2004级企业战略管理.案例分析

2004级企业战略管理（选修）试卷二：案例分析

案例一：首钢公司还姓不姓“钢”？

据报载，1999年首都钢铁公司钢铁产业收入占企业总收入的53%。非钢铁产业收入占47%。到2000年7月底统计，非钢铁产业喧宾夺主，其销售收入已达50%以上，钢铁产业销售收入比重只占百分之四十几。非钢铁产业中电子信息产品，如集成电路、机器人等高新技术产品已形成产业化，成为首钢公司新的经济增长点。

目前钢铁产品销售收入虽然只占百分之四十几，但仍然是该公司第一主导产业，其销售收入达170多亿元，销售利润仍占首钢总利润的大部分。非钢铁产业中有近20个行业，就单个行业与钢铁业相比，还没有一个非钢铁行业的销售收入和销售利润超过钢铁产业。如其中集成电路、机器人等高新技术产业的销售收入只有30多亿元，销售利润仅占首钢全部利润的10%左右。

首钢的钢铁产业因不符合首都城市功能的要求，其生产是受限制发展的。该公司正逐步将钢铁产业的几个主要钢铁厂搬到唐山地区重建，继续发展。同时，首钢还积极开展国际化经营，在境外投资建厂，办了20多个经济实体，其中包括收购了秘鲁一个大铁矿，解决了从国外补充富铁矿的资源供应问题，以支持国内钢铁业的不断发展。同时，首钢通过技术改造，正逐步调整钢铁产品结构，使之升级，增加附加价值高的钢管、钢板等产品品种的比重。首钢目前在我国钢铁行业十强中名列前四位，地位重要。

此外，首钢已经成为上市公司，还充分利用地处首都的有利条件，积极发展第三产业，如汽车服务业，房地产业，宾馆旅游业，远洋运输业等。有人认为，照此发展下去，首钢钢铁业的地位将逐步下降，过不了几年，首钢公司可能不再姓“钢”。

问题：

（1）首钢这种趋势是好现象，还是不好的现象，请阐述理由。

（2）首钢是否现在就应彻底改“姓”换“名”，不再姓“钢”，你认为有这个必要吗?、答案：

首先，应充分肯定首钢公司的非钢铁产业喧宾夺主，逐步成为该企业新的主业，特别是高新技术产业成为新的支柱产业、成为首钢新的增长点，这是一件大好事，反映首钢已按中央和首都城市功能的要求调整企业内部的产业结构，缩小钢铁产业比重，提高高新技术产业比重，这是正确的战略决策。钢铁业在首都是限制发展的产业，它不符合北京作为首都的功能定位。首都是我国的政治、文化、国际交流中心，它只

适宜于发展轻型产业，即高新技术产业，不能发展高耗物、高耗能、高耗水、严重污染首都环境的产业。因此，首钢公司果断决策，将钢铁产业的比重逐步下降，大力发展高新技术产业，终于使首钢的产业结构实现调整、优化、升级。

其次， "首钢"还可以姓"钢"，因为首钢公司在我国钢铁业仍然占有重要的地位，有其自身优势。在首都限制发展，但可以通过兼并、联合到外

地发展，钢铁业的比重虽然低于50%，但非钢产业有很多，就单个即一个个非钢产业来看收入并未超过钢铁业，即钢铁业目前在首钢仍然是第一

支柱产业，因此不可忽视；相反，还应该利用首钢发展的高新技术改造钢铁业，使钢铁产品结构升级，生产附加价值高的钢管、钢板等产品，以促进我国由钢铁大国向钢铁强国转变。

最后，首钢公司的钢铁生产逐步外迁后，应该利用这些生产场所，或改变为钢铁的经营开发基地或专门成为钢铁营销基地。此外，安排其他高

新技术产品的开发和生产或大力发展第三产业，各种服务业，使首钢变大、变强，成为进入世界500强大公司的先躯者、开拓者。

案例二：多元化背后的资金困局

澳柯玛在确立了冷柜行业的霸主地位后，开始向其它行业进军，曾经涉足MP3、电动车、电池、海洋生物、自动售货机等行业。

2005年中报显示，G澳柯玛(600366，SH)在2000年12月29日上市时，总共募集资金7.8亿元。记者了解到，募集资金中的很大一部分都投向了与G澳柯玛原主业不相关的项目。其中，“合资生产锂离子电池项目”拟投入1.7亿元，实际投入2.48亿元，亏损712.18万元；“引进国外先进技术设备生产自动售货机项目”拟投入6128万元，实际投入6128万元，亏损124.31万元；“高度不饱和脂肪酸及共轭亚油酸项目”拟投入3000万元，实际投入3000万元，亏损121.74万元；“MP3数码随身听项目”拟投入3000万元，实际投入150万元后停止实施。

通过介入新的领域，澳柯玛本期望尽快摆脱家电企业技术趋同、产品趋同、市场趋同和战略趋同的状态。鲁群生力主澳柯玛转型，曾有媒体报道，鲁希望“在将来澳柯玛不再是以家电生产为核心，而是以高科技产品为核心。”基于这一判断，澳柯玛快速转舵，锂离子电池、自动售货机、海洋生物、电动自行车等成为澳柯玛的新的发展方向，但是事与愿违，在这些行业投入大量资金后，带来的却不是新的盈利增长点，部分项目甚至成了澳柯玛的负担。

2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机。有知情人士透露，当时澳柯玛集团已经无法按时偿还银行贷款。此时有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。进入2006年后，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金也显现出来。 3月14日，G澳柯玛公告：澳柯玛集团占用公司财产价值达人民币6亿元，公司申请冻结澳柯玛集团持有的公司股权20700万股(限售流通股)。 4月10日，G澳柯玛再次公告称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用公司资金19.47亿元。有报道称，因为拖欠上游企业资金，澳柯玛部分上游企业已经停止供货。在北京国美电器前门店，记者发现已经难见澳柯玛产品的踪影。问题：

（1）澳柯玛集团失败的教训有哪些？

1、品牌定位不明确，品牌形象差,海尔

2、多元化的失误.做专业还是多元化这个问题对每个企业都不是问题,既能找到多元化成功的例子,同样也有很多失败的教训,反之亦然.澳柯玛在冰柜上是成功的,但市场总量逐年下降,而投资的其他产业,

比如说太阳能和生物科技的规模都很小,虽然大的前景乐观而对于具体的企业来说风险很大,形成回

报的时间过长。

3、资金链的断裂最终导致企业失败。较低的主业经营利润不断的被拿来填补新业务的巨大投入，当资金由于各种原因紧张的时候，企业经营中陷入了很大的被动。

（2）谈谈你对跨行业的多元化经营存在的风险的认识

对企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争你。首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基础。其次。扩张要理性慢慢地推行，不能盲目，也不能急功近利。再者，企业扩张的过程中必须寻找到支撑点来推动。企业实施多元化却缺乏相应的管理、网络、市场操作等方面经验，因此多是胜少输多。所以说，对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。所以实施多元化要注意几点：1、资源配置过度分散；2、经营运作费用过高；3、产业选择错误； 4、多元化时机不当；5、企业组织体系中集权与分权的矛盾加剧；6、企业内部的激励机制效果不佳；7、利益不对称。案例三：蒙牛是这样脱颖而出的

1999年7月，时任伊利集团副总裁兼冷饮事业部总经理的牛根生，因为管理方式、为人处世方面与伊利总裁郑俊怀相左，被郑俊怀取消了“兵权”。牛根生一气之下带着从伊利分得的一笔资金，及冷饮事业部9名核心人员，开始另起炉灶，共同注册1000万元成立了“蒙牛”公司。

创业初期的蒙牛是一个典型的“三无公司”：一无市场，二无工厂，三无奶源。牛根生考察了很多企业，发现人们的观念当中，办企业一定要修建厂房和车间，大量资金投入之后，经营却没有资金去做了。于是，牛根生决定“先建市场，后建工厂”，用别人的钱和资源做自己的事情，把全国许多的工厂变成自己的加工车间。

牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后准备与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，既投资少、又见效快，还可以创出自己的品牌来。

1999年4月1日，呼和浩特的大街小巷在一夜之间布满了蒙牛的广告；2001年7月10日，离揭晓2008年奥运会主办城市还差三天，蒙牛宣布，一旦北京申办成功，蒙牛捐款1000万，是国内第一个向奥组委而不是奥申委捐款的企业。2003年10月16日，“神舟5号”顺利返回，与此同时，牛根生一声令下，候车亭、超市、电台、报纸、广播一起行动，几个小时之后，“航天员专用牛奶”的广告便铺天盖地地出现在北京、上海等大城市的路牌和建筑上；晚上打开电视，在包括中央电视台在内的数十家电视台的黄金时间看到蒙牛“发射——补给——对接篇”的广告……凭借奇特的营销广告战术，蒙牛的品牌确实在老百姓的心目中牢牢地树立起来了。

开发新产品的同时，牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备、具备生产能力的