全面预算管理体系的基本框架
如何构建全面预算管理体系
如何构建全面预算管理体系如何构建全面预算管理体系要建立一个完整的全面预算管理体系，包括预算的编制、执行、控制、调整和考核。
明确全面预算管理原则全面预算管理应以战略目标为导向，以指导目标为依据，以业务预算为基础，以经营创效为目标，以获取和有效利用资源为保障，以考核激励为手段。
预算目标的制定应依托企业战略，先有企业战略，再有预算目标。
指导性目标是企业战略目标的分解，是编制年度预算指标的依据。
预算目标是战略目标和指导性目标的细化，是实现企业战略意图的有效手段和工具。
建立全面预算组织体系全面预算管理的组织体系包括三层：决策层为股东大会，成员是各位股东，职能是审议通过企业战略目标及长远规划。
制定层为董事会，成员是董事会成员和预算办公室，职能是分析企业外部环境及内部条件，制定企业年度预算并报股东会通过，对预算执行情况进行跟踪评价，提出企业预算调整的建议。
执行层为总经理和各级管理人员，职能是具体组织全年预算执行工作，负责预算日常事务的协调管理，将预算指标具体落实到经营及管理工作中，提供信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。
科学合理编制全面预算预算编制内容是开展各项经济工作的价值尺度、标准和依据。
企业应根据实际情况、发展需求和管理需要，以业务预算为基础，以经营创效为目标，开展营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流量预算、资本性支出预算、费用预算、质量安全和人均收入等各项内容的预算。
预算编制方法采用“盘点与测算相结合”的方式。
由于建筑类企业的特殊性，目前还没有一个完整的预算模型可供使用。
因此，每个企业都需要根据自身的情况，制定符合实际的预算编制方法。
全面预算的重点在于盘点各项指标，包括市场跟踪项目、合同储备量、已施工合同收入、存货和固定资产等。
只有在盘清家底的情况下，采用连续性衔接的编制方法，才能准确预测未来的经营活动成果。
此外，还需要参考前两年的历史数据，结合企业产权结构调整和改制情况，以降低成本、节约资源、挖掘内部潜力的原则，合理编制预算。
企业全面预算管理系统框架
预算执行不力
总结词
预算执行不力是企业全面预算管理中的一大难题，表现为预算与实际执行情况严重不符。
详细描述
为解决这一问题，企业应加强预算执行的监控和管理，建立严格的审批制度和预算调整机制。同时， 加强企业内部沟通与协作，确保预算执行的顺利进行。此外，企业应建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与预算执行工作。
特点
全面预算管理具有全员性、全程性和全额性。全员性是指预算管理涉及企业各个部门和 员工，需要全体参与；全程性是指预算管理贯穿企业整个经营过程，包括预算的编制、 执行、控制和考核；全额性是指预算管理不仅关注财务资金，还涉及非财务资源的分配
和管理。
全面预算管理的重要性
1 2
有助于企业战略目标的实现
通过全面预算管理，企业可以将战略目标分解为 具体的预算目标，进而实现企业的战略意图和业 务规划。
成长阶段
以销售和利润为核心，强 调市场份额和销售收入的 增长。
成熟阶段
以全面预算管理为核心， 强调企业战略目标的实现 和资源的优化配置。
02
全面预算管理体系构建
预算组织架构
预算管理委员会
负责制定预算政策、审核 预算方案、协调预算执行 过程中的问题。
预算工作小组
具体负责预算编制、监控 、调整和分析工作，由各 部门预算专员组成。
总结词
以数据驱动决策、灵活应对市场变化
详细描述
该高科技企业利用全面预算管理系统，通过对大量数据的收 集、分析和挖掘，实现了以数据驱动决策的创新模式。同时 ，该系统还能灵活调整预算，快速应对市场变化，增强了企 业的竞争力和适应性。
案例三：某跨国公司的全面预算管理优化之路
总结词
持续改进、全球一体化管理
预算管理的组织体系
预算工作组的主要职责：
组织预算编制,提供各部门所 需预算表格和参考数据；
收集各部门提供的预算资料, 按一定的方法和程序编制成 预算草案,报预算委员会批准；
对已批准的预算,组织实施、 检查、评价、分析和考核.
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经理层
• 《公司法》第五十条：经理对董事会负责,行使以下职权： • 主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议； • 组织实施公司年度经营计划和投资方案； • 拟订公司内部管理机构设置方案； • 拟订公司的基本管理制度； • 制定公司的具体规章； • 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人； • 决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的
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预算管理委员会
• 预算委员会的主要职能
– 主要拟订预算的目标、政策 – 制定预算管理的具体措施和办法 – 审议、平衡预算方案 – 组织下达预算 – 协调解决预算编制和执行中的问题 – 组织审计、考核预算的执行情况
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预算工作组〔预算管理办公室〕
预算编制机构 预算监控机构 预算协调机构 预算信息反馈机构
负责管理人员； • 董事会授予的其他职权. • 公司章程对经理职权另有规定的,从其规定.
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经理层
• 经理层预算决策权限 • 决定公司内部经营性资源的分配和日常资金调度; • 分解预算指标、审核、汇总、平衡各责任中心预算; • 检查、分析、考核各责任中心预算执行情况,决定内部奖惩
制度; • 审批公司内部责任单位的预算调整项目; • 参与公司层预算目标的确定. • 经理层预算执行权 • 制定完成预算目标的具体方案和措施; • 拟定公司预算管理制度,制定公司预算管理实施细则; • 编制预算执行情况报告.
浅析国有企业全面预算管理体系的构建
浅析国有企业全面预算管理体系的构建国有企业是国家宏观调控的主要工具之一，对于国有企业来说，如何有效地进行全面预算管理，提高资金利用效率，降低经营风险，是一个至关重要的问题。
构建国有企业的全面预算管理体系显得尤为重要。
一、国有企业全面预算管理体系的基本框架1. 预算管理的基本概念预算管理是指企业通过对各项经营活动进行周密安排、合理预算、计划、施行和控制，以达到经济效益最大化的一种管理方法。
预算管理包括财务预算、经营预算、投资预算和其他专项预算。
2. 预算管理的基本要素预算管理的主要要素包括预算编制、预算执行、预算控制和预算分析。
预算编制是制定预算的过程，预算执行是按照预算进行资金开支的过程，预算控制是对比预算和实际情况进行监督和控制的过程，预算分析是对预算执行结果进行评估和分析的过程。
3. 国有企业全面预算管理体系的基本框架国有企业全面预算管理体系的基本框架包括战略预算管理、运营预算管理、投资预算管理和风险预算管理。
战略预算管理是根据企业战略目标和发展规划进行全面预算编制和管理，运营预算管理是根据企业日常业务活动进行预算编制和管理，投资预算管理是根据企业资本投资计划进行预算编制和管理，风险预算管理是根据企业经营风险进行预算编制和管理。
二、国有企业全面预算管理体系的构建1. 加强战略预算管理国有企业应根据国家宏观政策和企业发展规划，加强对企业战略目标和发展规划的预算编制和管理，确保企业战略目标的实现和企业发展规划的落实。
2. 完善运营预算管理国有企业应根据企业经营活动的特点和规律，完善对各项业务活动的预算编制和管理，确保企业日常业务活动的正常运转和经济效益的最大化。
三、国有企业全面预算管理体系的实施1. 加强预算管理人员的培训国有企业应加强对预算管理人员的培训，提高预算管理人员的综合素质和专业能力，确保预算管理工作的科学性和规范性。
2. 完善预算管理制度和流程国有企业应完善预算管理制度和流程，建立健全预算管理的组织架构、制度规定和工作程序，确保预算管理工作的有序进行。
第七章 全面预算 一、全面预算的基本体系：要点
定的目标，将企业未来的销售、生产、
成本、现金流入与流出等，以计划的形
式具体、系统地反映出来，以便有效地
组织与协调企业的全部生产经营活动，
完成企业的既定目标。整个全面预算是
一个数字相互衔接的整体。
预算是计划工作的成果，它既是决
策的具体化，又是控制生产经营活动的
依据。预算在传统上被看成是控制支出
的工具，但新的观念是将其看成“使企
（2）基本假定：
企业现有的每项活动都是企业不断 发展所必须的；在未来预算期内，企业 至少必须以现有的费用水平继续存在； 现有费用已得到有效的利用。
（3）优缺点：比较简便。预算容易偏高 或偏低，不利于进行预算控制。 （4）适用范围：适用于比较稳定的老企 业预算的编制。
2、零基预算(Zero-base Planning and Budget) ： （1）含义：
销售预算是年度预算（企业生产经营 的全面预算）的编制起点；产品成本预算 和现金预算是有关预算的汇总；利润表预
算、资产负债表预算是全部预算的综合；
整个预算体系是以财务报表预算作为终结。
（四）全面预算的作用：
1、是各级各部门工作的奋斗目标； 2、是各级各部门工作的协调工具； 3、是各级各部门工作的控制标准； 4、是各级各部门工作的考核依据。
适用范围：
只有在业务量水平变化不大且预测
较为准确的前提下可以采用。
制造费用预算（多水平法）
业务量（直接人工工时） 占正常生产能力百分比 变动成本： 运输（b=0.2） 电力（b=1.0） 消耗材料（b=0.1） 合计： 混合成本： 修理费 油料 合计： 固定成本： 折旧费 管理人员工资 合计： 总计： 420 70% 84 420 42 546 440 180 620 300 100 400 1566 480 80% 96 480 48 624 490 220 710 300 100 400 1734 540 90% 108 540 54 702 544 220 764 300 100 400 1866 600 100% 120 600 60 780 600 220 820 300 100 400 2000 660 110% 132 660 66 858 746 240 986 300 100 400 2244
全面预算管理的体系框架和主要功能
全面预算管理的体系框架和主要功能作者：郑斯来源：《今日财富》2023年第29期企业在进行财务管理的过程中运用全面预算管理能够有效控制成本、提高资源利用效率、实现规范生产、加强内部控制，对企业提高经济效益具有重要影响。
本文通过阐述全面预算管理对于提升企业财务管理的积极意义，反思企业实施全面预算管理存在的问题和不足，基于当前企业发展现状探究全面预算管理框架体系构建的有效措施，以此提高企业预算管理的能力和质量，激发企业的发展动力。
同时，期望本文能为相关企业的全面预算管理优化提供参考。
近年来，随着社会主义市场经济体制的不断深化和改革，对企业的发展质量有了更高的要求。
因此企业要对内部生产成本进行合理分配，全面预算管理开始受到企业的重视，该管理方法的实质是通过核算企业已有的生产情况，包括生产的数据和生产的信息，分析信息数据后制定新的生产阶段的成本预算和生产计划，最后在实施过程中加强部门间的沟通联系，督促各个生产部门在生产过程中积极落实生产预算方案，从而有效控制企业内部资源。
现实中，大部分企业在应用全面预算管理时，由于自身财务管理系统存在严重漏洞，制约了企业的发展，所以构建全面预算管理的框架至关重要。
一、全面预算管理的内涵及意义（一）全面预算管理内涵阐述企业通过全面预算管理能够选择正确的发展方向，制定科学合理的发展战略。
在实施全面预算管理前，需要制定相应的预算编制，基于最近一段时间的经营状况、财务状况等数据进行充分的统计与分析，以便为预算编制提供最真实、最可靠的依据。
在此基础上，企业要按照预算计划的成果来实施，以提高对预算的控制效果。
为了确保其有效性，企业应重视全面预算管理系统中的每一个环节，建立以人为本的监督机制，从而使企业的预算管理工作更加完善。
自从全面预算管理被提出以来，一直受到企业的关注和重视。
这主要是由于其能够对一段时间内的经营活动以及与之相关的财务成果展开综合的规划，从而使预算管理能够有效控制企业的实际生产管理，防止其脱离企业发展战略目标。
全面预算管理体系
全面预算管理体系齐轶No.:00000000000002277（国防科学技术大学湖南长沙410073）【摘要】本文首先对企业预算管理概念进行了的界定，然后分析了企业在实施预算管理的现状和不足，接着针对这些不足提出了要实施完整、系统的全面预算方管理体系，具体包括：确定组织框架、建立全面预算管理体系和全面预算的模型体系；最后，提出了对全面预算管理体系的研究要不断的深化和向前发展。
【关键词】企业预算管理全面预算体系构建一、问题的提出预算管理在西方已经成为企业管理的日常活动，被视为企业实现管理控制与“评价分部经理计划分部经营，而后按计划运行的能力”的有效方法。
对于我国的企业而言，实行预算管理不仅仅是管理方法的转变，更应该是管理思想、原则及基本理念的根本转变。
2000年9月，原国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》已经明确提出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月28日，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》又要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月10日财政部颁布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》也提出了推广预算管理的重要性。
通过国家颁布的这一系列的制度和规定可以看出，预算管理作为一种能极大的提高企业管理水平的管理理念已经在我国得到广泛认同，但是，目前我国企业的预算管理工作中仍然存在着很多问题，本文主要针对企业在预算管理中存在的问题和不足，设计出了一套完整、系统的全面预算管理体系方案。
二、当前企业在实施预算管理的现状和不足1、企业的预算管理未与战略管理相结合在没有企业战略的环境下做预算管理，就会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标及长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期的效果。
2、企业的预算经不起市场的检验企业经常以封闭的心态做预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。
全面预算管理-理论篇
新观点
最近两年，欧洲一些学者提出“超越预算” （Beyond Budgeting）的概念，目的 是否定传统的也就是现行的预算理论和方法， 目前在学术界和实务界已造成不小 的“轰动效应” 。倡导者认为，现行预算理论与方法弊端丛生，诸如：内涵着集 权式的“命令—控制”理念，以历史数据为基础，不能给总经理提供可靠信息， 助长企业内部各层级、各单位分散化倾向，浪费时间，培养官僚，不能反映智力 资本、企业品牌、顾客信赖……因而主张采用标杆法、平衡记分卡、流程优化以 及战略的理论和方法取代现行预算。之所以有“超越预算”概念的出现，与经济 全球化，企业外部环境说瞬息万变有关，尤其象通讯、IT 等高科技行业，不仅 在产品技术方面日新月异，而且在营销方面的手段推陈出新、五化八门，传统的 全面预算管理模式面临着挑战；但对经营的可预测性强、经营产品范围相对稳定 的企业，预算控制的效果和效率都会更好。
2、全面预算管理在中国企业存在的问题
1、大多数企业都认识到了全面预算的科学性，但企业 管理尚存在很多认识与实务的盲区。 2．中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进。
3．未把预算视为一个系统的过程，未对它的编制、执行、 控制和调整都给予重视，由于忽略其中任意一个环节影 响了预算作用的发挥。
4．预算执行过程中不注意权限的划分与制衡。 5．不重视预算的激励作用。
2-1-6企业的流程再造
企业的流程再造（Business Process Reengineering,BPR）目前沿着两个方向发 展：
一是企业内部的业务重组， 通常以企业的主要业务流程或作业业务为改造对 象，以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业价值增值为目标，重新进 行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工 作等之间设置的围墙，构建新的企业组织结构和分工体系，形成既能对市场需求 做出快速反应，又有较高盈利能力的企业组织；
全面预算管理组织体系
全面预算管理组织体系引言：随着经济的发展和管理水平的提升，预算管理在企业和组织中的作用越来越受到重视。
全面预算管理组织体系是一种有效的管理方式，旨在实现预算的全面管理和控制，提升组织的绩效和效益。
本文将探讨全面预算管理组织体系的构建和实施，以及其在组织中的重要性和优势。
一、全面预算管理组织体系的构建1. 设立预算管理部门：组织应设立专门的预算管理部门，负责预算的制定、执行和控制。
该部门应由专业人员组成，具备良好的财务和管理知识，能够有效地协调各部门之间的预算工作。
2. 制定预算管理制度：组织应建立健全的预算管理制度，明确预算编制的流程、责任和权限，规范预算执行和控制的各项规定。
制度应当具有灵活性，能够适应不同部门和不同层级的预算管理需求。
3. 强化预算编制过程：预算编制是全面预算管理组织体系的核心环节。
组织应确保预算编制的科学性和合理性，通过制定详细的预算编制指南和模板，引导各部门按照统一的原则和方法编制预算。
4. 建立预算执行机制：预算执行是全面预算管理组织体系的重要环节。
组织应建立健全的预算执行机制，包括预算控制、预算分解和预算调整等环节，确保预算的有效执行和控制。
5. 加强预算监督与评估：组织应加强对预算执行情况的监督和评估，及时发现和解决预算执行过程中的问题和障碍。
同时，应建立完善的绩效评估体系，对预算执行的效果进行评价和反馈，为预算的改进提供依据。
二、全面预算管理组织体系的实施1. 组织宣贯和培训：为了确保全面预算管理组织体系的顺利实施，组织应进行相应的宣贯和培训工作。
通过组织内部的培训和外部的专业培训，提高员工对预算管理的认识和理解，提升他们的预算管理能力。
2. 建立预算管理信息系统：预算管理信息系统是全面预算管理组织体系实施的重要工具。
组织应建立起科学、高效的预算管理信息系统，实现预算的集中管理、动态控制和实时监测。
3. 强化预算沟通和协调：全面预算管理需要各部门之间的密切沟通和协调。
全面预算管理指导手册
在编制预算的过程中以公司各部门的各种计划为基础。 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。
➢预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一 系列量化的计划安排；
➢全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
现金流量表
资产负债表 2016年12月31日
财务报表反映企业活动
财务报表
资产负债表
损益表
财务状况
• 资产 • 负债 • 所有者权益
经营成果
• 收入 • 成本费用 • 利润
现金流量表
现金流量
• 现金流入 • 现金流出
资产负债表
流动资产
资
长期投资
产
固定资产
其他资产
流动负债
债
权
长期负债
人
所有者权益 （净资产）
绩效与薪酬
执行与分析
预算执行 预算控制 经营分析 预算责任报告 …….
1.2.1 全面预算管理是上承战略下接绩效的重要管理工具
1.2.2 全面预算管理的框架体系
1.3 全面预算管理的作用
具体化 数量化 明晰化
1.3.1 全面预算管理作用的三个层次
1.4.1 全面预算管理的主要内容
1.4.2 企业预算的内容和分类
制。
手滚动预算工作。
确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制。 合理使用此方法，可以减少预算编制工作 量。
概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编 运用加权平均方法计算期望值。 制，也适合长期预算的编制。
2.3.3 预算的编制方式
2.3.4 预算的编制程序
全面预算管理系统解析
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
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4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
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4）预算管理系统与其它管理系统
预算与预测
预测是以科学为依据，对市场趋势的理性预期 预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来 收入、现金流量和财务状况进行预期量化。
企 经 销生 市 市 业 营 售产 场 场 资 品 量量 分 预 源 种 的的 析 测 配 计 确确
置 划 定定
收入预算 成本预算 采购预算 库存预算 费用预算
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３）预算的执行与控制
考核办法 奖惩措施 人事部门
采购计划 费用预算 库存计划 库存预算
采购部门
预算管理委员会
预算差异 分析
预算管理办公室
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
销售部
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统计信息 财务信息
生产计划 成本预算
生产部门
费用预算 固定资产预算 长期投资预算
管理部门
３）预算的执行与控制
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现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
全面预算管理要素框架及其基本目标
什 么 都重 要
，
往 往 变成 什
清 楚 我 国 的 企 业 从 什 么 时 候 开 始 养成 了 这
种 良好 习 惯
。
体 目标
，
但 预 算 管理 的 基 本 目标 是 支 持 企
。
。
于 是 在 严 格 控 制 的 指导 思
，
一
“
”
业 实现 其 战 略
这 些 年 来 战 略 的问题 似 乎
， ． ，
，
” ，
同 时不 经 意地 强 化 了预 算松
不是 从 预 算 内 容 而 是 从 预 算管 理 的 程 序
要 素框 架
、
是 希 望 预 算 管 理 的理 论 研 究 能
一
…
烹进 行 算作 业
一
更 系统 更 深入 更具体
、
些 从 而 更好 更
，
、
笔 者 无 意 要 把 所 有这 些 都 归 咎 于 预 算
财 务管理
体 轻 程 序 之 嫌 因 此 希 望 上 述 的 要 素框架
， ，
因 为 严 格控制成 本 费用
“
”
的主 要职 责经
， “
管理 有 要 素说 会 计 有 要 素 说 内 部 控
，
。
能在
一
定 程 度 上 弥 补预 算 管理 程 序 研 究 的
，
常莫名其妙 地落在 了财务部 门的头上 财
荐要 素 说
“ ”
，
践 的情 形
。
在 成 本 费 用 控 制 观 指 导 下 的预
，
、
，
要 么 是 给 作 茧 自缚 这 样 的 古 话 增 加
。
现 行企 业 财 务 通 则 将 信 息 管 理 作
全面预算管理理论基础
企业组织全面预算的基本框架
1.经营预算 经营预算包括： 销售预算（Sales Budget） 生产预算（Production Budget） 直接材料预算（Direct Materials Budget） 直接人工预算（Direct Labor Budget） 制造费用预算（Manufacturing Overhead Budget） 产成品预算（Finished Goods Budget） 销售与管理费用预算（Selling and Administrative
企业组织的全面预算使企业组织的日常管理程 序化和制度化，它是企业组织的管理控制系统 的核心内容，也是被现代企业组织实践证明行 之有效的管理工具。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
（一）以市场为导向的全面预算基本框架 全面预算的编制方法随着企业组织的性质
和规模的不同而有所不同，但是，一个完 整的全面预算应该包括： 经营预算（Operating Budget） 财务预算（Financial Budget） 资本预算（Capital Budget）
全面预算的编制涉及到企业组织的各个部门，单 靠会计部门难以完成。
因此，企业组织应该设立超越具体职能部门的预 算管理委员会（Budget Committee），以便从 组织层面保障全面预算的顺利实施。
企业组织的预算管理委员会具体负责全面预算的 协调、编制和执行。
企业组织的预算管理委员会通常由企业组织的总 经理，分管销售、生产、财务等部门的副总经理 和董事会成员组成。
成部分。
路漫漫其悠远
企业组织全面预算的基本框架
2.财务预算 财务预算包括： 现金预算（Cash Budget） 预计收益（利润）表（Budgeted Income
全面预算管理体系
全面预算管理体系The document was prepared on January 2, 2021全面预算管理体系编制人：复核人：目录——————————————————————————————————————————————一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3)1、预算释义 (3)2、全面预算管理概述 (3)3、预算管理在企业中的作用 (3)4、企业预算管理与其他管理的关系 (4)二、全面预算管理内容 (4)1、全面预算管理内容的释义 (4)2、财务预算管理的内容及关系图 (6)三、全面预算管理组织体系 (7)四、预算编制程序与方法 (7)1、全面预算编制程序及流程附图 (7)2、全面预算编制方法 (16)五、预算执行与控制反馈 (16)1、全面预算执行情况 (16)2、全面预算执行的控制反馈 (17)六、预算差异分析与调整 (18)1、预算差异分析 (18)2、预算预算调整建议 (18)七、考核评价与管理完善 (19)一、全面预算管理及其在企业中的作用1、预算释义预算是企业在一定的时期内一般为一年或一个既定的期间内经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算如收入预算、采购预算、费用预算等和财务方面的预算如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等.2、全面预算管理概述⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排.⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范.⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象.⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程.3、预算管理在企业中的作用⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,它使得企业目标得以具体化.⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准,企业就可以从人制转变为管理机制.⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂,同时也明确各部门责任分工.⒋预算计划编制可以协调企业资源,使企业达到资源最优化配置,并通过预算的分析调整达到利润最大化.⒌预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据.4、企业预算管理与其他管理的关系⒈预算与预测：预测是对市场趋势的理性预期,预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述,它对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化.⒉预算与财务：预算包括财务计划,但不仅仅是财务计划；全面预算管理体系中的任何过程都是管理和控制以及协调的过程,财务起着举足轻重的作用.⒊预算与其他相关业务管理：预算管理是企业运营管理的重要组成部分,它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功.二、全面预算管理内容全面预算是按照先销售预算、经营预算,后报表预算的流程进行,并按照公司各部门承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算.销售预算是预算期内预算企业销售各种产品可能实现的销售量、销售单价、销售收入的预算以及企业的长期销售预算.经营预算是企业在销售预算的基础上编制的企业日常经营管理的财务预算.Ⅰ、生产预算是企业在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算,主要是在销售预算的基础上,依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况等作的预算.Ⅱ、期末产品存货余额预算是企业在预算期内根据期初库存、日常销售数量预算与产品成本单价预算及虚拟期末库存量而作出的期末库存金额预算Ⅲ、产品成本预算是企业根据日常销售预算与期末产品库存预算而作出的有关采购数量、单价、总额及采购费用的采购预算、生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算,直接材料、直接人工、制造费用等产品成本项目的预算等.Ⅳ、费用预算是企业根据经营、销售情况对各项经营费用、管理费用、财务费用所作的预算.Ⅴ、资本支出预算是根据企业长期销售情况所作的固定资产更新、改建预算.Ⅵ、现金预算是企业的销售经营的全面预算,是企业根据日常经营预算与资本支出预算所作的现金流入、流出的预算,进而企业可作出筹资方面的预算.报表预算主要以预算资产负债表、预算损益表、预算现金流量表形式反映.Ⅰ、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表.一般根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、经营预算、资本支出预算、筹资预算等有关资料分析编制.Ⅱ、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映企业在预算期内利润目标的预算报表.一般根据销售、生产预算、产品成本预算、费用预算、其他专项预算等有关资料分析编制. Ⅲ、预算现金流量表是按照现金流量表的内容与格式编制的反映企业在预算期内现金流量状况目标的预算报表.一般根据销售预算、经营预算形成的现金流入、流出预算与预算资产负债表、预算损益表等分析编制. 附财务预算内容及其之间的关系图三、全面预算管理组织体系预算管理组织结构体系图：四、预算编制程序与方法1、预算编制程序：企业编制预算,一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行.1.下达目标.企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测,在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标,并确定财务预算编制的政策,由预算管理层下达各部门.2.编制上报.各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策,结合自身特点以及预测的执行条件,提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门.3.审查平衡.企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议.在审查、平衡过程中,预算管理层应当进行充分协调,对发现的问题提出初步调整的意见,并反馈给各有关部门予以修正.4.审议批准.企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上,编制出企业财务预算方案,报预算管理层讨论.对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项,企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整.在讨论、调整的基础上,企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案,提交董事会或总经办审议批准.5.下达执行.企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算,分解成一系列的指标体系,由财务预算管理层逐级下达各部门执行.附公司财务预算及计划流程图附公司各部门信息资料提供图：企业各部门财务预算编制程序图：附采购基准价格、销售基准价格制定流程图采购价格1：定制产品供应基准价格制定流程附采购基准价格、销售基准价格制定流程图采购价格2：非定制产品采购市场标准价格制定流程附采购基准价格、销售基准价格制定流程图采购价格3：临时采购价格制定流程附采购基准价格、销售基准价格制定流程图销售价格：销售基准价格制定流程2、财务预算的编制方法：1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算,一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目,如固定成本等.2、弹性预算：在按照成本费用习性分类的基础上,根据量、本、利之间的依存关系编制的预算,一般适用于与业务量有关的成本费用、利润等预算项目,如变动成本、混合成本等.3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算.4、零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小,逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算,一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目,如对外投资、对外捐赠等.5、概率预算是对具有不确定性的预算项目,估计其发生各种变化的概率,根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值,从而编制的预算,一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目,如销售新产品、开拓新业务等.五、预算执行与监督控制1、全面预算执行：集团财务预算一经批复下达,各部门就必须认真组织实施,将财务预算指标层层分解,从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位,形成全方位的财务预算执行责任体系.2、全面预算控制反馈：每月月初,财务部门根据预算和预算执行进度给各部门下达财务指标,指导业务部门制定本月业务计划.月份期间,财务部门根据下达的财务指标对各级业务部门的日常业务进行监督和审核,保障预算目标的实现.月末,财务部门根据考核依据对本月的预算实现情况进行评价调整,及时反馈给总经理或管理层,指导下一月度的预算计划.六、预算差异分析与调整1、预算执行情况分析：预算管理层、办公室及财务管理部门对预算的执行情况按月度、季度进行分析,着重分析利润预算、资本性支出预算、现金流量预算的完成情况,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利还是不利,都要认真分析其成因,而且要写明拟采取的改进措施.预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施.附差异分析流程图差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异差异分解：因素分解、趋势分解2、预算调整与修正1调整经营活动,采取相应的预算控制方式结合公司为消除不利差异所作的调整,由预算部门对初始编定的后续月度预算进行调整,以保证在完成年度预算的目标下,月度预算能够及时反映经营活动的变化,以便于实施控制与考核.调整后的预算报预算管理层审批,涉及到年度预算目标垢项目,报董事会审批.2调整后续月度/季度的经营预算由内部可控因素引起的不利预算差异,应由对应的责任部门调整其经营活动,采取措施消除差异产生的原因,并尽可能在后续月度内消化己形成的预算差异,相应地,预算控制部门对上述责任部门/经营活动要加强预算控制力度.3记录责任部门的经营业绩己形成的差异将根据其成因的性质记入对应责任部门的业绩,同时,后续月度的考核指标也要随月度预算的调整进行相应的修正,以利于责任部门消除不利差异.七、考核评价与完善1、预算执行的考核评价：Ⅰ、不同的责任中心确定不同的考核指标：利润中心考核：收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等成本、费用中心考核：成本指标、费用指标、生产率指标等投资中心考核：收入指标、成本指标、利润指标、资产指标、资产报酬率、非财务指标等Ⅱ、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性Ⅲ、考核各责任中心工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性2、预算管理的完善Ⅰ、建立较为合理的内部价格和外部价格体系,条件成熟时,预算管理层下设价格定额中心.Ⅱ、销售收入直接进入公司资金账户,销售费用与销售效益挂钩.Ⅲ、按照招标采购、比价管理的原则,努力降低采购成本.Ⅳ、建立定额管理体系,坚持费用包干和目标成本控制.Ⅴ、严格控制用工总量,进行增人不增资、减人不减资的工资政策和增人增资、减人减资的工资政策的权衡.Ⅵ、投资在基建单位初审,投资部复审两级审核的基础上,实行审计和预算两级监督,形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系.Ⅶ、必要时,设立资金结算中心,加强资金的集约管理.Ⅷ、划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心,推行责任预算和责任决算制度.Ⅸ、财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统.。
全面预算管理体系的基本框架研究
２３全 面 预 算 编 制 的 内 容全 面 预 算 编 制 的 内容 一 般 包 括 业 务 预 ． 算 、 务 预 算 、 本 预 算 三 部 分 。 务 预算 是 与企 业 日常 经 营 活 动直 接 财 资 业 相 关 ， 具 有 实 质经 济 活 动 预 算 ； 本 预 算 是 指 企 业 在 预 算 期 内非 经 并 资 常发 生 的 、 及 长期 投 资 性 质 的 一 次 性 业 务 预 算 ： 务 预 算 是 指 在 预 涉 财 算 期 内 与企 业 财 务 状 况 、 营 成 果 等 有 关 的 各 种预 算 。 经 ２４全 面 预算 控 制 的 方法 全 面预 算 控 制 是 指依 据 企业 已 经制 定 好 ． 的行 动 标 准 或 计 划 对 业 绩 进 行 监 督 和 评 价 ． 目的在 于企 业 能 够 在 形 成 不 利 局 面 之 前 就 能 迅 速 采 取 有 效 的 补 救 行 动 ， 而 防 止 巨 大损 失 的 出 从 现 。换 言之 ． 面 预 算 控 制 就 是 指 企 业 在 执 行 过 程 中要 对 编 制好 的 预 全
预算 管 理 早 在 ２ Ｏ世 纪 初 就 已 经 出现 在 国 外 企 业 管 理 的 实 践 中 。
１２ ９ ０年 美 国 通用 就 把 预 算 管 理 作 为 公 司“ 分 部 责 任 进 行 集 中 控 制 ” 对
期 内的 总 目标 ， 把 总 目标 层 层 分 解 。 （ ） 层 部 门参 照 自身 情 况 ， 并 ２基 自
一
委 员 会 。（） 算 委 员 会 经 过协 商 和平 衡 ， 细 审 查 各 分 部 预 算 草 案 之 ４预 仔
全面预算管理组织体系
高速集团全面预算管理组织体系全面预算管理的组织体系包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室和全面预算责任执行主体三个层次。
全面预算管理委员会是公司全面预算管理的决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。
全面预算管理办公室是全面预算管理职能机构,是负责预算的编制、审定、监控、协调和反馈的职能部门。
全面预算责任执行主体是全面预算管理执行机构,按性质和责任划分为成本中心、费用中心、利润中心、投资中心.一、全面预算管理委员会全面预算管理委员会是董事会下设的一个专门委员会，对董事会负责，是组织和领导公司全面预算管理工作的最高权力组织,为非常设机构。
㈠人员组成委员会主任：公司董事长委员会副主任:公司总经理常务委员：各部门主管副总经理全面预算管理委员会可根据需要新设或指定相关部门为日常工作部门,负责日常工作联络和会议组织等工作.㈡工作职责⒈根据上级单位对预算工作的要求,结合企业实际情况，组织制定和颁布下发有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件;⒉根据企业长期发展战略和年度行动策略，审核全面预算管理办公室制定的年度经营目标与经营计划，包括经营方针、总体目标、细分目标等；⒊组织召开质询会，对全面预算管理办公室提交的各部门预算草案和公司整体预算草案提出质询，协调、处理各单位间的预算矛盾和分歧，并就必要的修改和调整提出建议；⒍审阅全面预算管理办公室提交的公司季度、半年全面预算执行情况分析报告，提出改进意见，督促全面预算管理目标的实现；⒎审核全面预算管理办公室提交的公司年度全面预算考核结果，并提交董事会审议;⒏审议全面预算考核结果，形成各业务部门及下属子公司、分公司的奖惩措施,提交董事会审议。
⒐审议批准超预算与预算外事项,对预算执行过程出现的争议进行仲裁㈢议事规则⒈全面预算管理委员会工作实行会议制度,通过会议研究、决定有关事项。
⒉全面预算管理委员会每个季度召开一次例会.全面预算管理委员会例会召开一次。
全面预算管理的组织架构与职责分工
全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节决策机构1.组成部门▪总经理办公会（预算管理委员会）2.组成人员▪总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。
另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任3.预算管理主要职责（1）预算启动▪每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标（2）预算平衡会议▪每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见（3）预算正式下达▪下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见（4）超预算审批▪对在其审批权限范围内的超预算费用申请进行审批▪对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审（5）预算执行分析与预算调整▪每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请▪审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议（6）其他预算管理职责▪制定和下达公司日常预算管理制度▪批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件▪对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议4.流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）▪北京集团公司有关年度工作文件▪各部门及汇总预测报告▪各部门送审运作计划▪公司及各部门预算初稿▪预测说明报告▪年初预算调整建议▪超预算申请▪工程项目可研报告▪工程项目设计报告▪汇总后预算年中调整建议▪公司上半年预算执行分析报告▪汇总后预算管理体系调整建议书❑流出表单或信息▪公司年度运作计划▪各部门分解的业务指标及经营要求▪各部门年度运作计划和预算初稿修改意见▪公司上报香港公司的年度预算方案▪公司临时预算方案▪公司年初预算调整决议▪超预算申请审批意见▪工程项目可研批复▪工程项目设计批复▪公司年中预算调整决议▪预算管理体系调整建议审批意见第二节常设执行机构1.组成部门▪财务部门2.预算管理主要职责（1）预算启动▪负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案▪在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明（2）预算编制、修改和汇总▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整▪编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算▪提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明▪根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报（3）预算预下达和正式下达▪每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发▪编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算▪下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议▪按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报（4）超预算审批▪对在其审批权限范围内的超预算费用申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资计划和投资预算进行相应的调整（5）预算执行分析与预算调整▪对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议▪根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算▪每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格（6）其他预算职责▪在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门3.流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪各部门初步预测报告▪年度公司运作计划▪各部门编制完成的各项预算表格▪各部门随预算表格递交的预算编制说明报告▪香港公司下达的年度预算指标文件▪超预算申请审批意见▪各部门预算执行分析表▪各部门年中预算调整申请表▪各部门对预算管理体系的调整建议❑流出表单或信息▪各部门汇总预测报告▪预算启动会议纪要▪年度预算编制工作培训材料▪年度本部门及公司预算编制工作说明▪全套空白预算表格▪本部门年度运作计划▪资产类预算▪负债类预算▪收支类预算▪利润及利润分配表预算▪资产负债表预算▪现金流量表预算▪年初临时预算调整建议▪正式年度预算（报公司领导会签）▪超预算申请审批意见▪各部门预算执行实际数据▪各部门业务统计数据▪本部门预算执行分析表▪本部门运作分析报告▪公司预算执行分析材料▪财务分析报告▪年中预算调整建议▪各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件第三节执行机构1.组成部门▪销售部门▪营销部门▪固定资产投资部门▪运维部门▪战略规划部门▪人力资源部门▪行政部门2.销售部门2.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划▪根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析▪依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门▪每年10月上旬前固定资产投资部门提交除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议2.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪行业数据和分析▪行业内竞争者分析▪宏观经济指标▪公司经营统计数据▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪销售收入和成本预测报告▪部门年度运作计划▪用户数预测表▪各项业务收入明细预算▪其他主营业务收入预算▪其他业务收支预算▪主营业务收入汇总表▪品牌业务收入汇总表▪用户通话费收入汇总表▪除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪各项业务费用明细预算▪部门费用预算汇总表▪部门预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议3.营销部门3.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划▪每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划▪依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议3.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司战略目标▪公司年度运作计划▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪预算启动会议纪要▪销售部门年度运作计划▪销售部门明细用户数预测▪销售部门业务收入明细预算▪销售部门业务收入汇总预算▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪营销费用预测报告▪市场营销规划▪部门年度运作计划▪广告、业务宣传费预算▪预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议4.固定资产投资部门4.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资计划▪依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资计划、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议4.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司战略目标▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售部门运作计划、营销规划、除网络建设以外的经营性固定资产投资需求▪网络设备需求单▪一次性固定资产购置预算表（行政部门转交，各部门汇总的非经营性固定资产购置需求）▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪投资预测报告▪部门年度运作计划▪（初步）投资计划▪部门人力资源需求计划▪一次性固定资产购置预算表（汇总各部门非经营性和经营性固定资产的购置需求）▪工程投资预算表▪工程进度预算表▪预算编制说明报告▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议5.运行维护部门5.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划▪每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络设备需求▪依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议5.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售收入和成本预测报告▪投资预测报告▪销售部门收入预算和预算编制说明▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪运维预测报告▪部门年度运作计划▪网络设备需求▪部门人力资源需求计划▪部门一次性固定资产购置需求▪网络优化费用预算▪电路租费预算▪各类固定资产维修预算▪低值易耗品预算▪频谱费预算▪运营租赁费用预算▪其他运营支出预算▪预算编制说明报告▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议6.战略规划部门6.1预算管理主要职责（1）预算启动▪每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告▪负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案▪负责将每年9月召开的公司预算启动会议中关于公司运作计划的决议内容整理成文，并在总经理签字批准后随空白的部门运作计划样张正式下发各部门（2）预算编制和修改▪每年10月初根据公司年度运作计划，编制本部门年度运作计划▪依据本部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门费用▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求）▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每月定期编制市场竞争者分析报告，作为公司经营分析报告的附件▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议6.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪各部门下年度初步预测报告▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪行业数据和分析▪竞争者分析▪宏观经济指标▪各部门汇总预测报告▪公司年度运作计划▪部门运作计划（空白样张）▪市场与竞争者者分析报告▪部门其他运营支出预算表▪预算编制说明报告▪部门一次性固定资产购置需求▪部门人力资源需求▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议7.人力资源部门7.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度人力资源情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪依据公司年度运作计划和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本部门）报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门间沟通和平衡，再据此编制本部门年度运作计划▪依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门▪每年11月初根据部门（初步）运作计划，编制部门一次性固定资产购置需求（非经营性固定资产需求），经主管副总同意后送交行政部门▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每月定期整理公司及各部门考核指标完成情况，作为公司经营分析报告的附件▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议（5）预算执行情况的考核7.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪销售部门销售活动预测报告▪固定资产投资部门投资预测报告▪各部门人力资源需求▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪人力资源预测报告▪本部门人力资源需求▪人力资源部门年度运作计划▪部门一次性固定资产购置需求▪人工成本费用预算▪部门其他运营支出预算表▪预算编制说明报告▪公司及各部门每月绩效指标完成情况▪超预算申请审批表▪部门预算执行分析表▪部门业务分析报告▪本部门预算调整建议▪预算管理体系调整建议8.行政部门8.1预算管理主要职责（1）预算启动▪年度预算正式启动前，对下一年度公司行政费用支出情况进行初步预测（2）预算编制和修改▪每年10月下旬根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要、固定资产投资部门投资计划及公司相关经营统计数据编制本部门年度运作计划▪依据本部门年度运作计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的本部门行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门▪每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求▪每年11月初将公司一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资部门▪根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案（3）超预算审批▪按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批▪对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审（4）预算执行分析与预算调整▪定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门运作分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议▪每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议▪每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议8.2流入/流出表单或信息❑流入表单或信息▪公司年度运作计划▪预算启动会议纪要▪各部门一次性固定资产购置需求▪固定资产投资部门投资计划▪公司经营统计数据▪部门预算执行数据▪部门业务统计资料❑流出表单或信息▪行政费用支出预测报告▪部门年度运作计划▪行政管理费用预算。
如何构建全面预算管理体系
如何构建全面预算管理体系构建全面预算管理体系是企业管理的重要内容之一，它能够帮助企业实现财务和战略目标，提高决策质量，优化资源配置。
下面将从预算编制、执行、监控和调整四个方面进行阐述，构建全面预算管理体系。
一、预算编制预算编制是全面预算管理体系的第一步，它包括目标制定、信息收集、预测、编制预算和确定责任等环节。
1.目标制定：预算制定的首要任务是明确企业的目标和战略定位，确立预算编制的基本框架。
2.信息收集：收集有效的内外部信息，包括市场环境、竞争对手、经济政策、行业发展等方面的数据。
3.预测：通过分析历史数据和市场趋势，进行合理的预测，包括销售额、成本、利润、现金流等。
4.编制预算：根据目标和预测情况，制定各项预算，如销售预算、生产预算、人力资源预算等。
5.确定责任：确定各部门和个人的责任，明确各项指标和任务。
二、预算执行预算执行是将预算转化为具体行动和结果的过程，包括预算的授权、资源配置、实施和监控等环节。
1.预算授权：将预算分配给各部门和个人，明确责任和权限，建立有效的预算责任制。
2.资源配置：根据预算的要求，合理配置资源，包括人力、物力、财力等，确保预算的实施。
3.实施：各部门和个人根据预算要求，制定行动计划，执行预算，完成任务。
4.监控：通过设定合理的指标和监控机制，对预算执行情况进行监控，及时发现并解决问题。
三、预算监控预算监控是对预算执行情况进行实时跟踪和分析，及时发现问题，采取相应措施调整预算。
1.指标设定：建立有效的指标体系，包括财务指标、绩效指标、市场指标等，用于评价预算执行情况。
2.实时跟踪：通过预算系统和信息化手段，对预算执行情况进行实时跟踪和监控，及时了解数据变动。
3.分析评价：对预算执行情况进行定期分析和评价，及时发现问题和优化机会。
4.问题解决：在发现问题后，采取相应措施，如调整预算、优化资源配置、调整目标等，解决问题。
四、预算调整预算调整是根据实际情况进行预算修订和优化的过程，包括预算报告、预算修订和预算优化等环节。