2004级企业战略管理.案例分析
企业战略制定案例具体分析
企业战略制定案例具体分析对于企业战略，如果是有实际案例我们会比较好理解，那么这企业战略的案例我们有什么好的分析呢？我们一起来看看企业战略的制定案例吧！企业战略的案例分析案例一：沃尔玛1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。
历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。
它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。
沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。
1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。
1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。
1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。
1983年，第一家山姆俱乐部建立。
1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
截至2001年4月15日，该公司在国内外共有4249家连锁店，分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式，全部由该公司控股，实行直营连锁。
遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。
企业战略管理案例分析1
1.可口可乐和非常可乐美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自已的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例
战略成本管理案例分析—以新希望集团为例一、新希望简介新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。
集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。
目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。
2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。
集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。
新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。
新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。
“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。
（一）集团化的组织架构新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。
如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。
企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一）案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。
这一年泛美航空公司创建。
30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。
但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。
但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题：（1）泛美公司的陨落原因是什么？（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（12分）（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
企业竞争战略案例分析
企业竞争战略案例分析第一篇：企业竞争战略案例分析企业竞争战略案例分析企业战略管理企业竞争战略案例分析腾讯QQ的竞争战略一、案例背景腾讯公司以下简称“腾讯”于1998年11月在深圳成立，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
1999年2月，腾讯正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月 16日在香港联交所主板上市股票代号700。
成立12年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，始终处于稳健、高速发展的状态。
QQ超过5.490亿截至2006年6月30日注册账户的庞大受众群体现了腾讯对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。
腾讯已经初步完成了面向在线生活产业模式的业务布局，构建了 QQ、、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，分别形成了规模巨大的网络社区。
在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，已有门户、QQ即时通信工具以及年初收购的Foxmail电子邮件；在满足用户群体交流和资源共享的方面，腾讯推出的个人博客Q-Zone与访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐服务方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQshow、QQpet宠物和QQGame游戏QQMusic/Radio/LiveTV音乐/电台/电视直播产品，另外对手机用户提供彩铃、彩信等无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，腾讯专门为腾讯用户设计开发的c2c电子商务平台拍拍网已经上线，并和整个社区平台无缝整合。
目前，腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。
腾讯发展过程如图4-1所示。
图4-1 腾讯发展简图二、案例聚焦1.系列产品的开发在技术上，腾讯是个追随者，但是ICQ并没有任何商业模式可供腾讯参考。
在OICQ上做广告赚钱是腾讯想出来的第一个办法。
腾讯是世界上第一个在ICQ上做广告的。
与运营商共同运营，是腾讯的第二个办法。
腾讯是第一家有胆量提出要和电信运营商共同运营的.com。
企业战略管理失败案例分析[1]健力宝
![企业战略管理失败案例分析[1]健力宝](https://img.taocdn.com/s3/m/164ea6c627fff705cc1755270722192e453658d2.png)
业战略管理失败案例分析之健力宝集团20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。
从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污……最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？一，长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。
在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。
林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。
二，组织架构不合理。
健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。
李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。
如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。
企业战略管理考试参考案例分析答案
三、案例分析题案例一泛美公司的陨落（一)案情1．泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。
经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年,美国的航空业还处于初创时期.这一年泛美航空公司创建.30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。
到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。
第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101—500型宽体客机.但就在此时，与波音707性能相似,但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。
相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多,泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产.但尽管采取了“拆东墙补西墙"的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中,泛美仍位居最后.1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争,使所有的美国航空公司生意清淡。
泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。
问题:（1）泛美公司的陨落原因是什么?（2）对你有何启示？（二）参考答案：（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析,对ＰＥＳＴ分析预测失误.一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。
二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（12分）(2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次,战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
（8分）案例二宜家出走马甸变脸（一）案情宜家在马甸15000平方米的店面,创造出5.4亿元/年的销售额.这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注——-既关心宜家的前景,也关心马甸的发展趋势。
企业战略管理案例分析
LG的战略转型除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。
LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。
” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。
不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG 公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。
在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。
但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。
今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。
不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达万美元的71英寸等离子电视机。
更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。
LG 最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐喜-金星”（Lucky-Goldstar）。
1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。
现在，LG公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life’s Good），并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
战略管理案例分析答案
战略管理案例分析答案【篇一：战略管理案例分析答案--】> 案例分析----[案例1] “菁菁校园”的未来“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。
该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼个人品质，同时学习集体协作精神的完美运动。
（优势1：定位）在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。
因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。
学校开办以来，学生的数目逐年增多。
（优势2：有成长的市场，学生认可）学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。
普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。
每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。
虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营管理问题）。
特殊课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与普通课程具有关联性）。
这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与菁菁校园的合作。
同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。
（机会1：说明特殊课程市场有需求，并能获利）但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。
另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。
在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。
但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。
最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。
战略管理案例分析——IBM出售PC业务
IBM出售PC业务案例分析姓名：陆欢学号：08119582011年5月20日IBM出售PC业务案例分析一、IBM出售PC业务2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。
收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。
此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。
二、IBM出售PC业务的具体操作内容（一）价格根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。
（二）员工根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。
“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。
联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。
（三）产品交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。
第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。
企业战略管理案例分析5(2)
[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
李先生意识到企业今后竞争的残酷性和紧迫性，他必须在短期内完成企业向现代企业的转型，完成对老企业的改造，确立更明确的战略发展思路，迅速壮大企业规模，为此他希望在以下几方面着手进行企业变革，使企业在更高的层次能有进一步的发展。
1. 公司战略的制定：方法和框架2. 公司高层的平稳顺利调整和人力资源系统的构建3. 符合公司实情的资本运作思路请你对上面三个问题提出你的看法。
[案例5] 民营企业发展转型期的战略与变革经过12年的艰苦创业，李先生的恒达集团已具备了坚实的竞争实力和根基，并考虑更高层次的发展。
目前公司总资产2亿元，年销售收入3亿元，年净利润1000万元，（优势1：实力强）并且销售收入和利润正以年平均15%的速度递增。
（市场增长率快，为金牛企业）制药业和轻工业是集团的两大支柱产业。
制药公司设备先进并拥有数个基本类药物但目前缺乏新、特药品种，利润稳定。
轻工方面市场需求增长很快，产品严重供不应求，但该行业市场进入壁垒较低，生产厂商众多，竞争激烈。
（多元化经营，但发展不平衡）公司目前的困难直接体现在：融资困难，公司有非常具市场前景的项目以及厚实的企业基础，但作为民营企业其融资渠道缺乏，资金问题以成为企业发展的瓶颈；人员问题，公司中随同李先生创业的元老们忠诚有余但不具备现代企业管理能力和素质，但要更换他们也很为难，且公司的人才引进、培训、激励机制尚未建立，使得人才的匮乏问题一时内难以突破。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理制度和管理方式的调整。
是一种矾定的问题，而且可以很快找出解决问题的办法。
3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策，短期内难以作出准确的回答。
4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动，涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是—个比较难以迅速作出是或否的问题。
(注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分)★案例分析6下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指出改进建议。
北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的公司。
该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销售以及相关的业务开展和售后服务。
该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提供相关的技术支持服务。
公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主要针对一些中高档轿车。
从企业开展业务来看是以北京地区的北部为主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。
同时，产品也根据不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。
在今后几年里不同品牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激烈。
因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。
这就意味着车辆会越来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。
对轮胎、机油的品质要求也就越来越高。
现在北京道路建没不断加快。
例如五环路的建设通车，三环路的重新修缮等使得交通更加便利，也提供了一个好的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位产品的利润在下降。
格力企业战略管理分析
世界品牌，核心技术，
空调口碑好，良好的信誉；
做事稳中求胜，实实在在做事。
SWOT
机遇 民用和商用领域也还有很大发展空间
挑战 在空调领域，竞争激烈，
家电下乡产品和渠道的优势明显；
随着国美、苏宁的崛起，
中央空调将成为公司的增长点，
其渠道的话语权受到极大的挑战；
加快国企改造步伐，理清产权关系；
部分地区销售公司欺上瞒下，
成包括电风扇、电暖器、电磁炉、电饭煲、电饭锅、电热水壶、饮 水机、加湿器等在内的丰富产品群，年产销量2000万台。格力小家 电以“做精、做大、做强”为目标，始终坚持格力电器的精品路 线，拥有50多套先进检测设备、3个国家认可实验室，全部原材料 均选用行业品质优良的物料，如：宝钢、攀钢、韩国浦项、三星、 美国华福、日本NEG、德国西门子、肖特的产品，并采用先进的生 产工艺严格控制产品质量。
5.行业内竞争对手分析 中国空调行业的五大国产品牌格力、美的、海尔、海信、 奥克斯占有了中国 空调行业 75%以上的市场份额和关注 度， 而在其中作为格力的主要竞争对手美的、 海尔、海
信各自有其独特的竞争优势，体现在战略计划和营销等方 面的各异。
内部条件分析
（一）财务状况 1．经营成果趋势分析 2．资产负债表 3．财务状况结构分析
技术环境
为了节约能耗，开辟新能源的利用，空调技术的研究发展 很快，主流空调有： 变频空调、燃气空调、太阳能空调。 其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面的优 势，越来越受重视。2010 年 4 月 27 日，在广东省轻工业 协会组织的 “新一代 G-Matrik(又称“G10 变频引擎”) 低频控制技术”科技成果鉴定会上, 格力电器自主研发 “G10 变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国 际 领先”水平,其中格力 G10 变频空调被鉴定为“国际先 进”水平。这是我国空调 产业第一项 “国际领先” 的变 频技术,填补了行业空白,标志着我国变频空调产业 开始从 “跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调的发 展。
战略管理案例分析——IBM出售PC业务
IBM出售PC业务案例分析姓名：***学号：*******2011年5月20日IBM出售PC业务案例分析一、IBM出售PC业务2004年12月8日，中国IT龙头企业联想集团有限公司（简称“联想集团”）以17.5亿美元的价格收购世界IT巨头IBM的PC部门。
收购完成之后，IBM将持有联想集团大约18.5%的股份，同时IBM的高级副总裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）将出任联想集团新任首席执行长，而现任联想首席执行长杨元庆则改任公司董事长。
联想集团借助收购跃身成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业，按2003你那业绩算，联想将凭借约达120亿美元的全年收入成为世界第三大PC商。
此次收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利，IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗莱州）研发中心。
收购完成之后，联想新PC部门的总部将设在纽约，但主要业务仍设在北京和美国北卡罗莱州的洛里（Raleigh），这两个地方分别是联想和IBMPC部门的所在地。
二、IBM出售PC业务的具体操作内容（一）价格根据协议，联想需要向IBM支付6.5亿美元现金，价值6.5亿美元的联想集团股票，以及承担IBMPC部门的5亿美元债务。
（二）员工根据双方交易，原属IBMPC业务部门的一万名员工将转入新的联想集团，这一万名员工中25%在美国工作，30%在中国工作，其他的分散在世界各地。
“吸收和利用“好这些员工显得至关重要。
联想在收购之前，其国外的业务只占其总业务的3%，而收购之后，瞬间成了一个跨国大集团，需要为欧洲、美洲乃至全世界的消费者提供服务，这些员工正是联想所需要的，然而如何管理和领导这些自身不了解的外国员工，联想集团急需IBM的帮助。
（三）产品交易规定为期5年的品牌管理，分为三个阶段。
第一阶段（2004年12月~2006年5月，18个月），在刚开始合作的一年半中，联想只能使用IBM原品牌及其旗下的Think系列。
企业战略管理分析——康师傅案例分析
企业战略管理分析——康师傅案例分析(共5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--战略管理与企业技术创新论文《康师傅战略分析》姓名：学院：班级：学号：康师傅战略分析文章摘要：过去的三十年是改革开放的新时期也是中国企业数量剧增与快速发展的时期。
细数大家熟悉的品牌应该是不计其数但直到今天依旧能影响我们的生活并且日益被我们所关注的品牌恐怕已寥落晨星，然而“康师傅”却是榜上有名。
据ACNielson,2009年12月的中国大陆零售市场研究报告调查结果显示，在这期间“康师傅”集团在方便面及饮茶以及包装水销售额的市场占有率分别为%，%和%稳居市场领导地位。
稀释果汁及夹心饼干分别以%及%居同类产品第二位。
“康师傅”的异军突起绝非偶然，以下我将使用多种分析方法对“康师傅”进行一次战略分析。
关键词：康师傅介绍 SWOT分析 PEST、五力分析竞争战略创新精神核心竞争力总结与建议一、康师傅介绍“康师傅”品牌可谓深入人心但是“康师傅”并不是一个公司的名字。
“康师傅”是台湾顶新集团旗下的一个品牌。
顶新集团的前身是1958年创立于台湾彰化的鼎新油厂。
1988年顶新集团的掌门人魏氏四兄弟“魏应州、魏应交、魏应允、魏应行”看到大陆改革开放后带来的前景广阔的市场，于是决定到大陆考察投资。
集团创业初期，一度使经营陷入困境，到1991年当他们准备打道回府时方便面让集团嗅到了新的商机。
1992年7月18日天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。
1992年8月21日第一包“康师傅”方便面从这里诞生。
并从1996年扩大业务至糕饼与饮料市场。
形成了以方便面、饮料、糕饼为主的三大业务，组成了“方便面事业群、饮料事业群、糕饼事业群以及配套事业群”四大事业群。
截止2009年12月“康师傅”拥有4931个营业所及79个仓库服务，5798家经销商以及72955家直营零售商。
“康师傅”以建立全球最大中式方便食品及饮品集团为目标。
企业战略管理案例分析
希贤杯”案例分析大赛安利——赢在中国班级：物流管理1001 组员：李国赟郭琳陈晓霞沈文热孜万．目录蜚声海内外的大型日用消费品生产及销售商——美国安利公司位于美国密执安州的一个小镇一一亚达城。
1959年，年仅20余岁的创始人杰•温安洛先生和理查•狄维士先生在家中的地下室迈出了安利事业的第一步，他们共同走过了40多年的风雨历程。
40多年来，安利积极致力于提高消费者的生活品质，并在服务消费者的同时实现了自身的飞速发展。
1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，经过近二十年年的发展，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。
目前，安利（中国）投资总额达2.2亿美元，总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室，办公总面积超过2万平方米，拥有6091名员工。
截至2007年底，安利（中国）在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。
此次案例分析中，我们首先对安利在中国的发展状况进行了大量的分析研究，其次，结合安利自身的优势及劣势，我们有针对性的从业务层、公司层和创新营销模式三大层次上提出我们的建议，以期有助于安利在中国能取得更好的发展，同时，也能让广大的国内企业借鉴安利的有益经验，完善自身发展。
此外，在分析及战略制定过程中，考虑到安利涉及的产业较多，因而从投资项目组合角度出发，我们有代表选取了安利保健品、洗化产品这样两个发展快速、市场占有度高的优势产业进行阐述，以使我们的分析以及战略制定条理清晰、更有针对性。
1、现状分析1.1总体环境分析1.1.1中国人口现状我国人口基数庞大，加之增长的惯性作用，人口总量在相当长的时期内仍将保持增长态势按目前生育水平预测，到2020年，人口总量将达到14.3亿，人口总量高峰将出现在亿左右，老年人口数量迅猛增长，人口老龄化进程加快。
企业战略管理案例及答案
企业战略管理案例及答案【篇一：企业战略管理案例及参考答案】xt>（我之前上传的那份补充版）1. tci公司所拥有的资源和机会及战略美国最大的有线电视供应商通信公司tci。
公司曾提出了以下的战略展望：在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、互联网以及各种未来派的数据和信息服务。
多年来，马龙和通信公司一起在致力于推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种各样的信息和通信产品服务，将有很大的潜力。
第一代扩张的服务将于1996年和1997年推出，这项服务是：将一个数据电缆盒安装在居民的电视机上，然后就可以接收到500个频道，并且有屏幕浏览指导，声音和图像的质量也要好。
然而，这种数据电缆盒的生产商遇到了一些问题，只能提供少量的供货，同时由于公司对提供这种扩展服务的基础设施进行了积极的投资，公司的现金流很紧张，从而使得一些证券及信用评价机构将其列入了观察行列，并且可能将其信用等级下调。
在强劲的股票市场上通信公司的股票价格无处可逃。
而且1996制定的《通信法案》使得当地电话公司和长话公司纷纷采取了一系列战略行动，进入全国范围内的电话业务和信息高速业务领域，这意味着有线电视公司面前突然出现了一群大型资源丰富的竞争对手。
通信公司新制定的更窄的战略展望其用意是要把资源更加集中于有线电视业务（这项业务正在受到两个方面的攻击：利用卫星技术的替代厂商，安装了光缆的电话公司），把信息高速公路和多媒体方面的规划放到次要地位，在未来做这两项业务的条件是：技术前景更加明确，改造现有系统提供更广泛的产品和服务能够获得足够的利润。
公司的收缩战略包括：暂缓推出数据电缆盒，继续测试电话服务市场，减少双向通信能力的投资――直到公司的负债降低，现金流能力增强后，直到这项新技术具有明显的成本有效和竞争性后，才考虑这项投资。
通信公司还决定剥离它的一些业务。
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2004级企业战略管理（选修）试卷二：案例分析案例一：首钢公司还姓不姓“钢”？据报载，1999年首都钢铁公司钢铁产业收入占企业总收入的53%。
非钢铁产业收入占47%。
到2000年7月底统计，非钢铁产业喧宾夺主，其销售收入已达50%以上，钢铁产业销售收入比重只占百分之四十几。
非钢铁产业中电子信息产品，如集成电路、机器人等高新技术产品已形成产业化，成为首钢公司新的经济增长点。
目前钢铁产品销售收入虽然只占百分之四十几，但仍然是该公司第一主导产业，其销售收入达170多亿元，销售利润仍占首钢总利润的大部分。
非钢铁产业中有近20个行业，就单个行业与钢铁业相比，还没有一个非钢铁行业的销售收入和销售利润超过钢铁产业。
如其中集成电路、机器人等高新技术产业的销售收入只有30多亿元，销售利润仅占首钢全部利润的10%左右。
首钢的钢铁产业因不符合首都城市功能的要求，其生产是受限制发展的。
该公司正逐步将钢铁产业的几个主要钢铁厂搬到唐山地区重建，继续发展。
同时，首钢还积极开展国际化经营，在境外投资建厂，办了20多个经济实体，其中包括收购了秘鲁一个大铁矿，解决了从国外补充富铁矿的资源供应问题，以支持国内钢铁业的不断发展。
同时，首钢通过技术改造，正逐步调整钢铁产品结构，使之升级，增加附加价值高的钢管、钢板等产品品种的比重。
首钢目前在我国钢铁行业十强中名列前四位，地位重要。
此外，首钢已经成为上市公司，还充分利用地处首都的有利条件，积极发展第三产业，如汽车服务业，房地产业，宾馆旅游业，远洋运输业等。
有人认为，照此发展下去，首钢钢铁业的地位将逐步下降，过不了几年，首钢公司可能不再姓“钢”。
问题：（1）首钢这种趋势是好现象，还是不好的现象，请阐述理由。
（2）首钢是否现在就应彻底改“姓”换“名”，不再姓“钢”，你认为有这个必要吗?、答案：首先，应充分肯定首钢公司的非钢铁产业喧宾夺主，逐步成为该企业新的主业，特别是高新技术产业成为新的支柱产业、成为首钢新的增长点，这是一件大好事，反映首钢已按中央和首都城市功能的要求调整企业内部的产业结构，缩小钢铁产业比重，提高高新技术产业比重，这是正确的战略决策。
钢铁业在首都是限制发展的产业，它不符合北京作为首都的功能定位。
首都是我国的政治、文化、国际交流中心，它只适宜于发展轻型产业，即高新技术产业，不能发展高耗物、高耗能、高耗水、严重污染首都环境的产业。
因此，首钢公司果断决策，将钢铁产业的比重逐步下降，大力发展高新技术产业，终于使首钢的产业结构实现调整、优化、升级。
其次， "首钢"还可以姓"钢"，因为首钢公司在我国钢铁业仍然占有重要的地位，有其自身优势。
在首都限制发展，但可以通过兼并、联合到外地发展，钢铁业的比重虽然低于50%，但非钢产业有很多，就单个即一个个非钢产业来看收入并未超过钢铁业，即钢铁业目前在首钢仍然是第一支柱产业，因此不可忽视；相反，还应该利用首钢发展的高新技术改造钢铁业，使钢铁产品结构升级，生产附加价值高的钢管、钢板等产品，以促进我国由钢铁大国向钢铁强国转变。
最后，首钢公司的钢铁生产逐步外迁后，应该利用这些生产场所，或改变为钢铁的经营开发基地或专门成为钢铁营销基地。
此外，安排其他高新技术产品的开发和生产或大力发展第三产业，各种服务业，使首钢变大、变强，成为进入世界500强大公司的先躯者、开拓者。
案例二：多元化背后的资金困局澳柯玛在确立了冷柜行业的霸主地位后，开始向其它行业进军，曾经涉足MP3、电动车、电池、海洋生物、自动售货机等行业。
2005年中报显示，G澳柯玛(600366，SH)在2000年12月29日上市时，总共募集资金7.8亿元。
记者了解到，募集资金中的很大一部分都投向了与G澳柯玛原主业不相关的项目。
其中，“合资生产锂离子电池项目”拟投入1.7亿元，实际投入2.48亿元，亏损712.18万元；“引进国外先进技术设备生产自动售货机项目”拟投入6128万元，实际投入6128万元，亏损124.31万元；“高度不饱和脂肪酸及共轭亚油酸项目”拟投入3000万元，实际投入3000万元，亏损121.74万元；“MP3数码随身听项目”拟投入3000万元，实际投入150万元后停止实施。
通过介入新的领域，澳柯玛本期望尽快摆脱家电企业技术趋同、产品趋同、市场趋同和战略趋同的状态。
鲁群生力主澳柯玛转型，曾有媒体报道，鲁希望“在将来澳柯玛不再是以家电生产为核心，而是以高科技产品为核心。
”基于这一判断，澳柯玛快速转舵，锂离子电池、自动售货机、海洋生物、电动自行车等成为澳柯玛的新的发展方向，但是事与愿违，在这些行业投入大量资金后，带来的却不是新的盈利增长点，部分项目甚至成了澳柯玛的负担。
2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机。
有知情人士透露，当时澳柯玛集团已经无法按时偿还银行贷款。
此时有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。
进入2006年后，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金也显现出来。
3月14日，G澳柯玛公告：澳柯玛集团占用公司财产价值达人民币6亿元，公司申请冻结澳柯玛集团持有的公司股权20700万股(限售流通股)。
4月10日，G澳柯玛再次公告称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用公司资金19.47亿元。
有报道称，因为拖欠上游企业资金，澳柯玛部分上游企业已经停止供货。
在北京国美电器前门店，记者发现已经难见澳柯玛产品的踪影。
问题：（1）澳柯玛集团失败的教训有哪些？1、品牌定位不明确，品牌形象差,海尔2、多元化的失误.做专业还是多元化这个问题对每个企业都不是问题,既能找到多元化成功的例子,同样也有很多失败的教训,反之亦然.澳柯玛在冰柜上是成功的,但市场总量逐年下降,而投资的其他产业,比如说太阳能和生物科技的规模都很小,虽然大的前景乐观而对于具体的企业来说风险很大,形成回报的时间过长。
3、资金链的断裂最终导致企业失败。
较低的主业经营利润不断的被拿来填补新业务的巨大投入，当资金由于各种原因紧张的时候，企业经营中陷入了很大的被动。
（2）谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识对企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争你。
首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基础。
其次。
扩张要理性慢慢地推行，不能盲目，也不能急功近利。
再者，企业扩张的过程中必须寻找到支撑点来推动。
企业实施多元化却缺乏相应的管理、网络、市场操作等方面经验，因此多是胜少输多。
所以说，对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。
在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。
所以实施多元化要注意几点：1、资源配置过度分散；2、经营运作费用过高；3、产业选择错误； 4、多元化时机不当；5、企业组织体系中集权与分权的矛盾加剧；6、企业内部的激励机制效果不佳；7、利益不对称。
案例三：蒙牛是这样脱颖而出的1999年7月，时任伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为管理方式、为人处世方面与伊利总裁郑俊怀相左，被郑俊怀取消了“兵权”。
牛根生一气之下带着从伊利分得的一笔资金，及冷饮事业部9名核心人员，开始另起炉灶，共同注册1000万元成立了“蒙牛”公司。
创业初期的蒙牛是一个典型的“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源。
牛根生考察了很多企业，发现人们的观念当中，办企业一定要修建厂房和车间，大量资金投入之后，经营却没有资金去做了。
于是，牛根生决定“先建市场，后建工厂”，用别人的钱和资源做自己的事情，把全国许多的工厂变成自己的加工车间。
牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。
这样，既投资少、又见效快，还可以创出自己的品牌来。
1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之间布满了蒙牛的广告；2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业。
2003年10月16日，“神舟5号”顺利返回，与此同时，牛根生一声令下，候车亭、超市、电台、报纸、广播一起行动，几个小时之后，“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地地出现在北京、上海等大城市的路牌和建筑上；晚上打开电视，在包括中央电视台在内的数十家电视台的黄金时间看到蒙牛“发射——补给——对接篇”的广告……凭借奇特的营销广告战术，蒙牛的品牌确实在老百姓的心目中牢牢地树立起来了。
开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的合作厂家。
当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因为经营管理不善效益很差、也没有自己的品牌时，就带了7个精兵强将把这个企业托管了。
牛根生利用自己对市场及行业的了解，为这家企业引进了最好的设备、最好的奶源，结果这个企业成了“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就是完全由这个企业完成的。
在冷饮和乳品市场上，价格战日趋激烈。
牛根生决定利用自己地域、人力、能源等成本的相对低廉，又有一定的企业规模，以低价取胜。
因此，他们向全国消费者做出了承诺：在全国市场上，同等价格的产品，蒙牛的质量最优；同等质量的产品，蒙牛的价格最低。
问题：（1）蒙牛成功的策略有哪些？1、先创品牌，后占市场.逆向经营模式，蒙牛在创业之初即采取了“虚拟联合”模式，即与国营大企业进行托管、承包、租赁、委托生产等形式的合作，实现了“先建市场，后建工厂”的逆向经营的模式。
2、策划制胜.“蒙牛神话”的创造，在很大程度上得益于其营销策划，特别是在事件营销方面的运作能力，蒙牛的策划值得许多企业和策划人士学习和思考，创造市场热点、嫁接典型性的活动、介入社会活动、历史事件、体育赛事、国际展会等，通过事件策划提升影响力和注意力，快速打造品牌，占领消费者的心智3财散人聚. 在蒙牛发展的过程中，为了留住核心的人才，充分发挥人才的主观能动性，蒙牛将财散给股东和职工4费者教育.蒙牛一直在倡导希望全国人都喝牛奶，可以不是蒙牛的，在培育市场和消费者教育方面，蒙牛想了很多办法5资源整合.第一阶段，依照各个地域的不同特征，以地区中心城市为圆心，划分市场类型; 第二阶段，巩固原有中心网络，加强对周边县区分销商的开发与辐射; 第三阶段，健全销售网络，在加大产品销售量和公司知名度的基础上，维护价格稳定，完善售后服务，使区域销售保持有序发展；如提出了大品牌的理念，打造内蒙中国乳都等等，通过在具体运作过程中对资源的不断整合，进而在发展过程中保持快速的健康成长。
6蒙牛愿景. 一是向高端延伸,二是进一步细分市场, 三是加强体验,（2）对于未来蒙牛与伊利、兴发等企业的竞争你有什么建议？1、竞争促企业“升级”. 场的充分竞争促进了企业的技术升级和规模扩张。