班组长的管理
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班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导 的纽带;
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长 既应是技术骨干,又是业务上的多面手.
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班组长的管理
班组长的管理水平常见的现状
n 生产技术型 n 盲目执行型 n 大撒把型 n 劳动模范型 n 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
设备保养体制： 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下
的损失。 a.故障停机损失 b.前置作业及调整损失 c.短暂停机或空转损失： 1)品质不良; 2)能源浪费; 3)设备不足; 4)降低发动率; 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失
班组长的管理
3、一级保养的工作实务
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;
班组长的管理
4、二级保养的工作实务
二级保养由领班或组(班)长负责，其工作实务为：
督促一级保养人员实施保养工作并指导。
特殊部位的润滑及定期换油。
突发故障的排除及精度的调整。
n 建立原、辅材料入库程序 n 建立原、辅材料出库程序 n 建立半成品入库程序 n 建立半成品出库程序 n 建立退货补料控制程序 n 建立成品入库程序 n 建立成品出库程序
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班组长的管理
现场物料盘点 一线主管对于现场暂存的物料、半成品、成品应实
施定期的盘点，在工作上可配合财务部门于每月月底盘 点一次，确保现场物料管理、料帐保持一致。
员、物料控制员、检验员、设备管理员、 仓管员
一级保养人员异常报告的处理。
机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。
依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。
每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核，
并做记录。
新设备的安装与试用 。
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班组长的管理
5、三级保养的工作实务
三级保养由维修部门或课长负责，其工作实务为： 设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养……
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工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作; b.因故离开机器时应请人照看或停机; c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机; g.发现不良，应立即报告。
工作后：
制程作业指导书 制程检验标准
上述四种工作标准，一般都由公司文管中心或者技术部、品 管部等颁布，制造现场会领到一份影印本以供使班用组。长的管理
3、工作标准的教育训练
机台操作规范训练——主要是针对各制程操作人员实施训练，训 练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一线主管 自行担任，训练完毕应做考核。
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班组长的管理
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班组长的基本方法:
n 经常深入生产第一线; n 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; n 了解生产能力(单位时间产量); n 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; n 利用秒表等工具进行时间研究.
班组长的注意事项:
n 如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); n 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; n 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; n 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; n 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈.
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班组长的管理
6、设备资料卡的建立与运用
于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点 检”。
所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力
合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。
设备资料：
总点检查检表。
螺丝、螺帽点检表。
润滑点检表。
驱动部位的点检表。
油、空压的查检表。
班组长的管理
物料管理工作实务
1. 班组长与物料管理 制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至
还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物 料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常 管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。
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班组长的管理
2、现场物料管理的分类
原材料——直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料——使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。
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班组长的管理
班组工具日常管理
1,按规定手续进行工具的领用和借用 2,做到工具的合理保管 3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行
使用 4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度 5,做好工具事故的处理工作 6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励
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班组长的管理
第三讲
班组长的机能管理实务
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班组长的管理
品质管理工作实务
n TQM（全面品质管理） n 员工品质意识再造 n 产品品质是生产出来的
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班组长的管理
SPC—统计过程控制
1、过程品质管理计划的拟定 2、设备点检与仪器校验 3、首件检查 4、操作人员自主检查 5、过程巡回检查
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班组长的管理
方法与技术管理实务
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1、工作标准与工作标准化 2、制造现场有关的工作标准
机台操作规范 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点。
检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事项。
班组长的管理
班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽
小,责任不小.
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班组长的管理
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
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班组长的管理
班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果 执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班 组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终 实现;
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班组长的管理
6、品质异常处理 7、检验记录 8、不良统计分析（因果分析图） 9、 不良品的区隔与标示 10、控制图的应用 11、限度样品的应用 12、看板管理的实施
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班组长的管理
交期管理工作实务
n 合同评审：常规定单、特殊定单 n 生产计划的制定 n 日程表安排 n 生产进度控制 n 解决流程间的接口问题：跟单员、生管
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班组长的管理
设备保养目的：
a.减少故障停机时间，增加生产效率;
b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;
c.降低设备维修成本;
d.确保操作人员及设备安全。
设备保养的范围：
厂房、机器、模具、仪器、供水、电、
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压缩空气、管线……
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2、设备保养与检查工作体系
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n 培训员工 n 制定作业指导书 n 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品 n 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试 n 人员岗位的安排和产能设定 n 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈
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班组长的管理
作业管理实务
在作业过程中应把握的内容: n 生产作业计划是否明确合理; n 生产计划(工作计划)与实际困难; n 计划调整对人员,设备及其他方面的影响; n 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; n 员工的工作技能(能力,速度,程度); n 缺料,设备故障等引起的停产时间; n 不良发生的原因及对策,不良品的善后处理; n 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; n 生产是否正常,能否完成生产计划; n 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.
制造现场的看板管理，将工作的重要指示及条件要求直接以看 板的方式悬挂在现场的重要位置，使工作上各项重要的标准及 要求都让大家一目了然，据以遵照实施，对标准化的推动大有 帮助。
限度样品的制作及悬挂，有关检验标准及产品规格可制作成限 度样品悬挂在各需要的工作站位置，让员工能直接参照应用。 限度样品的制作应针对形式、尺寸、颜色、外观不良限度等分 别做成标示，并由品管单位承认后悬挂。
检验作业规范训练——主要是训练制程中的检查人员，可请品管工 程师或技术师担任讲师。
制程作业指导书训练——此项训练应在该批产品产生前实施，可由 一线主管自行担任讲师或请生技工程师担任。
制程检验标准训练——此项训练配合制程自主检查的要求而实施， 可采取定期训练方式，由品管工程师或班组自行指导，训练时可配 合各种限度样品来实施。
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化
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班组长的管理
日常管理
n 作业管理 n 物料管理 n 设备管理 n 人员管理 n 方法管理 n 工具管理
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班组长的管理
班组长在生产准备中的任务
3. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确 发布命令,及时指导,需要荣誉.
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班组长的管理
班组长技能要求
n 见识,判断事物本质和预见未来的能力 n 人情,人际协调和人际沟通的能力 n 技术和专业技术的能力
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班组长的管理
第二讲
班组长的日常管理实务
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料——使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品——各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品——制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
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班组长的管理
3、建立物料运作程序
班组长的使命与职责 班组长的日常管理实务 班组长的机能管理实务 班组长的工作改善活动 班组长的领导艺术
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班组长的管理
第一讲 班组长的使命与职责
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班组长的管理
班组长的地位
在企业中,从纵向结构划分为三个层次:经营,管理,督导和执行.
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•经营层 •管理层 •督导层 •执行层
一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为: 依照操作规程正常的操作程序使用设备。 每日工作前检查：
a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
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班组长的管理
角色认知
n 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握 n 了解领导的期望值 n 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的 立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员 的立场.
2. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更 好地协调好关系,开展好工作.
上述训练的工作除了日常训练之外，对于新进员工的训练一线 主管应特别重视，才能确保方法与技术管理的彻底实施。
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班组长的管理
4、制造现场工作标准的应用
工作标准书悬挂于工作现场，将重要的工作标准书，如机台操 作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，直接悬挂在现场 的工作台附近，可收直接参照实施的效果 。
班组长的管理
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2020/11/23
班组长的管理
杰出的班组长应该具备
n 扎实的专业知识基础 n 丰富的现场管理经验 n 正确的作业管理方法 n 卓越的组织协调能力 n 良好的交流沟通技巧 n 独立分析和解决问题的能力
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班组长的管理
课程说明
第一讲: 第二讲: 第三讲: 第四讲: 第五讲:
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班组长的管理
设备维修与管理实务
1、设备保养概论
总论： 随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但
伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工 厂现场人员的无限困扰。 设备保养的意义：
设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合 保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良 好的性能及延长设备寿命。
班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长 既应是技术骨干,又是业务上的多面手.
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班组长的管理
班组长的管理水平常见的现状
n 生产技术型 n 盲目执行型 n 大撒把型 n 劳动模范型 n 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
设备保养体制： 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下
的损失。 a.故障停机损失 b.前置作业及调整损失 c.短暂停机或空转损失： 1)品质不良; 2)能源浪费; 3)设备不足; 4)降低发动率; 5)造成公害。 d.速度损失 e.工时损失 f.开机损失
班组长的管理
3、一级保养的工作实务
a.取下工作物; b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境; c.检视设备各部位是否正常; d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;
班组长的管理
4、二级保养的工作实务
二级保养由领班或组(班)长负责，其工作实务为：
督促一级保养人员实施保养工作并指导。
特殊部位的润滑及定期换油。
突发故障的排除及精度的调整。
n 建立原、辅材料入库程序 n 建立原、辅材料出库程序 n 建立半成品入库程序 n 建立半成品出库程序 n 建立退货补料控制程序 n 建立成品入库程序 n 建立成品出库程序
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班组长的管理
现场物料盘点 一线主管对于现场暂存的物料、半成品、成品应实
施定期的盘点，在工作上可配合财务部门于每月月底盘 点一次，确保现场物料管理、料帐保持一致。
员、物料控制员、检验员、设备管理员、 仓管员
一级保养人员异常报告的处理。
机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。
依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。
每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核，
并做记录。
新设备的安装与试用 。
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班组长的管理
5、三级保养的工作实务
三级保养由维修部门或课长负责，其工作实务为： 设备的整修，性能校正与改善。 做定期保养日程，定期保养实施精度校正。 协助二级保养人员的请求。 委托外部、专家修理、保养……
班组长的管理
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工作中：
a.不得超越设备性能范围外的工作; b.因故离开机器时应请人照看或停机; c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况; d.轴承或滑动部位有无发烫现象; e.油路系统畅通与否; f.注意加工物的优劣，以决定是否停机; g.发现不良，应立即报告。
工作后：
制程作业指导书 制程检验标准
上述四种工作标准，一般都由公司文管中心或者技术部、品 管部等颁布，制造现场会领到一份影印本以供使班用组。长的管理
3、工作标准的教育训练
机台操作规范训练——主要是针对各制程操作人员实施训练，训 练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一线主管 自行担任，训练完毕应做考核。
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班组长的管理
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班组长的基本方法:
n 经常深入生产第一线; n 确保各项信息资源迅速接受,传达,实施; n 了解生产能力(单位时间产量); n 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; n 利用秒表等工具进行时间研究.
班组长的注意事项:
n 如有异常,必须及时处理,并报告上级(制度化); n 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; n 对员工应明确说明这样做的原因及必要性; n 安排工作时要明确期限和目标,人员尽量精简; n 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并予以反馈.
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班组长的管理
6、设备资料卡的建立与运用
于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点 检”。
所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力
合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。
设备资料：
总点检查检表。
螺丝、螺帽点检表。
润滑点检表。
驱动部位的点检表。
油、空压的查检表。
班组长的管理
物料管理工作实务
1. 班组长与物料管理 制造业的原材料一般占制造成本的60%，有的甚至
还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物 料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常 管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。
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班组长的管理
2、现场物料管理的分类
原材料——直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。 包装材料——使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。
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班组长的管理
班组工具日常管理
1,按规定手续进行工具的领用和借用 2,做到工具的合理保管 3,做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能和工艺规范进行
使用 4,建立工具的报废报损和丢失的处理制度 5,做好工具事故的处理工作 6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励
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班组长的管理
第三讲
班组长的机能管理实务
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班组长的管理
品质管理工作实务
n TQM（全面品质管理） n 员工品质意识再造 n 产品品质是生产出来的
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SPC—统计过程控制
1、过程品质管理计划的拟定 2、设备点检与仪器校验 3、首件检查 4、操作人员自主检查 5、过程巡回检查
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方法与技术管理实务
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1、工作标准与工作标准化 2、制造现场有关的工作标准
机台操作规范 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点。
检验作业规范 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.安全注意事项。
班组长的管理
班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽
小,责任不小.
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班组长的管理
班组长的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故的发生
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班组长的重要作用
班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果 执行者不得力,决策也很难落实到实处.所以班 组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终 实现;
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班组长的管理
6、品质异常处理 7、检验记录 8、不良统计分析（因果分析图） 9、 不良品的区隔与标示 10、控制图的应用 11、限度样品的应用 12、看板管理的实施
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交期管理工作实务
n 合同评审：常规定单、特殊定单 n 生产计划的制定 n 日程表安排 n 生产进度控制 n 解决流程间的接口问题：跟单员、生管
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班组长的管理
设备保养目的：
a.减少故障停机时间，增加生产效率;
b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定;
c.降低设备维修成本;
d.确保操作人员及设备安全。
设备保养的范围：
厂房、机器、模具、仪器、供水、电、
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压缩空气、管线……
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2、设备保养与检查工作体系
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n 培训员工 n 制定作业指导书 n 预算工装夹具,工具,辅助材料,劳保用品 n 生产所需设备,仪器,工装的安装,调试 n 人员岗位的安排和产能设定 n 物料,设备,工艺,资料异常的发现和反馈
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作业管理实务
在作业过程中应把握的内容: n 生产作业计划是否明确合理; n 生产计划(工作计划)与实际困难; n 计划调整对人员,设备及其他方面的影响; n 人员出勤,异动的状况,员工精神状况,士气; n 员工的工作技能(能力,速度,程度); n 缺料,设备故障等引起的停产时间; n 不良发生的原因及对策,不良品的善后处理; n 零部件,工装夹具,生产辅料是否足够齐全; n 生产是否正常,能否完成生产计划; n 工作方法是否合适,是否存在浪费,有无可改善之处.
制造现场的看板管理，将工作的重要指示及条件要求直接以看 板的方式悬挂在现场的重要位置，使工作上各项重要的标准及 要求都让大家一目了然，据以遵照实施，对标准化的推动大有 帮助。
限度样品的制作及悬挂，有关检验标准及产品规格可制作成限 度样品悬挂在各需要的工作站位置，让员工能直接参照应用。 限度样品的制作应针对形式、尺寸、颜色、外观不良限度等分 别做成标示，并由品管单位承认后悬挂。
检验作业规范训练——主要是训练制程中的检查人员，可请品管工 程师或技术师担任讲师。
制程作业指导书训练——此项训练应在该批产品产生前实施，可由 一线主管自行担任讲师或请生技工程师担任。
制程检验标准训练——此项训练配合制程自主检查的要求而实施， 可采取定期训练方式，由品管工程师或班组自行指导，训练时可配 合各种限度样品来实施。
在进行生产活动的过程中,有六条基本原则必须掌握:
后工序是客户 必达生产计划 彻底排除浪费 作业的标准化 有附加值的工作 积极对应变化
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班组长的管理
日常管理
n 作业管理 n 物料管理 n 设备管理 n 人员管理 n 方法管理 n 工具管理
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班组长在生产准备中的任务
3. 下级对上级有以下五个期望:办事要公道,关心部下,目标明确,准确 发布命令,及时指导,需要荣誉.
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班组长技能要求
n 见识,判断事物本质和预见未来的能力 n 人情,人际协调和人际沟通的能力 n 技术和专业技术的能力
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第二讲
班组长的日常管理实务
如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、 保证书、赠品、印章、数字章、油墨……
保养维修物料——使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种 物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
半成品——各单位完成暂存现场的半成品、组件等。 成品——制造现场完成的成品尚未检查或入库者。
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3、建立物料运作程序
班组长的使命与职责 班组长的日常管理实务 班组长的机能管理实务 班组长的工作改善活动 班组长的领导艺术
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第一讲 班组长的使命与职责
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班组长的地位
在企业中,从纵向结构划分为三个层次:经营,管理,督导和执行.
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•经营层 •管理层 •督导层 •执行层
一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为: 依照操作规程正常的操作程序使用设备。 每日工作前检查：
a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝是否松动; e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。
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角色认知
n 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握 n 了解领导的期望值 n 了解下级对你的期望值
1. 班组长要代表三个立场:对下代表经营者的立场,对上代表生产者的 立场,对待直接上级既代表员工的立场,同时又代表上级的辅助人员 的立场.
2. 西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导的风格,才能更 好地协调好关系,开展好工作.
上述训练的工作除了日常训练之外，对于新进员工的训练一线 主管应特别重视，才能确保方法与技术管理的彻底实施。
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4、制造现场工作标准的应用
工作标准书悬挂于工作现场，将重要的工作标准书，如机台操 作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，直接悬挂在现场 的工作台附近，可收直接参照实施的效果 。
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2020/11/23
班组长的管理
杰出的班组长应该具备
n 扎实的专业知识基础 n 丰富的现场管理经验 n 正确的作业管理方法 n 卓越的组织协调能力 n 良好的交流沟通技巧 n 独立分析和解决问题的能力
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课程说明
第一讲: 第二讲: 第三讲: 第四讲: 第五讲:
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设备维修与管理实务
1、设备保养概论
总论： 随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但
伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工 厂现场人员的无限困扰。 设备保养的意义：
设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合 保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良 好的性能及延长设备寿命。