转资金的占用、增加材料的保管保护成本、增加施工人员待工的风险等。
加强电力企业基建项目成本管理的意义及措施
加强电力企业基建项目成本管理的意义及措施电力企业基建项目是指电力企业为了满足生产、运营和市场需求，按照建设工程管理规范和要求，计划、组织和实施的一系列项目。
这些项目涉及到大量的资金、技术和人力资源，因此成本管理是电力企业基建项目实施的一项重要任务。
本文将探讨加强电力企业基建项目成本管理的意义及具体措施。
1. 提升项目资源使用效率成本管理能够提升项目资源使用效率，降低浪费情况的出现。
基建项目需要投入大量的资金和物资资源，如果没有成本管理，可能会出现资源浪费、资金滞留等情况。
通过成本管理，可以及时监控和控制项目的资金和物资投入情况，避免出现过多的浪费，提高资源使用效率。
2. 降低项目风险在项目实施过程中，成本管理能够帮助企业及时发现和解决成本风险，降低项目风险。
电力企业基建项目涉及到大量的资金、物资、技术和人力资源，如果这些资源在运用过程中没有被恰当管理，可能会出现资金、物资浪费或技术失误等问题，从而造成项目失败或延期，增加项目风险。
3. 提升项目盈利能力成本管理可以提升项目的盈利能力。
基建项目实施需要投入大量的资金和资源，如果成本管理不到位，极易导致项目成本超支，从而导致项目盈利能力降低。
通过成本管理，计划合理的预算和管理能够保证基建项目投资和成本合理，提升项目盈利能力。
1. 按项目阶段制定完整的预算电力企业在基建项目的各个阶段都需要制定预算，并对预算实施进行监控。
这样可以做到资金预算及分配均匀，不会出现大起大落的现象，同时也能及时获取成本信息及其他资讯。
2. 定期评估成本风险在项目实施过程中，及时评估成本风险是非常必要的。
评估成本风险需要专业人员进行，可以较好地发现潜在风险隐患，梳理风险因素，并分析风险致因可能性与影响程度。
根据评估结果提出合理的应对方案，控制成本风险，在项目实施过程中保证成本控制目标。
3. 引入成本管理软件成本管理软件是一种企业可以监测、预测、管理、监督资源成本的工具。
通过使用成本管理软件，可以轻松的掌握项目成本信息，并且有效的管制项目成本的使用情况。
电力工程项目管理中的成本控制与优化措施
电力工程项目管理中的成本控制与优化措施摘要：电力工程在我们的工作生活中都发挥着不可或缺的作用，电力事业的兴衰影响着社会经济的发展，对电力工程项目进行管理是非常必要的，当前我国电力工程项目管理中成本控制工作存在意识缺陷、管理缺陷等多种问题，想要从根本上解决问题，就需要找到问题的成因并找到优化措施及进行改进，让电力工程质量更高，降低工程成本同时提高相关企业的经济效益。
本文针对当前电力工程项目管理中的成本控制存在的问题进行剖析，并且提出对应的解决办法，希望能够推动电力工程向节能、环保的方向发展。
关键词：电力工程；项目管理；成本控制；优化措施前言：随着社会经济的不断发展，我国电力企业为了适应社会市场经济环境，也在进行电力的改革。
尤其电力行业作为我国重点的能源发展行业，承担着工农业生产生活实践的重任，并且电力行业的发展核心是由众多电力工程项目构成的，工程项目的质量、效益等直接关系到整个电力企业的发展状况。
所以为了保证电力工程项目施工的高效性和稳定性，需要对工程控制管理中的环节进行成本的控制和优化，保证电力工程项目可以在预定的时间范围内完成施工，并且工程的质量有所保证，还能够有效地节约工程施工的成本，最大程度地提高工程项目的经济效益，为社会经济的发展提供动力。
1、电力工程项目管理中成本控制的内涵在整个电力工程项目运行过程中，管理人员要对工程中可能发生的问题进行控制，其中最重要的就是做好成本控制工作。
成本控制工作就是在整个施工项目运行过程当中，通过科学有效的措施和手段，在保证工程质量的情况下降低成本，降低优化的成本控制机制。
成本控制工作不单包括对电力工程成本的预算，还需要根据施工的实际情况进行有效的优化和整改，且对施工中的一些浪费行为作出控制，并做好对于成本的记录工作。
一般的成本控制工作中管理人员需要对成本的形成原因进行说明和记录，确保后期能够找到成本形成依据，在工程中要做好对整体的监督管理工作，成本控制工作是动态的贯穿于整个项目当中，需要实现动态化管理以此提高成本控制工作的有效性。
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对电力施工企业项目成本管理的探讨摘要：电力施工企业目前面临激烈的市场竞争，要解决目前成本管理的问题，须从增强项目成本管理意识入手；加强成本管理全过程控制力度，控制各项费用支出；切实做好成本核算，最终做好项目成本管理工作，提高企业竞争力。
本文力图从电力施工企业成本管理存在的问题分析入手，针对不同问题详细阐述其应对措施。
关键字：电力工程施工企业项目成本管理
abstract: the electric power construction enterprises are facing fierce market competition, in order to solve the problems in the cost management, must from strengthen project cost management consciousness; to strengthen management of cost of whole process control of cost control; strength, cogent do good cost accounting, the final good job of project cost management, enhance the competitiveness of enterprises. the article from the electric power construction enterprise cost management problems analyse proceed with, for different problems and describes in detail its countermeasures.
keywords: power engineering; construction enterprises; project cost management
目前，电力施工企业面临的市场竞争十分激烈，行业的平均利润率大幅度降低，企业生存受到威胁，如何降低成本，提高企业利润水平，在行业竞争中处于先进水平，是电力施工企业研究的主要
课题。
一、电力施工企业成本管理存在的主要问题：
1、项目管理者意识不到位，重项目施工轻成本管理
对工程项目建设目标而言，是一个多目标系统，集中表现为项目的质量目标、进度目标和成本目标。
工程成本控制目标的确定必须处理好这三大目标之间的关系，但是在目前项目管理中，主要管理者往往对工程的形象进度非常重视、对工程质量重点保证，而成本控制管理意识不到位，造成工程进度、质量与成本管理脱节，开工前不确定项目成本目标，过程中没有对成本的控制，无法用成本管理指导和控制施工，心中始终是一本糊涂账。
2、成本目标不明确，责任落实不到位
项目成本目标落实不明确，不能将责任层层落实到位。
公司对项目的管理不能根据实际情况落实成本目标，确定的成本目标过低，使项目管理者丧失了对项目成本管理的信心和责任心。
项目管理者对确定的成本目标不能正确理解，不能发挥主观能动性，制定完成目标的具体措施，在工程成本管理上不能将责任继续向下落实，造成谁也对成本负不了责，谁也不负责的局面。
3、过程控制力度不够
由于成本管理目标不明确、不科学，导致成本管理过程控制力度不够。
为保工程进度、工程质量，不惜以提高成本作为代价。
对人工、材料、机械等的耗用控制不严，造成项目人员配置不合理，管理工作跟不上，还伴有人浮于事的现象。
限额领料制度不严格，
现场浪费现象严重。
准备工作不足、大型机械效率低；中小型机具使用不当，损耗严重；周转工具周转速度慢，成本加大。
4、成本核算不真实，考核结果成为摆设
虽然，目前施工企业对核算比较重视。
但实际操作中，缺乏系统的管理、科学的方法和严谨的核算体系，造成核算成本不真实，过程中缺乏相应的控制机制，易于造假。
分阶段进行的成本考核成为摆设，不能体现当期的实际经营情况，许多问题往往等工程结束后，才能将其严重性暴露出来，甚至于有的工程结束了，还不知问题出在哪里，责任由谁来负。
二、加强电力施工企业成本管理的措施：
1、增强项目成本管理意识，加强成本管理全过程控制力度。
成本管理是企业管理工作的焦点，所以我们必须增强项目成本管理意识。
重视成本管理工作，以提高企业经济效益。
为了做到这一点必须明确在工程项目管理的各个阶段，成本管理的主要内容，在项目管理的全过程，加强成本管理的力度。
项目成本管理。
包括事前、事中、事后三个管理阶段和预测、计划、控制、核算、分析、检查六个管理环节。
只要我们增强项同成本管理意识，注重项目成本的全过程动态管理，就一定能够不断提高企业经济效益，
2、做好项目规划，明确清晰的成本目标
项目规划与明确清晰的成本目标是项目管理的重要组成部分，是项目管理的事前计划控制、经营管理目标的制定及落实，是建立
健全事前、事中和事后的三大控制保证体系的基础。
事前确定控制目标，并进行关键环节的辨识、风险评估，过程中通过对实际成本与成本目标的控制进行对比分析，加大对关键环节的控制和检查力度，做好成本控制工作。
3、加强各项成本费用的过程控制，完成成本目标。
3.1在材料成本控制方面：材料成本占工程成本60％~70％的比重。
成本管理的重点和起点就是材料成本核算与控制。
材料管理必须是全方位、全过程管理。
以经过审批的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。
施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，以强化材料计划的严格性。
材料费控制要从价和量两个方面进行，对材料价格的控制可以采用如下采购的形式：各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门以招投标形式进行采购，其它材料由项目部自行采购，材料的采购量和单价要有专门机构监控。
在采购过程中，坚持对进货价格、进货渠道、进货质量进行严格控制，防止采购舍近求远、抬高价格、以次充好；要防止进料数量的短缺和质量不符合要求，坚持不经验收的材料不得发放。
对量的控制，主要是施工中坚持按施工预算或计划限额领发料，杜绝现场浪费。
工程结束，对回收的材料作价处理，冲减成本费用，或提取利润用以
奖励节约。
3.2在人工费成本控制方面：通过加强现场管理，合理调配劳动力，以及加强劳动定额管理，优化劳动组合、提高工效、提高劳动生产率，实行按劳分配的工资政策，在有条件地方可实施与安全、质量、进度、成本挂钩的百元产值工资含量包干和悬挂式奖励制度。
3.3在机械使用成本控制方面：充分发挥现有机械效能，提高机械利用率，从而减少单位工程成本中的折旧费和其他费用：另外切实加强对燃料动力消耗的控制。
3.4在管理费成本控制方面：主要是严格控制开支标准，厉行节约、防止浪费。
4、切实做好项目成本核算，以指导、监督成本计划的执行和实现。
建立项目成本核算制是实行项目管理的两大关键之一(另一关
键是项目经理责任制)，在“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。
项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析控制等工作就无从谈起。
成本核算要做到算管结合，算为管用。
要正确划分各种费用界限，正确确定财产物资的计价和价值的结转方式，做好各项基础工作，采用适当的成本计算方法。
成本核算不只是对企业生产费用进行事后的记录和计算，还应在生产费用发生之前做好审核和控制工作，审核生产费用的支出是否符合计划和定额。
对于符合政策、制
度、计划有利于发展生产的支出要积极支持，否则要严加控制。
企业成本控制与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到成本管理在项目管理中占据着不可替代的重要地位。
企业在抓进度，质量的同时，抓好成本核算管理。
要对项目成本核算员进行业务培训和责任心教育。
成本核算员进行项目成本核算时，必须具有独立性。
现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，在利益的驱动下，项目成本核算员在行使职能时，难以与公司成本核算员进行默契。
因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的项目成本管理与核算工作网络程序。
还有一点需要提到的是：做好原始记录等各项基础工作是做好成本核算工作的前提，为此要加强班组的管理工作，要开展“干什么、管什么、算什么”和“天天算”的班组经济核算。
班组的原始记录、工料节超核算工作做好了，就为项目成本核算打下了良好的基础。
三：结语
总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。