强制分布法的运用

推行强制分布是我公司在绩效管理项目推进的前期(1-2年内)所采取的一种过渡性手段，主要是想通过强制分布法给管理人员施加一定压力，营造一种氛围，让各级管理人员重视下属的绩效管理工作，有效规避绩效考评中常出现的“集中效应”、“自我效应”、“轮流坐庄”、“晕轮效应”等“老好人”主观做法，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现。

反之，如果没有绩效强制分布要求，管理人员到月底就会应付公司人力资源部，随意打分，有了强制的要求对他们来说就意味着有一种压力，迫使管理人员重视绩效管理工作。

同时，推行强制分布法也是公司在绩效管理初期合理控制人工成本的一种有效方式，避免因绩效考评偏差而影响公司正常人工成本预算控制。

经过1-2年的强制推进，各级管理人员的绩效管理自主意识将会有所提高，这时公司将逐步淡化强制分布。

经过近一年多的项目推进，目前事业部下属的20多个工厂已基本上全部建立起了绩效管理体系，执行过程中基本上也是按制度强制分布的，只不过是根据不同部门把强制分布的原则性与灵活性进行了有效结合，提高了其实际可操作性，目前来看，达到了预期目的。

强制分布法本身属于一种主观性行为评价法，有其优缺点。

但是任何一种评估方法同样如此，关键是看我们怎么去用它。

一般在推行公司绩效管理的初期，由于公司绩效管理文化氛围相对比较淡，员工(尤其是管理人员)对绩效管理的理解和重视程度比较淡薄，再加上我们中国人特有的“重感情、好面子”，如果不实行强制分布，管理人员就没有管理压力，平时不用关注和收集员工的工作绩效信息，月底凭印象随便给下属打个不错的分数交到人力资源部了事，考评结果一方面没有影响到员工的自身利益，同时也完成了人力资源部的“交表任务”，结果90%的考评结果让人力资源部门看了“傻眼”，这种现象一般还挺有规律，即中等(称职)及中等以上人数往往较多，中等以下较少，或者有的部门出现“轮流坐庄”现象，再看工资成本更是让人出乎意料，最后使得整个公司的绩效管理被迫流于形式而失去真正意义。

前面谈到强制分布也有其不足之处，因其属于一种主观性行为评价法，它往往把考评分数相近的一类人划到一个绩效等级中，可以根据考评分数把公司所有员工划分成不同的几个绩效等级，但是对于同一等级内有绩效差异的员工就无法更好地加以区分，比如张三和李四8月份考评分数分别为80和84分，假如依据公司的等级范围正好把两人均划为B(良好)，但实际上二者绩效还是有一定差距的(4分的差距)，也就是说强制分布有时候不能真实反映员工的绩效状况，只是个相对比较的概念，而不是绝对的优劣。

所以，本人认为强制分布法可以使用，尤其是在绩效管理推行的初期很有必要，但是随着公司绩效管理推进的深入，随着公司绩效管理文化的形成，公司可以逐步淡化强制分布的硬性要求或不直接提强制分布的概念，这样才能凭借管理人员的自主性去对下属实施考评，其考评结果的客观性可能会更强些，在员工绩效考评应用方面(培训、晋升、调薪、奖金及淘汰等)才会令员工和公司更满意。

在使用强制分布法时常常遇到的困惑：1、管理人员怕影响自己和下属的关系，不愿意强制分布；2、个别部门人数少，无法强制分布；3、行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，不好强制分布。

我本人对付这些问题的经验与技巧如下：1、首先应明白强制分布是相对概念，操作过程中既要考虑其原则性，也要考虑其灵活性，不要被强制等级比例所束缚，一般只要一个部门年度内员工绩效考评分布基本呈“正态”趋势即可，比如正常情况下公司要求你这个部门年内为5个B和5个D，但年底如果出现了4个B和6个D也是可以的，不要因为一个等级数额差异就不知所措，但是差异偏大了就不符合正态要求；
2、遇到管理人员顾虑，怕影响工作关系的问题时，这种情况一般是因为各级管理人员没有很好地理解公司推行绩效管理的真正目的和意义，没有把绩效管理当作是自己改进和提高工作成绩的一种有效手段或工具来使用，而误以为是人力资源部门“没事找事”，这时您应该重视一下沟通和绩效管理培训宣贯工作，把相关的理念及意义和他们讲清楚，不要产生误解，必要时请总经理出面参与，并做动员讲话；
3、遇到部门人数少，不好强制分布时，这种情况要特殊考虑，一般可采取总量控制法进行强制分布，即在月度或季度内业务部门可以自由灵活确定员工绩效等级，但在半年度或年终公司人力部门根据其业务部门人数来整体把控其强制分布等级，比如研发部现有4人，公司绩效强制分布等级为A、B、C、D、E五级，公司规定B的比例为20%，年底人力部门控制其总量即可，也就是说该部门年度总评为B的员工≤1人；
4、遇到行政事务性岗位(量化指标少)工作性质同质化、差异小，不好强制分布时，要考虑适当延长强制分布的周期，比如原来是月度强制，但由于行政事务性岗位间绩效差异性不是很大，有时短期内考评分数相差也就是2-3分，很难强制等级，但如果把强制周期延长为季度或半年度，则其考评分数累加差异可能就会变大，可能达到十几分，这时再来划分等级进行强制就容易多了；
5、不要忽略部门整体绩效挂钩法的应用，在实际考评中我们有时遇到部门内下属的绩效考评非常好，但仔细一看这个部门的整体绩效却不怎么样，这种现象主要是指标没有很好地向下分解造成的。

一般我们强制分布下属的绩效等级时，可以适当考虑一下这个部门的整体绩效表现情况，假如这个部门几项关键指标完成的非常好，那么本月部门内B或A的比例可适当略高于D或E的比例，反之，B或A的比例就应该适当低于D或E的比例；
6、员工绩效等级强制分布的分数区间(分数段)应充分考虑个别部门的特殊性，不要全公司所有部门或岗位都千篇一律，死般硬套分数区间，必要时个别部门的分数区间可以适当区别对待，否则执行中会遇到大量难题，而且有失公平感；
7、不要忽略部门间的相互沟通交流问题，遇到问题应及时沟通，不要抱怨和猜忌，沟通可以消除误解，增进理解，有助于绩效推进。

总之，实行强制分布实际上也反应了一种观念问题。

许多人反应强制分布不可行，但为什么GE公司能推行，还搞出了著名的“活力曲线”？为什么联想公司也能推行，而且它的
强制分布等级更多(7个等级：A、A-、B+、B、B-、C、D)；为什么海尔能推行“OEC”(“三工转换”其实也是一种变相的强制分布)，而且搞日清，天天给员工出具考评结果，而我们有的公司却一个月或一个季度都无法给员工打出个绩效评价结果？其实考评方法是一方面，搞绩效管理更重要的是管理思路和理念的转变，如果思想僵化，没试过就断定了它不可行，那么既使有再好的考评方法也无济于事。