平衡计分卡操作手册
平衡计分卡
2.2
提高经销商满意度
2.3
提高最终客户满意度
经销商的满意度 经销商流失率 最终客户满意度
核心指标 一般指标
2.4
建立良好的企业和品牌 形象
2.5
提高市场盈利
品牌市场价值
公司对客户的平均利润 水平
主要负责部门
股份公司 销售公司
销售公司
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图(续)。
关键成功因素 2.1
平衡记分卡系统
平衡记分卡系统简介（一）
平衡记分卡强调：财务和非财务衡量方法必 须融入组织所有级别员工的心中。 •将战略目标分解为有形的日常目标 •一线员工必须了解自己行动的财务后果 •中层干部必须了解长期财务成功的各种因素
财务
为了实现战略目标的成功，我们要在 财务上达到什么样的标准？
客户实现 才能保证 财务成功
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图。
关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标 关键成功因素 关键绩效指标
主要负责部门
1
提高净资产 回报率
1.1
提高企业盈利 水平
净资产回报率
1.2
提高资产利用率
销售净利润率
1.1.1
增加销售收入
1.1. 降2低各项成本费
用，提高净利润
主营业务收入
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、 成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意
度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程
![[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程](https://img.taocdn.com/s3/m/ce4cd9db6037ee06eff9aef8941ea76e58fa4a31.png)
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
平衡计分卡的实际操作-1
成率
用与预算费用的比例
4
培训费用预算达 当年实际发生的培训费
成率
用与预算费用的比例
B、客 员工满意 户类 度
5
员工满意度
员工对公司人力资源制 度的满意度
制度建设
6
制度和流程的书 书面化的制度和流程所
面化比例
占的百分比
薪酬管理
7
员工工资出错次 员工工资发放的出错人
数
次数
绩效管理
8
员工绩效计划的 按时完成率
2、成立人力资源平衡计分卡小组或委员会去解释公司人力资源战略，并建立财务、 顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。
3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标。
4、加强企业内部特别是人力资源管理人员的沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如 定期或不定期的人力资源刊物、会议等让各层人力资源管理人员知道公司的战略、人力 资源战略与关键业绩指标。
四险一金办理的及时性 和计算出错率
培训管理
13
员工培训完成率
员工培训计划的按时完 成情况
14 员工培训满意度 员工对培训的满意度
员工劳动合同的签订、
15 劳动合同的管理 变更、续订、和终止的
员工管理
及时性
16
员工入、离职手 续的办理
员工入、离职手续办理 的及时性
日常管理 工作
17
档案完整性及数 据更新及时性
[关键词] 人力资源管理（HRM） 绩效管理（PM） 关键业绩指标（KPI） 平衡计分卡 （BSC）
一、关键业绩指标和平衡计分卡的背景和概念
（一）关键业绩指标(Key Performance Index ,KPI)的背景和概念
1、背景
部门平衡计分卡
关键业绩指标
权重
财务面
公司人事信息管理成本控制
客户面
员工档案管理满意度 人力资源信息资料管理满意度
人事信息体系建立和完善
人事信息保密性
流程面
人事信息录入出错率
人力资源信息资料管理完整性
人力资源信息资料按时发放
学习面
创新建议采纳率
管理要项
要项名称
最大扣分
人事信息管理方法推行
目标值
差异分析：
综合计分 实际值
招聘流程设计的规范和有效性 招聘制度的完善性 招聘空缺职位所用的总天数 / 空缺职位总数 人才档案数据库的数据量和有效 信息量 招聘方式、渠道创新和多样性 人才评测方式的创新性
要项定义
实际完成结果/人才招聘计划
来源
财务部 用人部门 新进员工 本部门领导 本部门领导 招聘天数记录
本部门领导 本部门领导 本部门领导
人力资源部（中 心）跟踪改进情 况
•跟踪评估报 告中改进建议 的进展
2
人力资源部部长平衡计分卡
指标构面 权重
关键业绩指标
财务面
员工成本控制 部门费用控制比率
客户面
招聘计划落实率 员工满意度
流程面
人力资源制度健全率 考核、薪酬差错率
学习面
关键员工流失率
后备人才培训
要项名称
管理要项 新型绩效管理体系推行
培训体系的系统性和合理性
本领导部门
劳动合同签订时间=劳动合同签 订或续签时间-按照规定签定或续 工作记录 签劳动合同的时间
员工培训时数之和/员工总人数 培训内容手段更新和创新性
工作记录 学员
要项定义
来源
考核期
季、年 季、年 季、年
平衡计分卡-BSC操作维护手册V11 精品
BSC操作维护手册(V1.1)附录 (3)第一章常用基本指令汇总 (6)第一节外部告警 (6)第二节有关传输的指令 (7)第三节有关MO类指令 (8)第四节有关小区类指令 (10)第二章基站设备监控维护 (12)第一节基站设备故障监控与排除 (12)第二节日常维护工作 (15)第三节直放站设备监控维护 (17)第三章基站数据制作 (19)第一节小区参数设置规范 (19)第二节小区数据定义 (30)第三节 RBS200基站数据制作(参考R.7数据制作) (40)第四节 RBS2000基站数据制作（参考R7.1数据制作） (52)第四章故障难点与重点（例子诠析） (59)第一节如何定义一个新的TG号 (59)第二节如何退传输 (61)第三节如何改跳频方式 (61)第五章 BSC员工行为规范细则 (63)附录在进入章节之前，我们先简单了解一下BSC（基站控制器）里面所涉及到的一些MO 及其状态。
一、MO的结构MO：（MANAGED OBJECT）管理对象；BSC：（BASE STATION CONTROLLER）基站控制器，属GSM网络单元，用于控制一个或若干个BTS；BTS：（BASE TRANSCEIVER STATION）GSM网络单元，是指工作于一个小区的一组无线载频的所有设备的总和；CELL：蜂窝小区，指一个基站的一个天线系统的无线覆盖范围；TG：（TRANSCEIVER GROUP）收发信机组，即被定义为和一个天线系统相连的所有收发信机的总和；CF：支持BTS的O&M；CON：用于对信令的集中与分解；IS：用于对BSC和TRU的PCM时隙进行交换、标准是16KBIT/S；TF：（TIMING FUNCTION）同TM相关联的逻辑单元，提供TRU的时钟信号，用于产生TDMA帧和无线频率参考信号；DP：用于对传输质量和故障进行监测；TRX：（TRANSCEIVER）收发信机，GSM网络实体，用于无线发射/接收以及信号处理，它与8个BPC上的话务相关联，即与属于一个TDMA帧的所有BPC相关联；TRXC：（TRANSCEIVER CONTRALLER）RBS200的硬件单元，它通过所属的RRX和SPP控制8个BPC，TRXC作为TGC时，它主控该TG的公共资源，即主控TRX和TM；RTX：（RADIO TRANSMITTER）无线发射机，RBS200的硬件单元，用于射频发射的调制；RRX：（RADIO RECEIVER）无线接收机，RBS200的硬件单元，用于接收和处理射频信号；TX：（TRANSMITTER）与RTX相关联的逻辑单元；RX：（RECEIVER）同RRX相关联的逻辑单元；TS：TIME SLOT，即载波时隙，相应于TDMA帧子单元，TDMA帧中的8个时隙被编为0，---，7；二、MO的各种通用状态BLO：自动闭塞BLL：由于处于加载过程而闭塞BLT：由于处于测试过程而闭塞BLA：由于激活需要而闭塞MBL：人工闭塞：MO被人工闭塞FAIL：MO永久处于非操作状态OPER：MO处于操作状态NOOP：MO处于临时非操作状态PROPER：MO即将处于操作状态DEF：MO已被定义，处于预服务状态UNDEF：MO未被定义三、MO各种状态之间的转换四、BSC操作指令1、指令分类2、指令应用范围第一章常用基本指令汇总第一节外部告警1.查外部告警ALLIP：ALCAT=EXT；（A~E网元）ALLIP：ALCAT=BTS；（其它网元）ALLIP：ACL=A1；查A1级告警ALLIP：ACL=A2；查A2级告警ALLIP：ACL=A3；查A3级告警第二节有关传输的指令1.RBS200基站传输指令RXTCP：MOTY=RXETG，CELL=小区名；（通过已知小区名，查出小区的TG号）RXCDP：MO=RXETG-<tg>；（查看小区的整体配置）RXMOP：MO=RXETRX-<tg>-X&&-Y；（查看小区的传输时隙分配，其中X和Y表示具体哪个载波）RADEP：DEV=RBLT-X；（查具体传输号，其中X表示传输时隙）DTSTP：DIP=RBLT<dip>；（查传输状态）DTQUP：DIP=RBLT<dip>；（查看传输质量）DTQSR：DIP=RBLT<dip>，UNACC，DEGR，SF；（清传输质差误码和滑码）NTCOP：SNT=ETRBLT-<dip>；知传输号反查TG号RXMDP：MOTY=RXOTS，DEV=RBLT-X；知传输号反查TG号DTBLI：DIP=RBLT<dip>；闭传输DTBLE：DIP=RBLT<dip>；解传输STDEP：DEV=RBLT-X；查传输设备状态BLODI：DEV=RBLT-X；闭传输设备状态BLODE：DEV=RBLT-X；解传输设备状态DTIDP：DIP=RBLT<dip>；查传输的MODEDTIDC：DIP=RBLT<dip>，MODE=0/1；（200站时为1，2000站时为0；）2.RBS2000基站传输指令RXTCP：MOTY=RXOTG，CELL=小区名；（查出小区的TG号）RXCDP：MO=RXOTG-<tg>；（查看小区的整体配置）RXAPP：MO=RXOTG-<tg>；（查看小区的传输时隙分配）RADEP：DEV=RBLT-X；（查具体传输号，其中X表示传输时隙）DTSTP：DIP=RBLT<dip>；（查传输状态）DTQUP：DIP=RBLT<dip>；（查看传输质量）DTQSR：DIP=RBLT<dip>，UNACC，DEGR，SF；（清传输质差误码和滑码）NTCOP：SNT=ETRBLT-<dip>；知传输号反查TG号RXMDP：MOTY=RXOTS，DEV=RBLT-X；知传输号反查TG号DTBLI：DIP=RBLT<dip>；闭传输DTBLE：DIP=RBLT<dip>；解传输STDEP：DEV=RBLT-X；查传输设备状态BLODI：DEV=RBLT-X；闭传输设备状态BLODE：DEV=RBLT-X；解传输设备状态DTIDP：DIP=RBLT<dip>；查传输的MODEDTIDC：DIP=RBLT<dip>，MODE=0/1；（200站时为1，2000站时为0；）第三节有关MO类指令RXTCP：MOTY=rxotg，CELL=cellid；查该小区对应的TG号RXASP：MO=RXOTG-<tg>；（此指令会列出所有有故障的MO）RXMFP:MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；( 逐个查MO的具体FCODE码) RXBLI:MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；(逐个闭塞MO)RXTEI: MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；( 逐个测试MO)RXLTI：MO＝“mo”（TS）；（测试MO）RXESE: MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；( 逐个对MO进行拆程)RXESI: MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；( 逐个对MO进行数据加载) RXBLE: MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；( 逐个解开MO)RXMSP:MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；( 逐个查MO的状态)RXELP:MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；( 逐个查MO的历史故障记录) RXMOI：MO=“mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS)；（逐个对MO进行数据定义）RXMOC:MO= “mo”(CF-CON-IS-TF-TRX-TX),CELL=小区名;（将定义好的数据与CELL 相连）RXMOE：MO=“mo”（CF-CON-IS-TF-TRX-TX-RX-TS）；（逐个对MO进行删除已定义的数据）EXEGP：EMG=ALL；查所有RBS200站的EMEXEPP：EMG=emgname，EM=ALL；（具体某个基站的情况）RECEI：EMG=emgname，EMRP=0-A；（发现EMRP板闭塞时，可以用来修复）RECEI：EMG=emgname，STR=A/B；（发现STR板闭塞时，可以用来修复）EXCLP：EQM=CLC-X；（A~E局）（修复CLC控制链）EXCPP：EMG=emgname；（其它局）（修复CLC控制链）RISTP：EMG=emgname；EMRS=0；（查EMRS的状态）RILSP：EMG=emgname，EMRS=ALL；（查RILT状态）RISPP：EMG=emgname，EMRS=ALL；（查半永久连接）RILTP：EMG=emgname，EMRS=0；（查RILT对应的ETB、RTT板的状态）RISPI：EMG=emgname，EMRS=ALL；（修复半永久连接）RISPE：EMG=emgname，EMRS=ALL；（修复半永久连接）EXEMP：RP=rp，EM=em；（查EM状态）EXRPP：RP=rp；（查RP状态）BLEMI：RP= rp，EM=em；（闭EM）BLEME：RP= rp，EM=em；（解EM）BLRPI：RP= rp；（闭RP）BLRPE：RP= rp；（闭RP）RIBLI：EMG=emg，EMRS=0；（闭TSW）RIBLE：EMG=emg，EMRS=0；（解TSW）RIBLI：DEV=RILT-X；（闭ETB、RTT）RIBLE：DEV=RILT-X；（解ETB、RTT）EXCLP：EQM=CLC-X；（A~E局，修复CLC控制链）EXCPP：EMG=emgname；（其它局，修复CLC控制链）RECEI：EMG=emgname，STR=A/B；（当发现STR板闭塞时，可以用来修复）RECEI：EMG=emgname，EMRP=0-A；（当发现EMRP板闭塞时，可以用来修复）第四节有关小区类指令RLCRP：CELL=小区名；查看小区的信道配置情况RLCFP：CELL=小区名；查看小区的频率配置情况RLCFI：CELL=小区名，DCHNO=X；加频点RLCFE：CELL=小区名，DCHNO=X；删频点RLCCC：CELL=小区名，SDCCH=X；修改SDCCHRLSTP：CELL=小区名；查看小区的工作状态RLSTC：CELL=小区名,STATE=HALTED/ACTIVE；更改小区的工作状态RLCHP：CELL=小区名；查小区的开、关跳频情况RLCHC：CELL=小区名，HOP=OFF/ON；关、开跳频RLBDP：CELL=小区名；查小区信道分配情况RLBDC：CELL=小区名，CHGR=1（或2），NUMREQBPC=X；对小区信道的分配进行修改RLSLP：CELL=小区名；（查看小区的逻辑信道情况）RLSLC：CELL=小区名，CHTYPE=SDCCH，LVA=X；（修改SDCCH信道的配置，要求：NCH-LVA=5或6或7都可以）RLSLC：CELL=小区名，CHTYPE=TCH，LVA=X；（修改TCH信道的配置，要求：NCH-LVA=5或6或7都可以RLDEP：CELL=小区名；查CGI、LAC、BCCHNO、BSIC等RLDEP：CELL=ALL；知道小区的CGI，反查小区名RLSSP：CELL=小区名；查小区的最小接收电平RLCPP：CELL=小区名；查小区的发射功率RLCPC：CELL=小区名，BSPWRB=X，BSPWRT=X；修改小区的发射功率RLNRP：CELL=小区名，CELLR=ALL，NODATA；列出所有与小区具相邻关系的所有小区RLNRC：CELL=小区名1，CELLR=小区名2；删除小区的相邻关系RLNRP：CELL=小区名1，CELLR=小区名2；查KOFFSET的值RLNRC：CELL=小区名1，CELLR=小区名2；修改KOFFSET的值RLNRI：CELL=小区名1，CELLR=小区名2；加小区的相邻关系RLLHP：CELL=小区名；查小区的层次、切换缓冲值和切换门限值RLLHC：CELL=小区名，LAYER=X；修改小区的层次RLSBP：CELL=小区名；查小区的CRORLSBC：CELL=小区名，CB=YES/ON；小区禁止接入RLLAP：LAI=ALL；启用此指令可以打印出本网元所有基站小区RLBCP：CELL=小区名；查下行动态功率控制的状态RLBCI：CELL=小区名；开下行动态功率控制RLBCE：CELL=小区名；关下行动态功率控制RLPCP：CELL=小区名；查上行动态功率控制的状态RLPCI：CELL=小区名；开上行动态功率控制RLPCE：CELL=小区名；关上行动态功率控制RLMFP：CELL=小区名；查看小区的测量频点RLMFC：CELL=小区名；修改小区的测量频点RLCXP：CELL=小区名；查下行不连续发射RLCXC：CELL=小区名，DTXD=OFF/ON；关/开下行不连续发射RLSSP：CELL=小区名；查上行不连续发射RLSSC：CELL=小区名，DTXU=0，1，2；（其中，0：表示可以用不连续发射1：一定用不连续发射2：不用不连续发射）RLLUP：CELL=小区名；查小区质量第二章基站设备监控维护第一节基站设备故障监控与排除1.告警的分类除了日常维护外，还要通过ALV(ALARM LIST VIEWER)告警栏对网络进行实时监控。
教你如何使用平衡计分卡
专题撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。
如何使用平衡计分卡平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。
因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。
先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。
同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。
团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。
贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。
（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。
（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。
（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。
（5）数据处理。
根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。
（6）将指标分解到企业、部门和个人。
并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。
以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。
在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。
（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。
（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。
（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。
（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。
图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。
平衡计分卡操作手册
平衡计分卡操作手册一、概述平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以绩效评估与管理为目标的管理工具，通过多维度指标的衡量，帮助组织实现战略目标。
本操作手册将详细介绍平衡计分卡的使用步骤及注意事项，以协助使用者有效运用平衡计分卡来提升组织绩效。
二、建立平衡计分卡1.明确战略目标：平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
这些目标应该能够反映组织的长期愿景和使命，并与业务发展紧密相关。
2.制定战略指标：根据明确的战略目标，制定与之对应的关键绩效指标。
这些指标应包括财务、客户、内部业务流程以及学习与成长等四个重要维度。
3.设定目标值：根据战略指标，设定具体的目标值。
目标值应该既具有挑战性又能够实际达成，以激发组织成员的积极性与创造力。
三、执行平衡计分卡1.收集数据：为了进行绩效评估，需要收集与各个指标相关的数据。
这些数据应该能够准确反映组织的绩效状况，以便进行后续的分析和决策。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，以了解组织在各个指标上的表现。
分析结果应能够帮助发现问题、优化流程，并采取相应的措施改善绩效。
3.制定行动计划：根据对数据的分析，制定相应的行动计划。
这些计划应该是可操作、具体明确的，以确保能够有效推动组织的绩效提升。
四、监控与反馈1.定期跟踪：对于制定的行动计划，需要定期进行跟踪，以确保实施的有效性与效果。
跟踪的频率可以根据具体情况而定。
2.绩效评估：根据跟踪的结果，对组织的绩效进行评估。
评估可以结合设定的目标值，对实际绩效进行对比分析，并分析差距的原因。
3.提供反馈：根据绩效评估的结果，向组织的相关人员提供及时的反馈。
这些反馈应该具有可操作性，以便相关人员能够针对问题进行改进。
五、实施平衡计分卡的注意事项1.确保战略目标的明晰性：战略目标的明确性是实施平衡计分卡的前提，需要组织高层与各层级的明确理解与共识。
2.合理选择指标：在各个维度中选择具有代表性和关键性的指标，确保能够全面反映组织绩效，并与实际业务紧密相关。
六分厂平衡计分卡打分考核方案
六分厂平衡计分卡打分考核方案一、六分厂工资考核标准（一）：工资结构：员工工资= 岗位基本工资+岗位绩效工资+绩效奖金（二）：考核方式：利用平衡计分卡进行考核，每个岗位设立一份平衡计分卡，根据平衡计分卡打分方案进行打分。
（三）：工资核算方法：1：分厂盈利：员工工资= 岗位基本工资+岗位绩效工资+绩效奖金岗位绩效工资=该岗位定额绩效工资+（平衡计分卡得分-100）*4元/分绩效奖金=平衡计分卡得分*岗位系数*奖金分值2：分厂亏损：员工工资= 岗位基本工资+岗位绩效工资+绩效亏损岗位绩效工资=该岗位定额绩效工资+（平衡计分卡得分-100）*4元/分绩效亏损=（200-平衡计分卡得分）*岗位系数*亏损分值（四）：员工当月出满勤，员工岗位基本工资按100%发放，出现请假根据公司规定发放，岗位绩效工资根据该岗位工作完成情况进行考核，但岗位绩效工资≥0元。
（五）：各岗位根据分厂下发的生产计划进行生产，分厂将利用平衡计分卡进行考核，同时分厂根据公司产品销售情况，适时调整生产。
（六）：各工段每月5日12：00前务必将员工基本工资、绩效工资、平衡计分卡得分报分厂。
（七）：绩效奖金根据公司绩效奖金发放规定、分厂平衡计分卡打分方案进行发放。
二、六分厂平衡计分卡打分标准（一）、工艺纪律（5分）1．各岗位务必坚持交接班制度，出现未交接或者交接不清晰扣交接班人员1分；当月累计达3次，该项不得分，当月不享受绩效奖金。
2．务必严格执行作业指导书，违者扣1分。
凡因违规作业造成原辅料存在质量问题、漏料、溢料、结锅、降级返工、设备损坏等，根据事故分析报告，缺失额在2000元下列的，扣2分，2000~10000元扣5分；3．员工未能及时准确填写原始记录、报表，一次扣1分；弄虚作假一次扣5分，当月不享受绩效奖金。
；4．在工艺纪律检查时，一项不合格扣1分；当月累计达3次，该项不得分，当月不享受绩效奖金。
5．员工出现浪费水、电、气等现象一次扣1分；当月累计达3次，该项不得分，当月不享受绩效奖金。
大庆油田绩效管理体系手册
大庆油田有限公司试油试采分公司绩效管理体系手册目录１．简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３２．绩效管理与目标设定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３２．１．什么是绩效评估．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３２．２．为何要有绩效管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．３２．３．什么是目标设定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４２．４．如何设定目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４２．５．平衡计分卡目标设定法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．４２．６．目标设定的原则－ＳＳＭＡＲＴ目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．５２．７．什么是工作行为？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．６３．绩效管理体系的四个阶段．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．９３．１．阶段一：目标设定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．９３．２．阶段二：考核和反馈．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．９３．３．阶段三：发展和改进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．９３．４．阶段四：奖励．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．９４．绩效考核指标评定级别．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０４．１．级别定义：．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０远超目标（４）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０达标／偶尔超标（３）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０部分达标（２）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０未能达标（１）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１０４．２．级别分数计算．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１１５．绩效考核周期．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．１２１．简介绩效管理体系是一新的，涉及整个企业项目。
市场营销部门绩效考核手册
市场营销部门绩效考核手册第1章绪论 (4)1.1 市场营销绩效考核概述 (4)1.2 绩效考核的目的与意义 (4)第2章绩效考核体系构建 (4)2.1 绩效考核指标设置 (4)2.1.1 市场占有率指标 (4)2.1.2 营销活动指标 (4)2.1.3 客户满意度指标 (5)2.1.4 业务指标 (5)2.1.5 团队协作与个人能力指标 (5)2.2 绩效考核方法与工具 (5)2.2.1 绩效考核方法 (5)2.2.2 绩效考核工具 (5)2.3 绩效考核流程设计 (5)2.3.1 制定绩效考核计划 (5)2.3.2 绩效考核实施 (6)2.3.3 绩效考核结果应用 (6)2.3.4 绩效考核持续改进 (6)第3章市场营销战略目标分解 (6)3.1 市场营销战略目标概述 (6)3.2 战略目标与绩效考核指标关联 (6)3.2.1 市场份额 (6)3.2.2 品牌知名度 (6)3.2.3 客户满意度 (6)3.2.4 产品创新 (7)3.2.5 市场拓展 (7)3.3 目标分解与责任分配 (7)3.3.1 市场部 (7)3.3.2 销售部 (7)3.3.3 研发部 (7)3.3.4 客服部 (7)3.3.5 品牌部 (7)第4章市场分析与预测 (8)4.1 市场分析概述 (8)4.1.1 市场分析内容 (8)4.1.2 市场分析目的 (8)4.1.3 市场分析方法 (8)4.2 市场预测方法 (9)4.2.1 时间序列分析法 (9)4.2.2 因果关系分析法 (9)4.2.3 主观判断法 (9)4.3 市场分析绩效考核 (9)4.3.1 市场分析报告质量 (9)4.3.2 市场预测准确性 (9)4.3.3 市场分析成果转化 (9)4.3.4 市场分析效率 (9)第5章营销策划与执行 (9)5.1 营销策划概述 (9)5.1.1 营销目标设定 (10)5.1.2 市场调研 (10)5.1.3 营销策略制定 (10)5.1.4 营销预算编制 (10)5.2 营销活动执行与监控 (10)5.2.1 营销活动策划 (10)5.2.2 营销活动组织与实施 (10)5.2.3 营销活动监控 (10)5.2.4 营销活动评估 (10)5.3 营销策划与执行绩效考核 (10)5.3.1 绩效考核指标 (10)5.3.2 绩效考核方法 (10)5.3.3 绩效考核流程 (11)5.3.4 绩效考核结果应用 (11)第6章渠道管理与优化 (11)6.1 渠道管理概述 (11)6.1.1 渠道管理的定义与重要性 (11)6.1.2 渠道类型及特点 (11)6.1.3 渠道管理的基本原则 (11)6.2 渠道优化策略 (11)6.2.1 渠道优化目标 (11)6.2.2 渠道优化方法 (11)6.2.3 渠道冲突与协调 (11)6.3 渠道管理绩效考核 (11)6.3.1 渠道管理绩效考核指标 (12)6.3.2 渠道管理绩效考核方法 (12)6.3.3 渠道管理绩效考核的实施与改进 (12)第7章客户关系管理 (12)7.1 客户关系管理概述 (12)7.2 客户满意度与忠诚度评价 (12)7.2.1 客户满意度 (12)7.2.2 客户忠诚度 (12)7.3 客户关系管理绩效考核 (13)第8章品牌建设与传播 (13)8.1 品牌建设概述 (13)8.1.1 品牌定位 (13)8.1.3 品牌价值提升 (13)8.2 品牌传播策略 (13)8.2.1 传播渠道选择 (14)8.2.2 内容策划 (14)8.2.3 传播效果评估 (14)8.3 品牌建设与传播绩效考核 (14)8.3.1 品牌知名度 (14)8.3.2 品牌美誉度 (14)8.3.3 品牌忠诚度 (14)8.3.4 品牌传播效果 (14)8.3.5 品牌价值提升 (14)第9章市场营销团队建设与管理 (14)9.1 团队建设概述 (14)9.1.1 团队建设的重要性 (14)9.1.2 团队建设的基本原则 (15)9.1.3 团队建设的方法与途径 (15)9.2 团队管理策略 (15)9.2.1 目标管理 (15)9.2.2 沟通协作 (15)9.2.3 激励机制 (15)9.2.4 培训与发展 (15)9.3 市场营销团队绩效考核 (15)9.3.1 绩效考核原则 (15)9.3.2 绩效考核指标体系 (15)9.3.3 绩效考核方法 (15)9.3.4 绩效考核流程 (16)9.3.5 绩效反馈与改进 (16)第10章绩效考核结果应用与改进 (16)10.1 绩效考核结果分析 (16)10.1.1 绩效考核数据统计 (16)10.1.2 绩效考核结果分布 (16)10.1.3 问题与不足 (16)10.2 绩效考核结果应用 (16)10.2.1 绩效考核与薪酬激励 (16)10.2.2 绩效考核与职业发展 (16)10.2.3 绩效考核与团队建设 (16)10.3 绩效考核持续改进策略 (17)10.3.1 完善绩效考核制度 (17)10.3.2 提升管理水平 (17)10.3.3 强化培训与激励 (17)10.3.4 建立持续改进机制 (17)第1章绪论1.1 市场营销绩效考核概述市场营销绩效考核是衡量企业市场营销部门在一定时期内工作效果的重要手段，其核心目的在于评估市场营销活动的实施成效，以便于企业对市场营销策略进行优化调整。
平衡计分卡BSC咨询培训资料(ppt 98页)
• 您的运作是否支持战略？ • 您的核心流程是否产生客户价
值？
• 你们的组织是否围绕战略 而整合在一起？
• 你是否衡量战略的成功？
© eGate Consulting Shanghai, Ltd., 2006. All Rights Reserved.
版权所有，翻印必究
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- 哈佛商业评论
5
要执行战略，领导者需要跨越5个障碍
商业成果
• 您是否为战略提供足够的 资源？
• 你的计划是否适应变革？
• 你有具备组足够用于决策的信息 吗？
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2.将战略转变为 可操作的层面
使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy 战略
Process 流程
3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略.
公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程
4.将战略变成每个人 的任务
战略行动方案 我们需要做什么?
授权 /个人目标 我需要做什么
10
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标
愿景
• 指标使抽象的战略概念清晰化 • 指标用于沟通,而非控制 • 战略描述了一系列的因果关系
财务
“为使股东满意，我们应该达到 什么样的财务目标?”
目标 收益 成长 股东价值
绩效管理体系操作手册培训
绩效管理体系设计原则
强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
对比人 姓名
A
B
C
D
E
“＋”的个数
序位
A
－
－
＋
＋
2
3
B
＋
＋
＋
＋
4
1
C
＋
－
＋
＋
3
2
D
－
－
－
－
0
5
E
－
－
－
＋
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4
举例
主观考核体系举例（3） ：硬性分配法
综合考核方法举例（1）：目标管理法
目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得·德鲁克对目标管理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。
平衡计分卡说明教程
成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
平衡记分卡
成果和驱动指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
平衡记分卡
战略性的平衡记分卡管理 平衡记分卡
制订计划和确定目标
确定目标 资源分配 战略倡议的衔接 建立里程碑
传播和联系
宣传和教育 确定目标 把奖惩与业绩联系
对憧憬和战略加以阐明和实施
阐明憧憬 达成共识
战略学习和反馈
制订共同设想 提供战略反馈 帮助进行具有战略意义的反馈和学习
平衡记分卡
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
1
平衡记分卡
2
内部和外部指标
平衡记分卡
2、平衡记分卡的四个纬度 某建筑公司
财务方面 股东如何看我们 ？ 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 用户如何看我们？ 利润预测的可靠性 我们自己擅长？ 订单的积压 用户方面 内部经营方面 定价指标 和用户沟通的时间 用户排列顺序 投标成功率 用户满意指标 返工 市场份额 安全指标 项目情况指标 项目周期 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 我们在学习和革新 每位员工创造的收入 方面做得如何？
集团平衡计分卡开发手册
集团平衡计分卡开发手册第一章为什么要开展平衡计分卡项目第一节平衡计分卡简介平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，概念来自于著名的哈佛大学学者与著名的管理咨询专家，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。
平衡计分卡在全球队管理实践中得到了广泛的应用，该方法不但改变了传统的单一依靠财务指标进行绩效考核的思想，而且，还驱动企业建立实现战略目标的管理表达，通过实施平衡计分卡，许多企业在客户、内部流程、学习与成长等方面也取得了突破性进展。
一．平衡计分卡的进展历程平衡计分卡自1992年正式诞生后的十几年间，卡普兰、诺顿两位大师不断地对其进行完善，标志性的成果是在哈佛商业评论上发表的三篇文章与公开出版的四本书。
熟悉了平衡计分卡的进展历程，也就掌握了平衡计分卡的实质。
1．四个维度的确立。
1990年毕马威会计师事务所的研究机构资助一个项目，叫“未来的组织业绩衡量”，是基于当时以财务会计指标为主的业绩衡量方法已通过时，单一地依靠于概括性的财务业绩指标，会妨碍企业制造未来经济价值的能力。
在项目过程中，项目组寻找到了除财务指标外的其它三个层面的非财务指标，即客户、内部流程与学习与成长，这是未来财务业绩的动因与先导指标，这是平衡计分卡的基础。
并在1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡－－驱动业绩的指标》一文。
2．引入了基于战略的指标，即使这些指标不能十分完美地被衡量。
平衡计分卡诞生后，开始在企业中推广。
此间，两位大师认识到，衡量指标体系是一个很强的激励因子，特别是当指标的完成与奖励挂钩时。
因此，衡量什么将直接导致员工与组织能够完成什么。
但是，一个公司要完成什么呢？为了实现战略，一个组织或者个人要完成的决不只是现在的一些指标，还应有一些个人或者组织对未来的承诺。
就这个看似简单的问题，引发了将基于战略成功选择指标的理念引入了平衡计分卡。
并于1993年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡的实践》一文。
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平衡计分卡操作手册41、平衡计分卡的诞生与发展41、1、诞生背景41、2、发展历程51、3、在企业的应用52、平衡计分卡是什么？52、1、平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节62、2、平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面62、3、平衡计分卡：体现了四个平衡机制72、4、平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具73、平衡计分卡的结构83、1、战略地图83、2、平衡计分卡84、战略地图84、1、战略图如何帮助组织创造价值？104、2、战略地图的一般性模型104、3、战略主题144、4、战略目标155、平衡计分卡165、1、衡量指标/目标值165、2、行动方案176、总结206、1、平衡计分卡帮助我们建立“从战略到行动”的高效管理系统20第二部分平衡计分卡开发流程211、平衡计分卡开发思路及流程211、1、平衡计分卡开发思路211、2、平衡计分卡开发流程212、公司平衡计分卡开发方法222、1、公司战略地图开发222、2、公司战略主题描述272、3、公司平衡计分卡开发282、4、公司战略行动方案开发313、长庆油田公司平衡计分卡开发成果333、1、长庆油田公司战略地图333、2、长庆油田公司战略主题描述343、3、长庆油田公司平衡计分卡443、4、长庆油田战略行动方案454、公司平衡计分卡衡量指标关联分析464、1、衡量指标关联分析说明464、2、衡量指标关联分析模版464、3、长庆油田衡量指标关联分析475、部门平衡计分卡开发方法485、1、开发部门平衡计分卡，帮助公司做到485、2、最佳实践原则485、3、部门战略地图开发505、4、部门平衡计分卡开发545、5、部门行动方案开发576、长庆油田部门平衡计分卡开发成果616、1、采油厂平衡计分卡开发616、2、人事处（组织部）平衡计分卡开发69第三部分平衡计分卡的运行与管理751、平衡计分卡开发运行：组织体系762、平衡计分卡开发运行：宣贯培训762、1、平衡计分卡宣贯培训组织实施原则762、2、平衡计分卡培训的基本步骤和阶段性目标763、部门平衡计分卡开发运行：组织形式774、部门研讨会是开发工作的基本方式775、部门研讨会之前的准备工作786、平衡计分卡运行：运行管理流程797、平衡计分卡运行：融入公司、部门的规划和计划工作798、平衡计分卡运行：公司/部门平衡计分卡更新809、平衡计分卡运行：公司/部门平衡计分卡执行准备8010、平衡计分卡运行：执行并采集数据8011、平衡计分卡运行：设定BSC季度回顾会制度80第四部分注意事项821、平衡计分卡开发/运行要点822、平衡计分卡开发/运行需要避免的误区82第1部分平衡计分卡认识与理解1、平衡计分卡的诞生与发展1、1、诞生背景■ 传统的财务评价具有很大的局限，虽然能够评价公司过去的经营成效，但是并不够全面和完善，更不能够预示公司未来！■ 虽然规划了公司愿景和战略，但是相当多的公司并不能够真正实现。
战略执行和实施的过程是否有效，使公司能否实现战略的重要保障1、公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？2、战略是否落实成为部门、员工的具体行动？3、能否有效衡量与评估战略过程和结果？4、是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？1、2、发展历程平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。
■ 三本平衡计分卡的著作，描绘了平衡计分卡方法的发展历程■1996，《平衡计分卡》（Balanced Scorecard）■2000，《战略中心组织》（Srategy Focused Organization）■2003，《战略地图》（Strategy Maps）1、3、在企业的应用平衡计分卡已经发展成为成熟的战略管理与绩效管理工具，在企业和各种组织中得到了广泛的应用■ 平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大的管理工具”。
■ 全球财富500强中超过60%的公司实施了平衡计分卡。
■ 全球银行300强中超过70%的银行受益于平衡计分卡。
■ 美国有60%以上的公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲的新加坡则达到70%左右。
■ 平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛的两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过推行平衡计分卡来提高科学管理水平。
2、平衡计分卡是什么？平衡计分卡是一个全面的管理框架，它帮助组织从四个因果驱动层面，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。
2、1、平衡计分卡：涵盖了战略管理的三个重要环节■1996，《平衡计分卡》（Balanced Scorecard）■2000，《战略中心组织》（Strategy Focused Organization）■2003，《战略地图》（Strategy Maps）2、2、平衡计分卡：包含了四个因果驱动层面2、3、平衡计分卡：体现了四个平衡机制2、4、平衡计分卡的本质：是战略管控体系，而不仅是绩效考核工具许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。
当然，在公司准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在公司的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进公司战略目标的实现。
3、平衡计分卡的结构3、1、战略地图战略地图：指用直观的方法呈现组织战略的工具，包含■ 使命指企业存在的根本目的和理由■ 愿景指企业未来发展方向和目标的构想和设想■ 发展战略指企业长远发展目标及实现长远目标的策略和途径■ 财务层面指公司财务战略定位■ 客户层面指公司客户界定及客户价值定位■ 内部流程层面指公司内部流程管理与创新定位■ 学习与成长层面指公司学习与成长能力建构定位3、2、平衡计分卡平衡计分卡：指战略地图具体描述、战略评估方法界定和战略行动描述，包含■ 战略目标对战略的具体组成部分的陈述■ 衡量指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法■ 目标值某一个指标的期望值水平■ 行动方案为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划4、战略地图战略地图：简洁直观描述组织战略的工具■ 描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。
■ 统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。
■ 描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。
4、1、战略图如何帮助组织创造价值？4、2、战略地图的一般性模型4、2、1、财务层面：如何体现公司的最终的价值？阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。
■ 需要衡量的核心领域：销售额、利润、经济增值、净资产回报率、投资回报率、现金流等■ 不同的客户战略、财务战略，财务角度的目标和指标也不尽相同4、2、2、客户层面：如何促进我们的目标客户满意？阐明了公司对客户的理解，以及如何通过客户满意以促进财务目标实现。
■ 需要衡量的核心领域：市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度、客户利润率等。
■ 满足客户需求的三大环节：_ 细分客户：一个好的战略的制定，应当揭示不同的细分市场或客户群体。
_ 理解与挖掘客户需求：不同的客户有着不同的需求。
寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现的必要前提。
_ 提供满足需求的产品/服务：产品/服务的开发必须依据客户的偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面的因素。
■ 客户层面指标：从哪些角度出发理解客户的需求？■ 部门需要从外部客户和内部客户两方面，发现客户需求，确定相应的战略目标4、2、3、内部运营层面：如何通过公司运营改善，确立竞争优势？■ 为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合我们的价值观趋向。
■ 需要衡量的核心领域：制造方面流程的有效性、新产品销售所占的百分比、新产品投放率、损益平衡时间等等。
■ 内部运营层面的战略目标应当与公司关键流程或流程组合相关联：公司的关键流程、内部运营战略目标示例■ 不同的目标客户及客户策略的差异，决定了公司内部运营重点、目标也存在相应的差异■ 部门需要从关键流程和职能出发，开发内部运营层面的战略目标4、2、4、学习成长：如何建设公司成功所必须的核心能力？■ 需要衡量的核心领域：公司、团队和个人胜任能力、公司处理变革的能力、企业文化、激励、团队工作有效性、信息系统能力等■ 组织学习与成长能力的构成4、2、5、平衡计分卡四个层面的回顾4、3、战略主题战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力；它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。
四种常见的战略主体分类：■ 增加客户价值：与客户密切地合作，更好地了解客户需求，提高自己的供应能力，借此增进互相关系或吸引新的客户。
■ 树立良好组织形象：处理好与利益相关者的关系，提高公司的信誉和增强公司的稳定性，处理好环境的关系。
■ 创造组织特色：发现或创造新的经营机遇（产品、市场），实现组织发展。
■ 实现运营卓越：通过更加高效地利用资源。
利用最有方式，提高盈利能力和质量水平。
4、4、战略目标■ 战略目标是对未来状态的预期，阐明了我们希望取得的成果；■ 战略目标是对现实行动的声明，明确了我们将如何实施战略，是为了实现战略而确定的一系列相互关联的首要任务5、平衡计分卡■ 是平衡计分卡能够切实运行的基本保证；■ 全面、系统展现“从战略到行动”的战略落地的过程；■ 提供了战略回顾、评估的指引；■ 与公司的预算管理、绩效管理、项目管理等工作紧密衔接。
5、1、衡量指标/目标值5、1、1、从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标5、1、2、衡量指标/目标值可以是不同的形式指标的选用有一定的要求和限制条件5、1、3、衡量指标/目标值范例5、1、4、指导：平衡计分卡衡量指标的数量■ 领先指标主要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度■ 如果不止一个指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标■ 公司层面衡量指标一般设置在25-30个左右为宜■ 部门层面考核指标尽量少于15个■ 团队层面考核指标尽量少于10个5、2、行动方案5、2、1、战略目标、衡量指标必须有行动方案支撑行动方案示例如下：6、总结6、1、平衡计分卡帮助我们建立“从战略到行动”的高效管理系统第2部分平衡计分卡开发流程1、平衡计分卡开发思路及流程1、1、平衡计分卡开发思路1、2、平衡计分卡开发流程■ “纵向”：自上而下，逐级开发平衡计分卡战略地图、平衡计分卡，保证战略有效分解■ “横向”：在每一层级，通过规范的流程和模版控制开发过程，保证战略转化为可衡量的指标、可执行的行动。