沧州银行存在的问题及解决方案

石家庄铁道大学四方学院实践论文
关于交通银行目前面临的主要问题以及解决策略
专业金融学
学号 20105480
学生姓名刘佳欣
实践成绩分
完成日期 2013 年 1月 8 日
关于交通银行目前面临的主要问题以及解决策略
作为国有控股商业银行，交通银行坚持从实际出发，紧密结合当前国际国内经济金融形势，不断提高思想认识，查找突出问题，完善体制机制，在服务国民经济又好又快发展的同时，实现自身的科学发展，但是目前仍然存在一些问题，其中我认为最要的问题是零售业务转型问题。

一、当前零售业务转型中存在的问题
(一)网点的作用。

多数商业银行网点的作用界定不清晰绝大部分网点以操作型综合功能为主未能突出网点的零售特色业务服务专业化程度还处于较低水平未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置。

当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点但主要以高端客户为主在网点设立了理财服务区由于成本及客户数量原因此类网点不可能成为普遍的模式。

同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务特别是一些潜力客户所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式
(三)通过改变、引进解决员工结构中存在的突出问题。

人是零售业务战略转型中的最重要因素如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力如何发挥新引进人员的作用是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

(四)确保规划的统领性和可执行性。

在零售业务战略转型中各家商业银行都十分重视规划的制定工作通过调研和分析制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。

在实际操作中由于规划的配套措施不到位等原因往往形成规划和操作不统一致使业务发展中要么都是重点要么没有重点或是偏离了业务发展目标或是未处理好当前和长远的关系。

(五)建立一套科学、准确涵盖所有零售部门人员的绩效考核办法和工具。

建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系是确保零售业务转型成功的最重要工作之一。

按照规划的目标通过考核来引导业务发展并发生业务结构改变是转型中必须面对的问题。

如何建立以效益为中心通过考核的引导壮大银行目标业务规模是当前零售转型中存在重中之重的问题。

二、解决转型中存在问题的建议零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式必须从中国的实际出发借鉴先进的经验和做法结合中国银行业的实际情况寻找出解决问题的办法。

(一)建立以零售网点为依托的零售银行模式切实发挥网点的销售服务功能。

从目前银行的赢利模式上看虽然零售业务的占比逐年增加但批发业务还处于主导地位要将网点转变为零售型必须解决批发业务的发展模式确保批发业务稳定并快速发展。

建立以利润为中心的分行行业部制将本区域重点批发业务集中在行业部在网点设立专有的批发业务柜台通过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务质量。

上述模式可以减少一个银行的内部竞争的消耗更可以实现人员从专门化到专业化的方向发展。

当批发业务的发展模式确定后网点的零售功能就凸现在面前零售网点的发展模式就基本形成了。

(二)建立适合中国国情的零售网点结构模式完善网点资源配置。

当前各行都提出中高端客户的发展思路并成立了为高端客户服务的理财中心。

但现实和成本的原因我们不可能完全依靠高端客户来支撑业务发展且必须用发展的眼光去看待问题怎样将今天的优质客户稳定成为我们未来的高端客户是发展中必须高度关注的问题。

我们经常看到的是某银行10客户占比业务占比为60。

20的客户占比业务占比为80。

在这样的占比下不能否认高端客户对银行的贡献但现实的问题是要承认在高端客户服务方面与外资银行的差距一旦利益驱使等原因部分高端客户流失后未来零售业务对整个业务的影响与今天批发业务给我们带来的影响是十分相似的。

我们理解零售网点的模式应该是建立数量适当足够服务所有高端客户的理财中心切实稳定地发展高端客户形成品牌和竞争优势建立足够数量的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型网点形成支撑我们业务发展的基础在高档社区和繁华商业区建立自助服务和一人银行配套的服务网点提升我们的销售能力同时还要建立一个完善网络银行配套物理网点来满足客户的需求。

建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标并根据目标确定网点应该配置的基本人员并在相应业务规模上进行人员递增保证网点的基本服务、销售和品牌的塑造。

由于各商业银行的发展重点和目标的不同人员配备的标准会有差异但应包含以下几个基本的团队一是高柜服务团队包括普通高柜和贵宾高柜服务人员二是销售团队主要从事零售客户的销售开发工作三是销售服务团队主要包括大堂经理和负责理财咨询、客户维护提升的专业服务人员四是专业的资产业务团队负责个人贷款业务的销售和管理由于个人贷款业务的特殊性和风险管理的要求应结合城市规模和业务发展需要在部分零售网点适当地配置保证业务的专业性管理和操作。

(三)改善人员的业务结构着力建设一支支撑并促进业务快速发展的销售服务团队。

零售业务战略转型过程中人员的素质及结构问题存在的矛盾一直是困扰着各商业银行改革的瓶颈。

如何挖掘现有人员的潜力引进需要的人员是各商业银行亟待解决的问题。

在这样的背景下我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批并建立一种人员自动淘汰机制实现人员的合理流动。

目前各银行主要靠内部培训来提升员工的素质但从实际效果看取得的成效并不明显。

培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度并没有从理念、技巧等方面提高员工的技能。

在实际业务中大部分员工主要依靠关系去销售背离了零售销售文化的本质从长远的角度看存在严重的问题。

在员工的素质提升中应该引进咨询公司试点跟踪后推广的模式在短期内训练提高整体的销售、维护能力。

对销售人员而言其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。

简单零售业务所需要的专业化要求相对较低可以通过内部培养和引进的方式解决甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。

零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高除熟悉业务知识、销售技巧外还应有较专业的业务技能能够按照客户的需求令客户增值和成功这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则用规划统领业务发展。

目标客户是谁多长时间内达到什么目标和规模通过什么方式调整人员和业务结构通过什么手段和措施保证目标实现
是发展中必须思考的问题。

只有将这些问题通过规划的方式进行明确保证业务的有序开展才能实现有好有快地发展。

目前各家商业银行都十分重视规划的作用制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等明确了业务发展的手段和措施但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行没有实现规
划统领业务发展的目的业务运行中随意性较大有时显得杂乱无章。

规划的目的是有计划的实施必须坚持规划先行的原则特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法确保按照规划有序开展。

并要不定期地跟踪和分析及时解决规划执行中的偏差要有严格的制度和配套的资源确保按照规划实现中长期目标保证零售业务战略转型的落实。

(五)建立以效益为中心的绩效考核体系通过科学的计量工具实现企业价值和员工价值相统一。

绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一也是团队或员工自我发展的加速器在银行的发展中作用不言而喻。

一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。

在实际绩效考核中一家商业银行应该有一个统一的标准和计量工具有一套完整的模型对投入产出分析对员工的绩效进行计量实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。

在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来确定不同的考核标准对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标确定不同人员不同努力方向。

零售业务的发展必须依靠全员对销售人员的成果应给予奖励对其他人员推荐、办理的零售业务也可以通过内部计价的方式进行专项奖励
国际金融动荡对我国经济金融健康发展以及国内商业银行安全运营带来一定风险和挑战。

对于交通银行而言，要根据新的经济金融形势，对国际金融市场动荡带来的各类风险进行较为准确的判断和估量，及时调整发展观念和思路，以加强风险管理巩固业务发展成果，以推动业务发展提高风险承受能力。

同时，建立起一体化的危机应对机制，完善相关制度，有效防范信用风险和市场风险。

如健全外币债券投资管理制度，完善考核机制和资产减值核算办法，细化授权体制，从业务经营种类、债券发行主体、交易对手和托管机构标准、债券种类和比例、交易和审批权限等方面加强对海外分行外币债券投资业务的管理。

加强内部控制和搞好金融服务是商业银行提升运营水平的永恒主题。

从历史经验看，经营环境和形势越是严峻，商业银行加强内部控制、提高服务质量的压力就越大。

面对国际金融危机，交通银行要以学习实践活动为契机，苦练内功，进一步加强内部控制，严格落实问责制，从根本上防范各类风险的发生。

同时，作为2010年中国上海世博会全球合作伙伴，交通银行将学习实践活动与"履行世博合作伙伴职责，争创中国银行业最佳服务品牌"的活动紧密结合，着力抓好世博服务管理体系建设，分步落实各项专项服务措施，切实提高交通银行金融服务水平。

交通银行是中国百年民族金融品牌的继承者，也是中国金融改革的先行者，为中国经济发展、改革开放作出了积极贡献。

目前跻身于全球银行百强之列。

但是，对照科学发展观要求，还存在一些不适应、不符合的问题，这要求我们以科学发展观为指导，解决突出问题，促进
交通银行科学发展。

要加快流程银行建设。

完善总分行管理体制，加强经营战略和目标的有效连接，真正体现一体化经营的成效。

要完善对分行、条线和独立经营板块的管理模式，清晰界定职责权限，充分调动各层面的积极性，保证资源合理配置和管理职责的有效衔接。

加强对子公司的管理，按照"主业做强，业务多元，战略导向，协同发展"的原则，促进集团内开展多形式、多层次的合作，最大限度地发挥协同效应。

建立"入行必考试、在岗受约束、定期须轮岗、晋级靠竞争、违规要问责"的用人机制，用好现有人才，积极引进外部高端人才和专业化人才，培养后备人才，为交通银行的发展提供不竭的动力。