某地产集团管控研究-扩张及领先的奥妙

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房产销售市场调研房地产企业的市场扩张策略与风险管理分析

房产销售市场调研房地产企业的市场扩张策略与风险管理分析随着城市化进程的不断推进，房地产市场成为了一个重要的经济领域。

房地产企业通过市场调研来了解消费者需求，针对不同的市场制定不同的市场扩张策略。

本文将就房地产企业的市场扩张策略以及风险管理进行分析。

一、市场扩张策略在房地产销售市场，市场扩张策略是企业成功的关键之一。

一方面，通过市场调研，房地产企业能够了解不同区域的市场需求和消费者购房偏好。

例如，有些地区对于低密度别墅更感兴趣，有些地区则更偏好高层公寓。

因此，企业可以根据市场调研结果有针对性地开发相应的产品，并在市场上推广。

另一方面，市场扩张策略还包括了开拓新的市场和发展新产品。

房地产企业可以通过寻找新兴城市或国际市场，来进一步拓展业务。

同时，企业也可以通过开发新型住宅或商业用地，满足市场上不断变化的需求。

然而，市场扩张也存在一定的风险和挑战。

首先，市场调研需要耗费大量人力物力，如果市场调研结果出现偏差，可能导致企业的战略错误。

此外，新市场开拓涉及到政策、法律等多方面的因素，企业可能面临到政策风险、法律风险等。

企业需要具备一支专业的团队，以应对市场变化和风险，降低扩张风险。

二、风险管理分析房地产企业在市场扩张过程中，要不断进行风险管理，以保证企业的可持续发展。

首先，企业在市场调研阶段要具备较强的分析能力，将市场数据、需求预测等进行合理的整合和运用。

这样可以在一定程度上降低错判市场的机会，提高决策的准确性。

其次，企业应建立健全的业务管理和审计体系，确保企业运作的合规性和规范性。

例如，在销售过程中要合理选取销售渠道，对销售人员进行专业培训和督导，提高销售水平，减少风险。

此外，企业还应积极与政府、行业协会等合作，了解相关政策，及时研究市场变化，以及时调整战略。

除了内部风险管理，企业还需要对外部风险进行预警和控制。

例如，在房地产市场波动较大的情况下，企业可以通过多元化发展和灵活的战略来分散风险。

此外，企业还可以通过建立优质品牌、注重产品质量和售后服务等方式，提高核心竞争力，减少市场竞争的压力。

房地产企业集团管控模式研究

抵
御
子公司业务对于集团风
抗风险的作用程度险
能
力
下属公司管理是
否成熟
业务支配度
理论篇一、要素评分
管控选择因素
评价要素
战略重要性业绩贡献度抵御风险管理成熟度业务可控程度经营效率程度激励潜力协同效应
要素分析
多大程度上有助于实现集团的整体战略目标多大程度上有助于实现集团的业绩目标子公司业务对于集团抗风险的作用程度下属公司管理是否成熟集团对子公司经营成果的可支配程度子公司的业务决策能力是否高效子公司的管理层多大程度上获得激励子公司与集团是否形成协同效应管理
化
工程管理部
建筑行业的专题研究
工程管理流程
战略采购部
采购协议对非标准
化原材料进行审批
区域层面（独立核算本公司与一线公
司）
深圳公司
负责深圳区域的房地产开发对下属区域进行管理，重点在设计
层面深圳公司本身可在集团的标准化层
面上进行创新
上海公司
负责上海区域的房地产开发对下属区域进行管理，重点在设计
《项目建议书》《项目可行性研究报告》
土地获取设计招标与设计方案评审（含售楼处、样板房装修方案）《可研阶段成本估算表》《方案设计成本匡算表》《项目目标成本控制责任书》《成本管理月度季度评估表》
《工程款申付》 ……
《营销策划方案》
《价格确定》
地产集团
审核/审批
区域公司
审核/审批审批审批
二、管理模式确定
序号
1
2
3
4
5
分数
1.0-1.7 1.8-2.5 2.6-3.3 3.4-4.1 4.2-5.0

房地产企业集团管控模式研究——以万科为例

— —
以万科为例
吴光东，苏振民
（南京工业大学管理科学与工程学院，江苏南京２００）１０９
【摘要】房地产企业在大规模扩张的同时，必须建立和完善集团管控体系，调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建，充分整合和有效运用各种资源，以获得长期稳定的竞争优势。
维普资讯
２００８年第３期第２４卷（第１５期）总７
改革与战略
ＲＥＦ０ＲＭＡＴ０Ｎ＆Ｓ１ＴＲＡＩＥＧＹＮＯ．２０３，０８
（ｕｕａｖｌ，Ｏ１５Ｃｍｌｔｅｙ．７）ｉＮ
房地产企业集团管控模式研究
［关键词】房地产企业；集团管控；组织结构
【中图分类号】Ｆ９．２３３【文献标识码】Ａ【文章编号】１０ — ３Ｘ２０）３０３ — ４２７６（０８０ — ０４００
ＯｎｔｅＭａａｅｍｅｔｎｎｒｌｓｅｏａｔｔｔｒｒｅＧｒｕｎｇｈｎｄＣｏｔｏａＳｙｔｍｆＲｅｌａｅＥｎｅｐｉｏｐＥｓｓ
ｃｍｐｉｖｄａｔｇｆｏｇｔｒｓｂｌａｅｏｔｉ．ｏｅｔｅａｖａｅｏｌｎ — ｍｔｉ￣Ｃｂｂｎｔｉｎｅａｉｎａ
Ｋｅｒｓｒａｓｔｎｅｒｅｇｏｐｍａａｅｎｄｃｎｏ；ｒａｉａｉｎｓｕｔｒ．ｙｗｏｄ：ｅｌｔｅｅｔｒｉ；ｒｕｎｇｍｅｔｅａｐｓｎａｏｔｌｏｇｚｔｏｔｃｕｅｒｎｒ

某地产集团的领导力研究课程

某地产集团的领导力研究课程引言领导力是一个组织中至关重要的因素，特别是对于地产集团这样复杂的组织而言。

在一个竞争激烈、快速变化的市场环境中，领导者需要具备一系列的技能和素质，来引导组织向前发展。

为了帮助某地产集团的领导者提升领导力，我们设计了一门领导力研究课程，旨在帮助他们发展出有效的领导能力和倡导可持续发展的思维方式。

本文将介绍这门课程的设计和内容。

课程设计目标该领导力研究课程的目标是帮助某地产集团的领导者：•提升个人领导能力•培养团队合作和沟通技巧•培养创新和变革管理能力•培养可持续发展的思维方式课程结构该课程共分为三个阶段，每个阶段包含若干个模块，每个模块以一次面对面的工作坊形式进行。

阶段一：个人领导力发展在这一阶段，课程将帮助领导者了解个人领导力的重要性，并提供相关的工具和技巧来发展个人领导能力。

该阶段的模块包括：1.领导力概述2.自我认知和情绪智力3.目标设定和优先事项管理4.沟通和影响力技巧5.时间管理和决策能力阶段二：团队合作和沟通在这一阶段，课程将聚焦于团队合作和沟通技巧的发展。

领导者将学习如何建立高效的团队，并培养有效的沟通技巧。

该阶段的模块包括：1.团队建设和角色分配2.团队协作和冲突管理3.有效沟通和反馈技巧4.鼓励创新和团队学习阶段三：创新和变革管理在这一阶段，课程将帮助领导者发展创新和变革管理能力。

他们将学习如何推动和管理组织的创新，并有效地管理变革。

该阶段的模块包括：1.创新思维和创新文化2.创新管理和项目管理3.变革领导和变革管理4.风险管理和决策分析课程内容每个模块的内容将结合理论知识和实践案例进行教学。

除了面对面的工作坊，该课程还包括以下内容形式：1.阅读材料：提供相关领导力理论和最佳实践的阅读材料，以便领导者深入了解领导力的关键概念。

2.小组讨论：通过小组讨论和分享经验，促进领导者之间的交流和学习。

3.案例分析：通过分析实际案例，帮助领导者将理论知识应用到实际问题中。

某集团管控模式研究报告分析

某集团管控模式研究报告分析1. 研究背景管控模式是企业内部管理的重要组成部分，对企业的运营和发展起到关键的影响。

本报告旨在对某集团的管控模式进行研究分析，探讨其优势与不足之处，为企业的管控模式改进提供参考建议。

2. 研究方法本研究采用深度访谈和数据分析相结合的方式，首先对某集团的高管进行面对面的深度访谈，了解企业现有的管控模式并收集相关数据。

接着通过对数据的整理和分析，对某集团的管控模式进行详细分析和评估。

3. 某集团管控模式概述某集团的管控模式主要包括组织结构、决策机制、绩效评估和风险控制等方面。

该集团采用分散式组织架构，具有高度的灵活性和快速响应能力。

决策机制上，集团实行分权决策模式，充分发挥各级管理者的决策权力。

在绩效评估方面，某集团采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。

风险控制方面，集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。

4. 某集团管控模式的优势4.1 灵活性与快速响应能力某集团采用的分散式组织结构赋予了企业高度的灵活性和快速响应能力。

各个业务单元能够独立作业，快速适应市场变化，并迅速做出相应的决策和调整。

这种灵活性使得某集团能够快速抓住市场机遇，并迅速做出回应。

4.2 分权决策模式某集团实行的分权决策模式充分发挥了各级管理者的决策权力。

这种模式能够激发管理者的主动性和创造性，提高企业的决策效率和响应速度。

同时，分权决策也能够增加员工的参与度和归属感，促进团队合作和员工发展。

4.3 综合评估指标某集团的绩效评估采用综合评估指标，充分考虑员工在业绩、能力和团队合作等方面的表现。

这种评估模式能够全方位地评价员工的绩效，并激励员工在多个维度上的努力。

同时，综合评估指标也能够帮助企业发现和培养优秀人才，提高整体绩效。

4.4 完善的风险管理体系某集团建立了完善的风险管理体系，通过风险评估、预警机制和风险治理措施等手段，有效降低企业面临的风险。

中海地产发展管控案例研究PPT文档

中海地产股份有限公司总经理
深圳管理委员会
经营副总行政副总总建筑师营销副总财务总监
营设销计合策管约划理部部部
物资部
客户服务部
经营管理部
投资发展部
发展管理部
采购管理中心
行政公关部
人力资源部
规划设计中心
项目一部项目二部项目三部
• 1998年6月8日，中海发展（北京）批准成立。
• 2001年6月27日，中海兴业（成都）发展正式挂牌成立，标志着中海地产业务拓展至西南地区
• 2002年8月8日，深圳中海实业更名为中海地产股份，标志着中国海外集团在内地地产业务及管理架构的重新整合
• 2002年12月，长春公司成立，中海地产业务拓展至东北地区
1988年8月8日，深圳市政府正的式制批度复中流国程海外建筑工程在深圳设立分公司
2005年8月26日，成立宁波公司
城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
专业能力
每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心，建筑师就有100多人，都属于行业的精英，其中许多还是博士或教授出身。
•通过树立城区豪宅标杆，建立价格与影响力高点
•城西新兴区域超大盘运作，更多赋予自身城市运营商的角色
•多产品线运作，大、中、小盘结合
•中海注重对文化氛围的塑造
一．中海发展历程二．中海发展模式三．中海管控及组织结构三. 中海规划设计及产品发展四. 中海人力资源
集团公司（中海地产股份公司）内部管理架构
电梯公国内障同类型工程通先过进水区平域，与工程集竣团工二后经级过评一审年以机上制的确使用保检规验划，没设有计发中现质理量念问的题和先隐进患性，所及有产单品位工形程象质与量全品部达

房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索

房地产企业快速发展期的集团化管控模式探索房地产行业是一个充满竞争和机遇的行业，随着国家经济的快速发展，房地产市场也一直处于高速增长的状态。

在这个背景下，房地产企业的快速发展成为了市场的主要趋势。

快速发展也伴随着管理难题和风险，如何有效地管控快速发展期的房地产企业成为了行业内的关键问题。

在这样的情况下，集团化管控模式成为了房地产企业快速发展期的重要选择。

一、快速发展期的房地产企业面临的挑战1. 管理难度加大：快速扩张意味着企业规模的急剧增长，对企业的管理层和管理体系都提出了更高的要求。

一些传统的管理模式可能已经难以适应企业的发展需求。

2. 风险控制难度增加：快速发展可能会导致企业在资金、业务拓展以及项目开发方面存在较高的风险，而传统的管理模式可能缺乏对这些风险的有效管控。

3. 组织协同困难：快速发展期内，企业往往需要同时开展多个项目，不同项目之间的协同工作可能存在困难，影响着企业的整体效率和竞争力。

以上这些挑战使得房地产企业在快速发展期内需要寻找一种更加有效的管控模式，以应对挑战并实现持续稳健的发展。

二、集团化管控模式的重要性集团化管控模式是指将企业内部的各个业务部门或子公司以及外部的合作伙伴整合在一起，形成一个集团化的运作体系，并通过有效的管理和协调，实现高效的资源整合和风险控制。

在快速发展期的房地产企业中，集团化管控模式具有以下重要性：1. 有效整合资源：通过集团化管控模式，企业可以更加有效地整合内部和外部资源，实现规模效益和资源共享，提升企业整体竞争力。

2. 提升管理效率：集团化管控模式可以通过整合管理体系和优化组织结构，提升企业的管理效率，降低管理成本，使企业更加灵活高效地应对市场变化。

3. 降低风险：通过集团化管控模式，企业可以更好地实现风险的分散和控制，降低企业整体的经营风险，保障企业的持续发展。

4. 实现战略协同：在集团化管控模式下，企业可以更加灵活地进行战略规划和协同，使整个集团的业务和发展方向更加一致和协调。

【案例分析】某集团企业品牌扩张战略策划方案.doc

XX集团企业品牌扩张战略策划方案前言XX集团在民营企业中的知名度、美誉度以及销售额是名列前茅的，与之对应的XX企业品牌塑造也需要提升一个新的高度。

要加大和扩充市场建设和品牌塑造的经验和方法，努力的对品牌深层次的内涵与气质的挖掘，使得XX品牌持有品牌特征与个性，在消费者和经销商中留下好感，达到XX品牌的最大知名度。

理论方面，品牌的特征就是品牌的特点、气质和内涵，是品牌的深层次表现，企业为了使自己的产品变成未来的“明星”，就要让自己的产品和品牌富有特征，具有差异性。

这是我们必须要关注的。

XX集团属于大型的民营企业，其业务属于大型的地产产品，其产品及关联业务具有一定的特殊性，所以在品牌推广方面应该着重考虑企业的产品与企业文化的关联性。

在XX企业品牌扩张策划案中，本项目所实施的品牌策划，将帮助XX实施品牌经营战略，从而走向国内外名牌之路。

我们在品牌塑造中着重考虑以下因素或者说遵循如下理念：一、清晰的认知品牌特征的目标和结果。

我们必须首先明确品牌的最终目标和结果是什么，就是企业希望自己的品牌给消费者一种什么感觉，然后去引导消费者逐渐认知和认同自己，要注意品牌特征不是企业告知的，而是消费者感知的，因此要特别关注消费者的感受。

二、清楚企业品牌与产品品牌的关系。

XX的品牌推广应该是企业给大众的感知结果，是企业的内涵和企业的行为体现，比如企业文化、企业形象、企业标识、企业口号等。

三、顾及XX的品牌特征鲜明，差异性，品牌特征的塑造不能脱离产品概念。

特色鲜明方面，结合中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察XX这一重大事件，充分提升企业形象和XX品牌内涵。

四、名牌是一种象征，是高质量的寓意。

五、在操作手段方面。

运用整合传播（）的方法予以重拳出击，包括导入企业形象识别系统（）、公益事业及高层公关、企业大众宣传及广告策划、奥运会的市场赞助、XX地产城的形象提升以及年XX节的整合宣传事件等。

策略篇“XX”的品牌定位整体品牌推广主题：新文化、新内涵、新XXXX集团作为地产的领袖者，又是中国业界的龙头老大，在如今国际竞争品牌纷纷披上战袍攻打市场之际，XX集团没有理由不去利用自己的优势去占领更多的国内外众多空白市场份额，XX强势品牌的推出不仅是利润的最大化，而且会使原有XX品牌形象得以极大的提升。

房地产企业集团管控体系研究

房地产企业集团管控体系研究
陈鑫
2009年12月28日 2009年12月28日
房地产行业发展趋势
规模化、集团化民营化、差别化
品牌化，战略化
集团公司
网络化
上市化
目录
1 2 3 4 房地产企业面临的管理挑战房地产业管理模式房地产企业集团管控模式的选择标杆研究
房地产企业面临的管理挑战
1.1 背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”
形成品牌优势，形成品牌优势，实现连锁经营，连锁经营，实现集团化规模增长
房地产企业集团管控模式的选择
3.1 集团管控模式简介
操作管理型战略管理型财务管理型
战略操作型
集团管控模式
战略财务型
集团管理模式的选择
3.2 房地产企业的集团管控模式选择模型
集团化管控模式
综合评价
战略重要度
业务主导度
管理成熟度
采用5分制打分采用分制打分
4-比较重要 5-非常重要
3-一般
战略重要度
1-不重要 2-不太重要
三个因素的加权平均得分
操作型管控
4.3-5.0分
3.5-4.2分
战略操作型管控
2.7-3.4分
战略型管控
战略财务型管控
1.9-2.6分
财务型管控
1.0-1.8分
3.3 房地产企业集团化管理必须解决的问题
理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力
企业核心竞争能力
集团化管理
卓有成效地推进人才培养、才培养、项目开发
充分整合和有效运用各种资源

某集团管控研究

某集团管控研究1. 引言在当前全球化和信息化的背景下，企业管控成为了企业发展的关键要素。

某集团作为知名企业，面临着管控的挑战和机遇。

本文将以某集团为案例进行管控研究，分析其管控现状和存在的问题，并提出针对性的改进建议。

2. 某集团的管控现状某集团的管控现状主要体现在以下几个方面：2.1 组织架构某集团的组织架构相对复杂，涉及多个业务部门和地区分部。

各部门之间的信息沟通和协作存在不畅和不高效的问题，导致决策延迟和工作效率低下。

2.2 业务流程某集团的业务流程较为繁杂，涵盖了采购、生产、销售等多个环节。

由于各个环节之间的信息流通不畅，导致供应链断裂、库存积压和订单滞销等问题。

2.3 内部控制某集团的内部控制体系相对薄弱，存在人为因素造成的风险和漏洞。

员工的行为不合规和内部作弊等问题时有发生，对企业形象和盈利能力造成了一定的影响。

3. 某集团管控问题分析基于某集团的管控现状，我们对其存在的问题进行了分析：3.1 信息孤岛问题由于某集团的组织架构和业务流程较为复杂，导致了各个部门之间存在信息孤岛的问题。

各部门之间的信息沟通不畅，无法及时共享和汇总信息，造成了决策延迟和协同效率低下的情况。

3.2 风险管控不足某集团的风险管控体系相对薄弱，员工行为不合规和内部作弊等问题时有发生。

缺乏完善的风险防范机制和监控措施，使得企业面临着潜在的法律、道德和经济风险。

3.3 流程缺陷某集团的业务流程存在一些缺陷，比如供应链断裂、库存积压和订单滞销等问题。

这些问题直接影响了企业的生产和销售能力，导致了经济效益的下降。

4. 改善措施建议针对某集团存在的管控问题，我们提出以下改善措施建议：4.1 加强组织沟通某集团需要加强各部门之间的沟通和协作，建立高效的组织沟通机制。

可以采用定期会议、信息系统和工作流程优化等方式，促进信息的共享和传递，提高决策效率和工作效率。

4.2 强化风险管控某集团需要建立完善的风险管控体系，加强对员工行为的监控和防范。

某地产集团管理模式分析研究

万科团体治理模式阐发研究一，万科的生长历程万科创建于1984年5月，创建初期主要是在海内署理经销日产色录像器材。

由于它实时捕获市场时机，业务迅速上升，占领了海内同类产物市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。

该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业创建稳定的业务干系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。

由于1987至19 88年期间严峻的贸易形式，万科实时的进行了自身经营业务的调解，不失时机的涉足产业和房地产两大新的领域。

接着在1988年底公司进行了股份制改革，从而、改变了资本结构，扩大了资金的范围，同时也促进了万科经营治理的范围化。

同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。

截止2000年底，通过参股，互助等多种形式，万科已从原先的小企业生长成为以房地产为焦点业务、将住宅作为主导开发偏向的巨型经营实体。

万科历年累计竣工住宅面积263万平方米，土地储备450万平方米。

是海内首批公然上市的企业之一。

至2000年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家，在主要投资开发的都会，万科均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续三年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。

万科开发的楼盘多次得到"国度建立部修建设计一等奖"、"中国修建工程鲁班奖"、"全国都会物业治理优秀示范小区（大厦）"等各项荣誉，万科的物业治理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。

除房地财产务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达万平方米，营业范围及品牌知名度在广东省位居行业前列按行业分别之主营业务收入及净利润团体截至2000年底待开发筹划修建面积（土地储备）及2001年主要项目一览表(单元：平方米)万科股本结构二，万科治理模式阐发1，万科崛起的经营治理模式:1) 股份制改革：万科创业至今、随着股份制改革的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的门路，确定了以住宅房产建立为焦点业务的战略，2) 科学的决策机制：科学决策是企业范例运作的一定要求，近年来、万科组织了团体房地产项目审定委员会，在团体房地财产务的项目立项、设计筹划等大的决策，逐步推行立项听证机制。

#中国房地产企业集团管控模式研究

中国房地产企业集团管控模式研究目录1．房地产企业面临的管理挑战 2|博锐|71.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题 22.房地产业管理模式 32.1成功房地产企业的四种管理模式 32.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理 33.房地产企业集团管控模式的选择 53.1集团管控模式简介 53.2房地产企业的集团管控模式选择模型 63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。

Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。

随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。

Ø什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。

甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。

Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式和流程管理是大型地产集团必然的选择。

Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计和实施方法上。

1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。

地产集团管控模式的正确选择

地产集团管控模式的正确选择李慧敏【摘要】研究分析了地产集团在具体管控模式上存在的实际问题，提出明确地产集团科学的管控模式体系，理顺地产集团母、子公司的管控关系，充分考虑地产集团的产业属性，加强对地产集团各类风险的防范等多方面的建议，为地产集团选择适宜的管控模式提出了对策。

%This paper analyzes the practical problems of real estate group in the specific control mode, puts forward to clear management control system of real estate group, straighten out the control relationship of real estate group and its subsidiary company, takes the property attribute of real estate group into full consideration, and strengthen the risk prevention of the group, and provides measures for the appropriate choice of control mode.【期刊名称】《黑龙江科学》【年(卷),期】2016(007)021【总页数】2页(P108-109)【关键词】地产集团;管控模式;体系;产业属性;风险防范;管控关系【作者】李慧敏【作者单位】北京大学深圳研究生院，广东深圳518000【正文语种】中文【中图分类】F293要以时代和发展的大趋势为背景，调整地产集团的管理方式、控制模式和运营结构，进一步优化地产集团内部的资源，提升地产集团的效率，建立起地产集团为主体的新型运营和管理机制，调整地产集团各主体之间的关系，形成地产集团的合力和竞争优势，在更好地实现地产集团经营目标和产业价值的基础上，形成地产集团市场认知和市场地位，搭建地产集团符合市场化、规模化、科学化的管控新平台和新模式。

某地产集团管控研究扩张及领先的奥妙

某地产集团管控研究扩张及领先的奥妙第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，第一开始在北京开始布局。

2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速时期。

2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。

统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。

2006年2月，金地西安项目签约。

从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐步进展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原先的公司进展为现在的4-6个。

公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。

因此，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断显现，母公司的治理幅度越来越大，一贯追求内部治理的金地集团在追求自身超常规的进展的过程中不断思索下面三个问题。

一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。

在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，如何才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使治理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行进展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本操纵盒和保证产品的工程质量。

二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐步暴露，这说明即使再先进的机制，在飞速进展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。

金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出〝在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的〞。