PMP十大知识领域之4W1H
pmp考试知识梳理
pmp考试知识梳理
PMP考试的知识体系主要包括五大过程组和十大知识领域。
五大过程组包括：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。
十大知识领域包括：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理以及干系人管理。
PMP考试还会涉及到一些具体的工具和技术，例如：
估算成本的输入包括经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册，工具包括专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、数据分析（备选方案分析、储备分析、质量成本）等。
控制成本的输入包括工作绩效数据、绩效测量基准，工具与技术包括数据分析（挣值分析、偏差分析、趋势分析、储备分析）、完工尚需绩效分析等。
进度压缩的方法包括不缩减项目范围的前提下的赶工和增加资源，快速跟进则增加成本并可能增加风险和返工。
控制进度的输入包括工作绩效数据，输出为工作绩效信息。
偏差分析用于解释成本偏差、进度偏差、完工偏差的原因、影响和纠正措施。
决策树模型计算是一种常用的决策分析方法，可以帮助项目管理者做出更加准确的决策。
在考试中，考生需要运用上述知识点来分析题目，并得出正确的结论。
在备考过程中，建议考生多做模拟题，熟悉考试形式和难度，提高自己的应试能力。
项目管理PMP之47个过程的4W1H详细解析精品PPT课件
规划范围管理4W1H
4W1H
what 做什么
规划范围管理
创建范围管理计划，书面将如何定义、确认和控制范围。 作用：在整个项目中对如何管理范围提供指南
why 为什么做
指导范围管理知识领域其他过程如何开展
who 谁来做
when 什么时候做
项目管理团队，组织过程资产往往是可以剪裁来使用 制定项目章程后，范围管理其他过程之前
WBS代表着项目范围说明书所规定的工作，可以针对WBS的工 作包安排进度、估算成本和实施监控
项目管理团队
制定项目范围说明书后
how 如何做
用分解和专家判断的方法
确认范围4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
how 如何做
确认范围
正式验收已经完成的可交付成果，与客户或发起人一起审查可交 付成果，确保可交付成果已经圆满完成 作用：使验收过程具有客观性，通过每个可交付成果验收，提高 最终产品、服务或成果获得验收的可能性 获得客户或发起人的正式验收
监控项目工作4W1H
4W1H
what 做什么
why 为什么做
who 谁来做 when 什么时候做
监控项目工作
时时监督检查项目，掌控项目。 作用：让干系人了解项目的当前状态，已采取的步骤，对预 算、进度和范围的预测 防止项目行为偏离计划，通过监控掌握项目情况，及时了解 项目状态和偏差情况
项目管理团队/项目团队（如果项目规模比较小的话）
对范围/进度/成本不符合计划的情况即程序/政策进行变更调整
不涉及基准的、有储备的变更项目经理批准，涉及基准的无储备的 变更由CCB批准 贯穿始终的监控时做，执行时做
pmp必背知识点总结
pmp必背知识点总结PMP（Project Management Professional）是由美国项目管理协会（PMI）颁发的项目管理专业认证，通过PMP认证可以证明个人在项目管理方面拥有丰富的经验和专业知识，是项目管理领域内的国际认可证书。
PMP考试内容涵盖了项目管理的各个方面，包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方面的知识。
在备考PMP考试前，了解并掌握PMP考试的必备知识点是非常重要的。
下面是PMP考试的必备知识点总结。
1. 项目整合管理项目整合管理是指将项目各个方面的活动协调一致地管理起来，以实现项目目标。
项目整合管理包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等过程。
在项目整合管理中需要掌握的知识点包括项目章程、项目管理计划、项目文件、项目干系人介绍、变更管理、项目集合、项目组合管理等内容。
2. 项目范围管理项目范围管理是指对项目包含或排除的工作内容进行定义和控制，以确保项目最终能够满足客户的需求。
项目范围管理的主要内容包括需求收集、范围定义、工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制等内容。
3. 项目时间管理项目时间管理是指对项目活动的顺序和持续时间进行规划、安排和控制，以确保项目能够按时完成。
项目时间管理包括活动定义、活动排序、资源估算、持续时间估算、进度制定和进度控制等内容。
4. 项目成本管理项目成本管理是指在项目生命周期内对成本进行估算、预算、管理和控制，以确保项目能够在预算范围内实现。
项目成本管理包括成本估算、预算确定、成本控制和成本管理等内容。
5. 项目质量管理项目质量管理是指通过制定和实施项目质量管理计划，保障项目交付符合质量标准和客户需求。
项目质量管理包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等内容。
6. 项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各种资源进行规划、获取、管理和控制，以确保项目能够顺利实施。
项目资源管理包括人力资源管理、物资管理、设备管理和场地管理等内容。
光环pmp资料项目10大知识领域总体流程图学习资料
制定项目 章程
项目章程
其他过程 的输出
制定项目 管理计划
项目管理计划
工作绩效 数据
指导与管理
监控项目
实施整体
结束项目
项目工作
工作
变更控制
或阶段
可 交 付 成 果
变
工作绩效报告
更
变更请求
请 求
工作绩效信息 进度预测、成本预测
批 准 的 变
更
确认的变更
请
求
核实的可交付成果
控制质量
沟通管理计划
管理沟通
项目沟通
控制沟通
制定项目 管理计划
项 目 管 理 计 划
工作绩效信息 变更请求
风险管理计划
规划风险 管理
项目文件 人力资源 活动持续 活动成本 采购文件 管理计划 时间估算 估算
干系人 登记册
项目管理计划 项目章程
识别风险
范围基准 进度管理计划
制定项目 管理计划
项目管 理计划
风险登记册
项
目
管 变更
理 计
请求
划
识别干系人
干系人登记册
规划干系人 管理
项目管理计划
干系人管理计划
管理干系人 参与
问题日志
控制干系人 参与
沟通管理计划 变更日志
工作绩效数据
项目文件
工作绩效信息
项目进度计划
管理
干系人登记册
采购文件（含采购 工作说明书 ）
自制或外购决策 供方选择标准
制定项目 管理计划
项 目 管 理 计 划
实施采购
卖方建议书 项目文件
选定的卖方 协议
控制采购
素材创意4W1H法则
素材创意4W1H法则
其实这是首字母提炼法，4w指：When 、why、 what、 who。
分别代表：完成时间，有什么意义，完成到什么程度，谁来做？
所谓的4w1h也就是what、why、who、when以及how的合体简称，这五个问题加起来，就是项目管理的过程，也就是俗称的4w1h 法则。
how指什么？很简单就是指具体怎么做？
这个方法比较全面，很适合放在布置任务的时候，会明确要求，提升管理效率。
交代任务的时候，用这个方式会交代，很清楚，很清晰。
不光如此，自己要做成某件事情，用4w1h，都可以先问问自己。
做这件事情的目的意义是什么，什么时间做，要做到怎样，谁来做，最后是怎么做？
这么思考就把问题给罗列清楚了，也把可能出现的问题，随时合作全部想清楚，在头脑里规划好了，在付诸行动的时候就做到心中有数。
PMBOK 第六版 十大知识领域之4W1H PMP
Who谁来做 When 什么时候做
项目经理带领项目管理团 队/项目团队（如果项目规 组织中的职能部门或项目经理 模比较小的话） 规划时做 执行时做
使用自制或外购分析，合 How如何做 同类型和专家判断来制定 （工具与技术） 采购管理计划
采用投标人会议，建议书评价技术，独立 估算，广告，因特网搜索，采购谈判和专 家判断来采购
12.3控制采购
12.4结束采购
完成单次项目采购，做好合同收 管理采购关系，监督合同绩效，支付合同款， 尾 采取必要变更和纠正措施 作用：确保买卖双方 作用：把合同和相关文件归档以 履行法律协议，满足采购需求 备将来参考
为保证采购活动顺利进行，采购物品符合项目 要求
结束单次采购
组织中的职能部门或项目经理 执行采购时做
4W1H
12.1规划采购管理 编写一份采购管理计划， 明确买不买，买什么，怎 么买 作用:确定是否需要 外部支持
12.2实施采购
What做什么
Hale Waihona Puke 选择卖方并授予卖方合同 作用：通过达成 协议，使内部和外部干系人的期望协调一 致
Why为什么做
为如何采购指定规矩，制 定原则，明确采购方法， 识别潜在卖方
实际进行采购
组织中的职能部门或项目经理 合同收尾是项目经理和负责采购 的部门共同的责任 采购结束时
采用合同变更控制系统，采购绩效审查，检查 与审计，绩效报告，支付系统，索赔管理和记 录管理系统来管理采购
采用采购审计（审计采购过程， 供本项目其他采购合同或组织内 其他项目借鉴成功经验和失败教 训）
pmp 知识领域4w1h
指导成本管理知识领域 对完成活动所需资源的可能成本 制定一个衡量项目成本绩效的标尺， 用规定的成本，成功完成项目
why
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
其他过程如何开展
进行量化评估 作用：确定完成 根据预算来考核项目成本绩效 作用：
为什么做
项目工作所需的成本数额
确定成本基准，据此监督和控制项目
绩效 项目经理带领项目管理 项目经理带领项目管理团队/项 项目经理带领项目管理团队/项目团队 项目管理团队/项目团队（如果
who 谁来做
团队/项目团队（如果项 目团队（如果项目规模比较小的 （如果项目规模比较小的话）制定， 项目规模比较小的话）
目规模比较小的话）， 话）
发起人/管理层/上级批准
可剪裁组织过程资产
when 项目章程制定后，进度 什么时候 管理知识领域之前 做
专家判断，采用分析技 术和会议 how 如何做
制定范围基准之后，制定进度基 项目早期，范围基准制定之后，项目
项目管理计划＼项目资金需求＼ 工作绩效数据＼组织过程资产
输出
成本管理计划
活动成本估算＼估算依据＼项目 成本基准＼项目资金需求＼项目文件更 工作绩效信息＼成本预测＼变更
文件更新
新
请求＼项目管理计划更新＼项目
文件更新＼组织过程资产
准之后，制定人力资源计划后， 进度计划制定之后，估算成本之后，
制定风险应对计划后
资源可用时间确定之后
类比估算、参数估算、自下而上 把估算的成本汇总，考虑资金的限制
估算、三点估算、质量成本、卖 平衡，考虑参数和类比以往项目，辅
方投标分析、储备分析，并采用 以专家判断，还要进行储备分析，考
项目管理软件，由专家参与进行 虑应急储备和管理储备
PMP项目管理的知识邻域4W1H
31
管理团队
32
控制资源
33
规划沟通管理
34 沟通管理 管理沟通
为完成项目活动把进度活动、持续时间、资源及资 源可用性和逻辑关系利用进度规划工具，制定具有 计划日期的进度模型，经批准后作为进度基准来跟 踪项目进度绩效
监督项目状态、更新项目进度，管理项目进度基准 变更
制定一份成本管理计划，描述如何估算/预算、规划 /安排、监督/控制项目成本
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算，确定 项目所需的资金，包括储备的考量、应急储备，提 供支持估算细节的估算依据 对估算成本进行汇总，制定经过批准的成本基准， 确定项目资金需求（项目总预算=成本基准+管理储 备）
监督项目状态以了解目前的项目成本状况，找出并 分析与成本基准间的偏差，采取纠正措施、降低风 险，管理成本基准变更、更新预算
项目经理和项目管理团队/项目团队（小 规模项目）
实现有效沟通
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
重视相关方的期望并让其得到满足，确保项 目成功
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
有效的开展风险管理活动，可以确保项目目 标的实现
项目管理团队/项目团队（小规模项目）
为针对可能发生的风险制定风险应对措施、 项目经理带领项目管理团队/项目团队 应急预案，降低风险对项目的负面影响。 （小规模项目）
高的效率
17
进度管理
估算活动持续时间
根据资源估算的结果，估算完成单个活动所需的工 作时间
进度管理
18
制定进度计划
19
控制进度
20
规划成本管理
21
估算成本
成本管理
22
制定预算
23
控制成本
PMP10个知识领域归纳总结
PMBOK第五版第4章- 项目整合管理项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
1.项目章程：正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。
项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。
很多题目会围绕这个来考比如：项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利；某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。
协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等阿猫阿狗都是专家。
项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算2.制定项目管理计划这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。
问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。
3.指导与管理项目工作指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。
项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。
pmp重点知识点总结
pmp重点知识点总结PMP重点知识点总结项目管理专业人士认证（PMP）是国际上最有影响力的项目管理认证之一，它对项目管理知识体系有着严格的要求。
以下是PMP考试中的一些重点知识点的总结。
1. 项目管理五大过程组：PMP将项目管理分为五大过程组，包括启动、规划、执行、监控和收尾。
每个过程组都有特定的输入、工具和技术、输出。
了解每个过程组的目标和关键要点对于理解项目管理的全过程非常重要。
2. 项目管理十大知识领域：PMP将项目管理的知识体系划分为十个知识领域，包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
每个知识领域都有特定的过程和工具，项目经理需要在每个领域中具备相应的知识和技能。
3. 项目干系人管理：项目干系人是指对项目有利害关系或能够影响项目结果的个人或组织。
项目经理需要识别、分析和管理项目干系人，以确保项目的成功。
干系人管理包括干系人的识别、评估和参与度分析，以及制定相应的沟通和管理策略。
4. 风险管理：项目风险是指不确定性对项目目标的潜在影响。
风险管理包括风险识别、风险分析、风险规划、风险应对和风险监控。
项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估风险，采取相应的风险应对措施，并定期监控项目风险。
5. 质量管理：质量管理是确保项目交付的产品或服务符合质量要求的过程。
质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制。
项目经理需要制定质量管理计划，确保项目团队理解和遵守质量要求，实施质量控制措施，并进行质量审计和质量改进。
6. 沟通管理：沟通是项目管理中至关重要的一项技能。
沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和沟通管理。
项目经理需要制定沟通管理计划，明确各方沟通的需求和期望，确保及时、准确地传递信息，并解决沟通问题。
7. 采购管理：采购管理是管理项目采购活动的过程。
采购管理包括采购规划、采购实施、采购控制和采购关闭。
项目经理需要制定采购管理计划，明确采购需求和采购策略，选择合适的供应商，管理采购合同，并确保采购活动按计划进行。
质理管理
4W1H规划质量管理实施质量保证控制质量what 做什么编写一份质量管理计划和一份过程改进计划，明确项目的质量标准，确定质量测量指标和质量核对表作用：为整个项目如何管理和确认质量提供质量和方向构建一个改进体系，保证过程符合要求并持续开展质量改进构体系，建流程作用：促进质量过程改进构建一个评估系统，评价项目质量，对项目质量状况下结论，还审查已批准的变更请求是否得到执行做评估，下结论作用：1、识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应的措施消除这些原因2、确认项目可交付成果以及工作满足干系人既定的需求，可以进行最终的验收why为什么做1、识别项目/产品质量要求和标准；2、如何达到目标；3、为项目质量检验、项目/产品质量验收制定标准实现质量预防的概念，构建一个框架体系，用过程/流程保证质量保证有缺陷的产品、成果、服务不能交付who谁来做项目管理团队或项目团队（如果项目规模比较小的话）。
组织的过程资产中有高级管理层颁布的质量政策/方针可以原样照搬到项目中使用，如果执行组织中没有正式的质量政策或项目涉及多个执行组织，项目管理团队就需要为项目制定质量政策。
组织中的质量保证部门或类似部门对质量保证活动进行监督组织中质量控制部门或名称相似的组织单元when什么时候做范围、进度、成本基准确定后，干系人和风险识别后规划制定后，执行全过程，持续开展保证活动执行之后，对项目产品、成果、服务进行的检查评估how如何做采用成本绩效分析，质量成本，标杆对照，统计抽样，流程图，实验设计，控制图和专有质量管理方法即其他质量规划工具（头脑风暴/亲和图/力场分析/名义小组技术）采用规划质量和实施质量控制的工具，过程分析（包括根本原因分析）和质量审计（识别、分享、协助、积累、确认）使用因果图、帕累托图、直方图、散点图、直方图、核对单、趋势图、控制图、流程图、统计抽样、检查和审查已经批准的变更请求质量管理知识领域4W1H。
人力资源.
what 做什么
人力资源管理知识领域4W1H
规划人力资源管理
组建项目团队
编写一份人力资源计划， 组建项目所需团队
其中包括人员配备管理计 作用：指导团队选择和职责分
Hale Waihona Puke 划配作用：建立项目角色与职
责，项目组织圈，包含人
员招募和遣散时间表和人
员配备管理计划
建设项目团队 营造一个良好氛围的项目团 队环境，促进团队沟通，提 高工作能力，提高项目绩效 作用：改进团队协作，增强 人际技能，激励团队成员， 降低人员离职率，提升整体 项目绩效
贯穿项目生命周期始终
采用观察与交谈，项目绩效 评估，冲突管理，问题日志 和人际关系技能
who 谁来做
项目管理团队/项目团队 配备人员是职能经理的职责，
（如果项目规模比较小的 项目经理有权要求特定的资
话）
源，可以提出资源要求，最终
使用什么资源取决于职能经理
项目管理团队
项目管理团队/项目团队 （如果项目规模比较小的 话）
项目早期，活动资源需求 项目早期，从项目经理确定开
when
确定后
始，项目团队就在逐渐组建
管理项目团队 跟踪团队成员表现，提供反 馈，解决冲突，管理人员变 更，优化项目绩效 作用：影响团队行为，管理 冲突，解决问题，评估团队 成员的绩效
识别/记录项目角色/职责 为开展项目工作配备资源，组
why
/所需技能/报告关系，人 成团队
为什么做 员配备情况
提高项目绩效
管理团队冲突，解决各种问 题，关注团队成员个人技 能，保证项目绩效，从而保 证项目目标的实现
什么时候
做
how 如何做
采用组织结构图与职位描 采用预分派，谈判，招募和虚 述，利用人际关系技能和 拟团队来组建项目团队 组织理论
项目管理知识体系指南第七版 pmp
项目管理知识体系指南第七版（PMP）是项目管理领域的权威指南，它包含了项目管理的最新理论、实践和方法。
作为一名项目管理者，了解和掌握PMP的知识体系对于提高项目管理能力和水平至关重要。
本文将围绕PMP的知识体系展开全面评估，并撰写一篇有价值的文章，帮助你更深入地理解项目管理的核心内容。
一、PMP知识体系概述PMP知识体系指南第七版是由美国项目管理协会（PMI）制定的国际通行的项目管理标准，它包含了项目管理的五大过程组、十大知识领域以及49个过程。
PMP知识体系覆盖了项目管理的方方面面，涵盖了项目启动、规划、执行、监控和收尾等全过程，为项目管理者提供了全面的指导和支持。
二、PMP知识体系的深度探讨1. 项目整合管理项目整合管理是PMP知识体系的核心，它涉及到项目章程、项目管理计划、变更控制等内容。
在项目整合管理中，项目管理者需要协调各个知识领域的内容，确保项目目标得以实现。
2. 项目范围管理项目范围管理包括项目范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等内容。
项目管理者需要清晰地定义项目的范围，确保项目交付符合客户需求和期望。
3. 项目时间管理项目时间管理包括活动定义、活动排列、资源估算和进度控制等内容。
项目管理者需要合理安排项目的时间，确保项目能够按时交付。
4. 项目成本管理项目成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制等内容。
项目管理者需要合理控制项目的成本，在保证项目质量的前提下控制项目预算。
5. 项目质量管理项目质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制等内容。
项目管理者需要确保项目交付符合质量标准，满足客户需求。
6. 项目人力资源管理项目人力资源管理包括组织计划、人力资源获取和团队开发等内容。
项目管理者需要合理配置和管理项目团队，确保团队的凝聚力和执行力。
7. 项目交流管理项目交流管理包括交流规划、管理交流和控制交流等内容。
项目管理者需要建立合理的交流机制，确保项目相关信息的传递和共享。
8. 项目风险管理项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析和风险应对等内容。
PMP十大知识领域之4W1H
为实现项目目的
及时了解项目状态和偏 对范围/进度/成本不符合 差情况，防止项目行为 计划的情况即程序/政策进 偏离计划 行变更调整
项目团队
项目管理团队进行，不涉 项目管理团队/项目团 及基准的、有储备的变更 队（如果项目规模比较 项目团队批准，涉及基准 小的话） 的无储备的变更由CCB批准
计划制定后，按照计划执行 贯穿项目生命周期始终
What做什么
Why为什么做
Who谁来做
When 什么时候做
发起人/高管与外部客户签 项目早期，项目章程批准 订合同后，或内部决定开 后，开始制定项目管理计 展一个项目后，项目/阶段 划 最开始时候做 采用沟通方法，有效整 合，将各子计划整合成项 目管理计划，采用专家判 断、引导技术
借鉴过去经验，结合本项 How如何做 目实际，进行商业论证， （工具与技术） 采用专家判断、引导技术
贯穿始终的监控时做，执 行时做
检查等各项专有监控技 项目管理信息系统，辅以专 术，专家判断，分析技 遵循整体变更控制流程、 家判断和会议 术，项目管理信息系 步骤，会议，专家判断 统，会议
4.6结束项目或阶段 1移交产品2行政工作/行政收尾 /管理收尾/合同收尾，核实产 品，总结经验教训并归档 作用：总结经验教训，正式结 束项目工作，为开展新工作而 释放组织资源
4.2制定项目管理计划 制定一份包括13个子计 划，3个基准的项目管理 计划 作用：生成一份核 心文档，作为所有项目工 作的依据 制定一个衡量项目的标 尺，指导团队如何开展项 目管理工作，每份子计划 都说明了如何进行该知识 领域的项目管理工作 项目经理带领项目管理团 队/项目团队（如果项目 规模比较小的话）编写， 除项目进度表由项目经理 即管理团队批准外，其它 子计划均需公司高管批准
pmp 考试口诀
pmp 考试口诀PMP（Project Management Professional）考试是项目管理专业人士的一项重要认证，对于想从事项目管理工作的人来说，PMP证书是非常有价值的。
要通过PMP考试，需要掌握一些重要的概念和知识点。
下面我将提供一些相关的口诀，帮助大家记忆和理解。
1. 项目五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾；记得每个过程组，考试就分分钟搞掂。
2. 过程组的意义：保证项目正常进行，确保实现目标，项目顺畅不乱套。
3. 项目十大知识领域：整合、范围、时间、成本；质量、人力、沟通、风险；采购、干系；掌握这些概念，就能驾驭任务无压力。
4. 整合的五个过程：开启、开发、识别、制定、闭环；开展和结束要注意，过程都要配合。
5. 范围的六个过程：收集、定义、创建、验收、控制；范围要明确定，项目方向不迷茫。
6. 时间的七个过程：收集、定义、顺序、估算、开发、控制、闭幕；项目期限提前定，时间掌握要精准。
7. 成本的四个过程：估算、预算、决算、控制；成本计划要明确，项目资金不浪费。
8. 质量的三个过程：规划、控制、改进；质量工作不能少，项目绩效不能垮。
9. 人力的三个过程：规划、管理、团队；人员需求要明确，团队配合要高效。
10. 沟通的三个过程：计划、管理、监督；信息传递及时准，项目顺利进行。
11. 风险的七个过程：计划、识别、分析、应对、控制、监督、应急；风险要提前预，应对不让项目坏。
12. 采购的四个过程：计划、执行、控制、收尾；物资供应不错选，项目成本不增长。
13. 干系的四个过程：识别、规划、管理、参与；利益相关方要把握，项目关系不松懈。
14. 项目文件有哪些：范围、时间、成本计划；风险、沟通、质量文件；合同、决策、变更；把握好这些文档，项目顺利生长。
15. 成功的项目有四个约束：范围、时间、成本、质量；掌握好这些要素，项目结果不匮乏。
以上是一些与PMP考试相关的口诀，通过对这些内容的记忆和理解，可以帮助考生在PMP考试中更好地掌握重要知识点和概念。
整合管理--4w1h
更控制流程进行变更 工作/行政收尾/管理
作用：从整合的角度考 收尾/合同收尾,核实
虑记录在案的项目变 产品，总结经验教训
更，降低因未考虑变更 并归档
对整个项目目标活计划 作用：总结经验教
的影响而产生的项目风 训，正式结束项目工
险
作，为开展新工作而
释放组织资源
why 为什么做
who 谁来做
when 什么时候 做
计划
绩效信息
作用：让干系人了解项
作用:生成一份核心文 3、随着执行的运行， 目当前的状态，已采取
档，做为所有项目工作的 及时提出变更请求并说 的步骤，对预算、进度
依据
明采取什么措施。 和范围的预测
作用：对项目工作提供
全面管理
实施项目整体变更控制 结束项目或阶段
按规划的变更机制和变 1、移交产品2、行政
整合管理知识领域4W1H
4W1H
what 做什么
制定项目章程 编写一份项目章程 作用：明确定义项目开 始/边界,确立项目正式 地位，高级管理层直述 他们对项目的支持。
制定项目管理计划
指导和管理项目工作 监控项目工作
制定一份包括13个子计 1、产出产品、服务或 时时监督检查项目，掌
划，3个基准的项目管理 成果2、产出一份工作 控项目
(如果项目规模比较小的 涉及基准的、有储备的 队(如果项目规模比较
委托项目经理代为编 模小)编写，除了项目进
话)
变更项目团队批准，涉 小)
写，但必须发起人批注 度表由项目经理即管理团
及基准的无储备的变更 合同收尾是项目经理
队批准外，其他子计划均
有CCB批准
和合同管理人员的共
需高层批准
同责任
pmp基本知识
pmp基本知识PMP是Project Management Professional的缩写，是美国项目管理协会（PMI）颁发的国际认证证书，也是全球范围内最为权威的项目管理专业认证之一。
PMP基本知识对于从事项目管理领域的人员尤其重要，以下为您分步骤阐述PMP基本知识。
1. 项目管理五大过程组：PMI认为项目管理包含5个过程组，包括启动、规划、执行、监控与控制、收尾。
这些过程组独立但相互关联，是项目管理的核心。
2. 项目管理十大知识领域：PMP认证考试中的十大知识领域包括项目整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。
掌握这些知识领域，可以使项目管理工作更加高效，并且避免许多潜在的风险。
3. PMP认证考试通过PMP认证考试可以获得PMP证书，考试分为200道题，考试时间为四个小时。
考试内容包括五个项目管理过程、10个知识领域、概念和术语、数学问题、场景分析等，并且还会针对实践体验进行考察。
4. 项目管理工具对于项目管理来说，有些工具非常重要，例如WBS（工作分解结构）、网络图、PERT图、甘特图、资源直方图等工具，这些工具能够协助项目管理者区分工作任务、定制进度时间轴、评估风险等。
5. 项目管理从业者素质作为一名合格的项目管理从业者，必须具备高品质的素质，如领导力、沟通技巧、团队建设、决策能力、问题解决等。
这些素质可以帮助项目管理人员更好地协助团队，确保项目能够如期完成。
综上所述，PMP基本知识对于现代项目管理人员尤其重要，充分掌握这些知识，对于完成项目的成功具有重要意义。
在实践项目管理的过程中，我们必须遵循规划、执行、监控与控制、收尾的原则，同时高品质的素质更是必不可少。
PMP备考资料五大过程组十大知识域49个过程组
PMP备考资料五大过程组十大知识域49个过程组PMP（项目管理专业）认证考试是国际上最受认可的项目管理资格之一、根据PMBOK（项目管理知识体系指南）第六版，PMP考试涵盖了五大过程组和十大知识域，共有49个过程组。
下面将为您介绍PMP考试的这些重要内容。
五大过程组：1. 启动过程组（Initiating Process Group）：主要是为了确保项目合约得到签署，并为项目制定项目章程，确定项目经理，并建立项目管理团队的基础。
2. 规划过程组（Planning Process Group）：主要是为项目制定详细的工作计划，明确项目目标、范围、进度、成本、质量、风险等方面的要求，并制定相应的管理计划。
3. 执行过程组（Executing Process Group）：主要是按照项目管理计划执行项目活动，协调团队成员，监控工程过程等，确保项目可交付成果的顺利实施。
4. 监控过程组（Monitoring and Controlling Process Group）：主要是对项目进行监控和控制，及时发现问题并进行调整，以确保项目目标的实现。
5. 收尾过程组（Closing Process Group）：主要是对项目进行总结，评估项目成果是否满足客户需求和项目目标，并制定项目收尾计划。
十大知识域：1. 项目整合管理（Project Integration Management）：主要是确保项目各方面的计划、执行和控制能够协调一致，以达到项目目标。
2. 项目范围管理（Project Scope Management）：主要是定义项目的范围、控制项目的范围变更。
3. 项目进度管理（Project Schedule Management）：主要是确定项目的工作内容和时间，制定项目进度计划，并控制项目进度。
4. 项目成本管理（Project Cost Management）：主要是确定项目的成本预算、控制项目的成本，并进行成本效益分析。
4M1H和5W1H
四、 4M1E的理解
4、法(Method)，顾名思义，方法和技术。指生产过程中 所需遵循的规章制度。它包括:工艺指导书，标准工 序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准， 检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是 能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。 严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的 一个条件。
三、 5W1H的应用
1、所有的报告应该达到上述效果。 2、当领导问你某个事情也要达到这个效果，
如果不清楚，调查后回答。
3、与其他部门之间进行合作时和沟通时， 也要清楚这个问题。
四、 4M1E的理解
1、所谓人(Man)，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等 一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢?首先应当了解自己的下 属员工。人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点， 围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。 人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解 就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真;有的人性格急躁，做事 只讲效率，缺乏质量，但工作效率高;有的人内向，有了困难不讲给组长听，对 新知识，新事物不易接受;有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在 工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去 领导所有人。应当区别对待(公平的前提下)，对不同性格的人用不同的方法， 使他们能"人尽其才"。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能 善于用人。 如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点， 激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提 高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员 管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。
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12.1规划采购管理
12.2实施采购
什么
编写一份采购管理计划， 明确买不买，买什么，怎 么买 作用:确定是否需要 外部支持
选择卖方并授予卖方合同 作用：通过达成 协议，使内部和外部干系人的期望协调一 致
为如何采购指定规矩，制 Why为什么做 定原则，明确采购方法， 实际进行采购
识别潜在卖方
12.3控制采购
12.4结束采购
管理采购关系，监督合同绩效，支付合同款， 采取必要变更和纠正措施 作用：确保买卖双方 履行法律协议，满足采购需求
完成单次项目采购，做好合同收 尾 作用：把合同和相关文件归档以 备将来参考
为保证采购活动顺利进行，采购物品符合项目 要求
结束单次采购
组织中的职能部门或项目经理 执行采购时做
组织中的职能部门或项目经理 合同收尾是项目经理和负责采购 的部门共同的责任
采购结束时
采用合同变更控制系统，采购绩效审查，检查 与审计，绩效报告，支付系统，索赔管理和记 录管理系统来管理采购
采用采购审计（审计采购过程， 供本项目其他采购合同或组织内 其他项目借鉴成功经验和失败教 训）
Who谁来做
When 什么时候做
项目经理带领项目管理团 队/项目团队（如果项目规 组织中的职能部门或项目经理 模比较小的话）
规划时做
执行时做
How如何做 （工具与技术）
使用自制或外购分析，合 同类型和专家判断来制定 采购管理计划
采用投标人会议，建议书评价技术，独立 估算，广告，因特网搜索，采购谈判和专 家判断来采购