PMCDF项目经理能力发展框架介绍
软件项目经理能力模型
软件项目经理能力模型1. 引言软件项目经理是一个关键的角色，他们负责领导团队，组织资源，规划项目并确保其顺利完成。
为了有效地履行这些职责，软件项目经理需要具备一系列的能力。
软件项目经理能力模型是描述软件项目经理所需技能的框架。
本文将介绍软件项目经理能力模型的核心要素和功能。
2. 能力模型的核心要素软件项目经理能力模型由多个核心要素组成，这些要素涵盖了项目管理、技术能力、沟通技巧和领导能力等方面。
2.1 项目管理能力项目管理是软件项目经理最基本的职能之一。
软件项目经理应具备以下项目管理能力：•项目计划和控制：能够制定和执行项目计划，并进行项目控制和监控，以确保项目按时完成和达到预期目标。
•风险管理：识别和分析项目风险，并采取适当的措施来降低风险和解决问题。
•资源管理：能够合理规划和分配项目资源，包括人力资源、物资和预算等。
•质量管理：确保项目交付的产品和成果符合质量要求。
•变更管理：有效管理项目变更，包括变更请求的评估、变更的实施和变更控制的追踪。
2.2 技术能力软件项目经理需要具备一定的技术能力，以便更好地理解和应对技术挑战。
以下是软件项目经理需要具备的技术能力：•软件开发过程：熟悉软件开发过程，包括需求分析、设计、编码和测试等阶段。
能够理解和评估项目的技术风险。
•技术架构：了解软件架构原理和最佳实践，能够与技术团队合作制定合适的技术架构方案。
•软件工具和技术：熟悉常用的软件工具和技术，如代码管理工具、集成开发环境和测试工具等。
2.3 沟通技巧软件项目经理需要与各种利益相关者进行沟通和协调。
以下是软件项目经理需要具备的沟通技巧：•有效的口头和书面沟通：能够清晰地表达自己的想法和指导，并能够倾听他人的意见和反馈。
•团队建设：能够建立和维护高效的团队合作关系，激励团队成员的积极性和创造力。
•冲突解决：能够有效地解决团队内部的冲突，促进良好的工作氛围。
2.4 领导能力软件项目经理需要担负领导的责任，推动项目的成功完成。
分享6张项目经理管理知识体系框架图：①P...
分享6张项目经理管理知识体系框架图：①P...
分享6张项目经理管理知识体系框架图：
①PMI项目管理：具备项目经理所需要的能力，能够领导和指导项目及团队交付成果；
②PMI项目集管理：具备管理多个复杂项目、进而实现战略和组织级成果的能力；
③PMI项目组合管理：具备协同管理一个或多个项目组合下的项目、项目集，进而实现组织级目标的高级技能；
④PMI商业分析：能与相关方有效合作，定义商业需求与项目产出，并成功达成项目的商业目标；
⑤PRINCE2：受控环境下的项目管理，描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理；
⑥NPDP产品经理：新产品开发专业认证，集理论、方法与实践为一体的全方位知识体系，为公司组织层级进行规划、决策、执行提供良好的方法体系支撑。
项目经理培训(一)资料
目录
前言 一、项目经理的核心素质 二、项目经理的核心技能 三、咨询顾问的核心技能
四、实施经理的核心技能 五、对项目经理的综合要求 六、项目经理的沟通管理 七、项目流程举例
前言
项目管理人员目前出现的问题：
➢职责、分工不清晰，低效，重复，事半功倍； ➢目标、策略不明确，甚至高效反而结果更糟糕； ➢对工作茫然不知从何入手；缺乏有效的工作方法； ➢习惯单打独斗，不会利用团队作战，体现不出团队效果； ➢分不清工作重点、主次、优先顺序，像热锅上的蚂蚁； ➢对公司、项目、个人、客户定位不清，切入点偏差； ➢对所从事的工作不熟悉，无经验，，，
如何解决这些问题：实质是工作能力！
外视角：宏观、从外向内、从整体看局部、跨领域 内视角：从项目管理的角度观察问题、分析问题、解决问题！
前言
爱与恨
爱一个人让他做信息化 的结果：很快成熟并成 长为意志坚定、充满个 人魅力的项目经理。
恨一个人让他作信息化 的结果：巨大压力下面 临生理和心理的双重崩 溃。
项目成功仅仅有正确的 方法是不够的，还必须 有过程中大量细节的执 行方法和大量样例标杆 来指明前进的道路。
细节决定成败！
希望通过本次培训，能对大家有所帮助！
一、项目经理的核心素质
1、关于能力
项目经理的能力=素质+技能
素质冰山模型
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出；所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表 现划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
一、项目经理的核心素质
2、关于素质
一、项目经理的核心素质
2、关于素质
基于纯西方理论，死板、表面化， “头痛医头，脚痛医脚”
一、项目经理的核心素质
项目经理三年规划
项目经理三年规划目标设定短期目标（第一年）- 成为一名合格的项目经理：建立并完善项目管理技能，包括项目计划、执行和监控等方面的能力。
- 建立良好的团队合作能力：培养团队协作和沟通的能力，提高团队绩效。
- 建立强大的人际关系网络：与关键利益相关方建立良好的合作关系，提高项目的成功率。
- 参与专业研究和培训：继续研究项目管理领域的知识并取得相关认证。
中期目标（第二年）- 成为一名优秀的项目经理：在实践中不断提升项目管理技能，能够有效应对各种复杂项目。
- 带领团队取得显著成果：通过有效的项目管理，提高项目交付的质量和效率，实现项目目标。
- 深化人际关系网络：与行业内领先人士建立合作关系，分享经验和资源。
长期目标（第三年）- 成为一名卓越的项目经理：具备项目管理领域的深度知识和卓越的管理能力，能够带领团队应对各种挑战。
- 成为行业领军人物：通过出色的项目管理成果和丰富的经验，赢得行业认可并在行业中保持领先地位。
- 持续研究与分享：不断更新项目管理知识，积极参与行业研讨和培训活动，与其他项目经理分享经验。
执行计划1. 制定研究计划：根据项目管理领域的知识体系，制定每年的研究计划，包括参与培训、阅读相关书籍和参加行业会议等。
2. 实践项目管理技能：积极争取项目经理的机会，通过实践不断提升项目管理技能。
3. 培养团队合作能力：参与团队项目，加强团队合作意识和沟通技巧。
4. 建立人际关系网络：参加行业活动和社交场合，与其他项目经理和行业内专家建立联系。
5. 制定个人绩效评估指标：每年对自己的项目管理绩效进行评估，找出改进的方向并设定目标。
6. 持续研究与分享：定期关注项目管理领域的最新动态，积极参与行业研讨和知识分享。
总结通过制定清晰的目标和执行计划，并不断提升项目管理技能和人际关系网络，我将能够在三年内成为一名优秀的项目经理，并在行业中取得卓越的成就。
我将努力学习和实践，不断提升自己的能力，为项目的成功交付做出贡献。
项目经理胜任力模型
项目经理胜任力模型随着项目在各领域的不断普及，项目经理这一角色日益重要。
项目经理胜任力模型作为一种评估和培养项目经理能力的工具，受到了广泛关注。
本文将从项目经理胜任力模型的概述、核心要素、实践应用和提升建议等方面进行详细阐述。
一、项目经理胜任力模型概述项目经理胜任力模型是一个多层次、多维度的模型，旨在揭示项目经理在项目管理过程中所需的能力和技能。
这一模型可以帮助项目经理更好地理解自己的职责和能力要求，从而提升项目管理水平。
二、项目经理胜任力模型的核心要素1.领导力：项目经理需要具备领导团队、激发团队成员积极性的能力。
2.沟通协调能力：项目经理需具备与项目相关各方进行有效沟通、协调资源的能力。
3.项目管理知识：项目经理应掌握项目管理的基本理论和方法，包括项目生命周期、项目风险管理等。
4.战略规划能力：项目经理要具备对项目目标、范围、预算、进度等方面的战略规划能力。
5.创新能力：项目经理应具备在项目过程中发现问题、解决问题的创新能力。
6.团队协作能力：项目经理要善于与团队成员合作，共同推进项目进展。
7.谈判能力：项目经理需具备与利益相关者协商、谈判的能力。
8.适应能力：项目经理要在不断变化的项目环境中保持冷静，迅速调整项目策略。
三、项目经理胜任力模型的实践应用1.自我评估：项目经理可以依据胜任力模型进行自我评估，找出自身不足，有针对性地进行提升。
2.培训与发展：企业可以根据项目经理胜任力模型，制定相应的培训课程和人才培养计划，提升项目经理的综合能力。
3.选拔与评价：企业可以运用项目经理胜任力模型作为选拔和评价项目经理的依据，确保项目管理的有效性。
四、提升项目经理胜任力的建议1.持续学习：项目经理应不断学习新知识、新技能，提升自身综合素质。
2.积累经验：项目经理要在实际项目中积累经验，不断提高项目管理的实战能力。
3.加强团队合作：项目经理要注重团队建设，培养团队成员之间的默契与信任。
4.注重沟通与协调：项目经理要善于与各方沟通，确保项目目标的顺利实现。
pmi-项目经理能力发展模型(pmcdf)-2ed.xls
坚持遵守流程、步骤和政策 确保团队和干系人完全了解团队规则 识别冲突
解决冲突
理解项目干系人的需求和利益，及其对项目成功的 影响 理解项目中的各个行动对项目其他领域、组织的其 他项目及组织环境的影响 理解正式的组织结构和非正式的组织结构 理解组织中存在的政治因素
清晰说明对团队成员的期望及他们的职责，确保成 员能理解他们对于项目的重要意义
在团队成员之间营造一种积极的态度和有效的关系
识别、评估和选择内部和外部的人才 提倡工作与生活的合理平衡 与他人一起识别项目范围、角色、期望和任务说明 在项目中采用组织或行业标准，以及被普遍接受的 实践方法
为了实现项目成功，在采用普遍接受的实践方法时 能进行适当裁剪
建立干系人之间的信任和信心
创造鼓励干系人开诚布公、互相尊重并且相互关心 的环境 建立项目愿景、使命和战略价值，并与团队进行沟 通 根据组织方针进行绩效奖励
担任成员的导师，帮助成员提升
展示自己对项目的责任感和承诺 以促进项目目标的实现为前提，安排个人活动和优 先级 支持和促进团队的行动和决策 根据干系人情况， 采用不同的方式向干系人施加影 响 借用专家或第三方的影响来说服他人
能力大类
能力单元
元素 编号
能力元素
序 号
执行能力 1.启动项目 1.1 项目与组织目标和客户需求保持一致 1
2
3
4
1.2
初始范围说明书中包含了干系人的需 求和期望
1
2
3
1.3 高级别的风险、假设和约束条件被理 1 解 2
1.4 干系人被识别，他们的需求被理解 1
2
3
1.5 项目章程得到批准
1
2
项目经理岗位职责及能力
项目经理岗位职责及能力项目经理是现代企业中不可或缺的重要角色，他们肩负着项目有效管理和协调团队实现目标的责任。
本文将探讨项目经理的岗位职责以及所需的能力。
一、岗位职责1.项目计划与执行项目经理负责制定项目计划，并协调团队按计划进行工作。
他们需要确定项目的目标和时间表，并对项目进展进行监控和评估。
同时，项目经理还需协调团队成员的工作安排，确保项目能够按时交付。
2.资源管理项目经理需要合理分配资源，包括人力、物力和资金。
他们要有效地利用团队成员的技能，确保能够达到项目的目标。
此外，项目经理还需要与各部门协调，确保项目所需的资源能够及时提供。
3.沟通与协调作为团队的核心人物，项目经理需要与项目相关的各方进行沟通和协调。
他们需要与客户沟通需求，与团队成员分享项目信息，管理团队的冲突和问题，并确保项目各方之间的利益达到平衡。
4.风险管理项目经理需要识别并评估项目可能面临的风险，并采取相应的措施降低风险对项目的影响。
他们还需要制定风险应对计划，以保证项目能够按计划顺利进行。
二、所需能力1.领导能力作为项目的领导者，项目经理需要具备良好的领导能力。
他们要能够激励团队成员，并引领团队朝着共同的目标努力。
同时，项目经理还需能够做出正确的决策，并承担决策带来的责任。
2.沟通能力项目经理需要善于沟通，并且能够与不同的人群有效地交流。
他们要能够清晰地表达自己的想法和要求，并理解他人的意见和需求。
良好的沟通能力有助于解决团队之间的冲突，提高工作效率。
3.组织能力项目经理需要具备良好的组织能力，能够合理安排和管理项目的各项工作。
他们要能够制定详细的计划，并对工作进展进行有效地控制和管理。
此外，项目经理还需具备优先处理任务的能力，以应对项目中的紧急情况。
4.问题解决能力项目经理需要具备优秀的问题解决能力，能够及时应对项目中出现的各种问题。
他们要能够分析问题的根源，并寻找解决方案。
此外，项目经理还需具备判断能力，能够在复杂的情况下做出准确的判断。
项目经理胜任力模型
项目经理胜任力模型
项目经理的胜任力模型可以包括以下几个方面：
1. 项目管理知识和技能：项目经理应具备深入的项目管理知识和技能，包括计划、组织、监控和控制项目进度、成本、质量、范围等方面的能力。
他们应了解各种项目管理方法学和工具，以及相应的最佳实践。
2. 沟通和协调能力：项目经理需要具备良好的沟通和协调能力，能够与不同部门、团队成员和利益相关方进行有效的沟通和合作。
他们应能够明确传达项目目标和要求，并确保各方理解和遵守。
3. 领导力：项目经理应具备良好的领导能力，能够激励和激发团队成员的积极性和创造力。
他们应能够建立良好的团队动力和合作氛围，并能够有效地处理冲突和解决问题。
4. 解决问题能力：项目经理需要具备良好的问题解决能力，能够快速识别和分析问题，并采取适当的措施进行解决。
他们应能够制定和执行应急计划，并及时调整项目目标和计划以应对变化和风险。
5. 具备业务思维和决策能力：项目经理需要具备业务思维和决策能力，能够理解和分析项目的商业目标和需求，并能够作出符合实际情况和利益最大化的决策。
他们应能够根据项目目标和相关因素做出明智的决策，并能够有效地执行和监督决策的实施。
6. 自我管理和学习能力：项目经理需要具备良好的自我管理和学习能力，能够有效地管理时间、资源和压力，并不断学习和更新项目管理知识和技能。
他们应能够自我激励和提高，不断提升自己的专业水平和业绩。
项目经理能力框架在项目经理绩效评估指标体系设计中的应用
PMCDF在项目经理绩效评估指标体系设计中的应用摘要：美国项目管理学会(PMI)致力于项目管理的研究和推广，继项目管理知识体系指南（Proj ect Management Body of Knowledge, 简称PMBOK）发布之后，于2002年推出项目经理能力发展架构(Pr oj ect Management Competency Development Fr amewor k,简称PMCDF)。
本文介绍PMCDF的体系结构和标准，结合人力资源绩效评估知识和方法，提出将PMCDF与项目经理绩效评估指标体系设计工作结合起来的思路和方法，并给出一个典型示例。
此方法可供人力资源部门、PMO部门对项目经理进行绩效评估，也可应用于项目经理的人才选拔，岗位制定，考核等工作。
关键词：PMCDF；PM；绩效评估1 引言美国项目管理协会（Pr oject Management Institution,简称PMI）致力于项目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐步指定并修订为项目管理知识体系（Pr oject Management Body of Knowledge）。
2002年10月，PMI发布了项目经理能力发展架构(Pr oj ect Management Competency Development Fr amework,简称PMCDF)，其目的在于给项目经理个人以及组织机构提供一个管理项目经理职业发展的标准。
该架构详细地描述了项目经理应具备的职业能力，这些能力能最大程度地影响项目的成败，无论他们管理的项目是属于何种性质、何种行业、何种规模和复杂程度。
PMCDF提供的完整的关于项目经理能力和发展的框架可以方便灵活地运用于企事业单位、公司等人力资源部门针对项目经理的绩效评估工作中。
绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。
系统性地绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。
2、项目经理能力素质模型图
领导力
15 团队影响力 16 带人的能力/知识传递
P1（初作者） P2（有经验者）
1
3
1
3
1
2
1
2
1
2
0
1
0
1
0
2
1
2
1
2
0
2
0
1
0
2
0
1
0
1
0
1
能力点变化总数
7
9
注：红色为关键能力项
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P1初作者
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P5资深专家
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
项目计划能力
型
P3（骨干） P4（专家） P5（资深专家）
4
5
5
10
4
5
5
9
8
3
4
5
7
6
4
5
5
5
4
3
4
5
3
2
2
3
4
1
0
2
3
5
3
项目管理办公室
项目管理办公室——PMO根据查阅的资料显示，项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期。
当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。
在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。
不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。
因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。
具体来说建立项目管理办公室的是为了满足两方面的需要：一、满足商业竞争的需要早期建立PMO的一个重要原因是失败的项目给企业所带来的痛苦感受。
而现代商业社会竞争的残酷性，使得任何企业都有可能因为个别项目的失败而陷入困境。
项目的成败在当今社会已经和企业的成败密不可分了，由此产生了对PMO的迫切需求。
一个成功的中大型企业必然有许多的项目在进行，是否有优秀的项目管理技术人才，成为是否能够在有限的时间及成本条件下，完成客户需求的关键。
但是，再优秀的人才都不可避免的有各种局限，况且一个企业所能拥有的优秀人才是有限的。
大量项目的实施过程中，必然要求企业有一个对项目工作提供强大支持的机构，来协助项目经理和项目团队及时、有效地克服各种困难，高质量、高绩效的完成项目。
为了让项目管理技术和经验能够成为企业的组织财富，最终能改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，在企业内部建立PMO就有其必然性和紧迫性。
一旦项目开工，PMO就持续地对每一个项目的变化进行监控，提供各种项目经理和项目团队的所需要的支持与服务。
这里我要强调的一个关键就是随着企业战略的变化，任何一个项目的状况也要跟着发生变化。
PMO通过对项目进行修正，加速，终止或是优先权的排序，实现了项目向适应企业战略变化的方向调整，以满足商业竞争的需要。
项目管理职业生涯管理和胜任能力模型的应用
本文介绍了职业生涯管理和胜任能力模型的应用，分析了与项目经理职业生涯对于的胜任能力模型，并结合在IBM公司和惠普公司的项目经理职业生涯管理，建立了中国IT系统集成和服务行业的项目经理胜任能力模型，说明了该模型在中国IT企业的应用过程。
1. 项目经理的职业生涯与能力模型1.1. 什么是职业生涯管理？职业生涯管理（Career Management）是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯?霍尔（DouglasT.Hall）的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
职业生涯则是根据对每个职业的长期从业人员的工作经历中包括的活动和行为的概括。
职业生涯管理就是通过研究,归纳分析不同职业的活动和行为，为从事该职业的人员提供清晰的发展方向和成长路径，加速技术人才的成长。
职业生涯管理有两个层面：? 一是个人行为，即员工个人自发的自我职业生涯管理。
关注自我发展的员工，根据自己理想选择职业，并分析该职业生涯的活动和行为，规划自己在该职业的发展计划。
? 二是组织行为，即企业主导的职业生涯管理。
企业建立职业生涯管理体系，帮助员工落实员工职业生涯发展计划。
企业的职业生涯管理体系的目标是达到企业人力资源需求与员工职业生涯发展需求之间的平衡，并创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。
1.2. 为什么出现职业生涯管理？职业生涯管理的兴起，从上个世纪80年代开始。
因为激烈市场竞争的企业发展环境的动荡，企业管理者开始鼓励员工“管理自己的职业”，并逐步淡化几十年来主导的“终身”雇佣模式。
例如一直奉行“不裁员”的IBM公司在上个世纪80年代末和90年代初，也进行了大规模的裁员。
2000年互联网泡沫的破例，公司裁员现象更为普遍。
企业为了灵活有效应对市场的起伏，开始采用诸如缩减编制(downsizing)和调整至恰当编制(rightsizing)的安全灵活资源战略，因此员工所期望的“稳定的雇佣关系”已经失去了根基。
PMCDF项目经理能力发展框架介绍
发展框架讨论许江林项目管理培训师文中PMP，PMI，PMBOK等均属于PMI的注册商标。
项目经理能力发展框架许江林讲座讲义Manager CompetencyDevelopmentFramework；•2002年PMI推出PMCDF第一版，2007年第二版；•PMCDF提出了项目经理应该具备的能力和行为的全局视图。
对项目经理能力的评估和提升提出指导。
PMCDF的特点许江林讲座讲义•全面性：涵盖项目经理所需具备的全部能力•通用性：适用于所有的项目经理，而与项目经理所从事项目的内容、类型、规模和复杂性等无关。
–项目管理能力可以在行业之间和组织之间进行交流和转移；–行业或组织可以以PMCDF为基础，建立适合行业或组织的专有能力模型。
许江林讲座讲义PMCDF的适用人群•项目经理•项目经理的经理•项目管理办公室的成员•负责建立和提升项目经理能力的经理•项目发起人•教授项目管理和其它相关科目的教育工作者•开发项目管理教育课程的培训师•项目管理方面的行业顾问•人力资源经理•高层管理者•对项目管理感兴趣的个人什么是能力许江林讲座讲义•项目管理领域中提到的的能力，指的是在项目环境中执行项目活动时所展示出的能力，通过应用这些能力可以保证项目能够交付期望的结果，并能够满足既定的验收标准。
许江林讲座讲义•对于个人：根据框架对自身能力进行评价，发现差距，制定培训和学习计划，持续提升。
•对于组织：–对现有项目经理的能力进行评价，划分项目经理级别。
复杂项目委派高级项目经理，简单项目锻炼新项目经理。
–招聘新项目经理时，使用该框架对候选人进行测评，判断候选人是否符合招聘要求。
许江林讲座讲义第一层：能力框架第二层：能力维度第三层：能力单元第四层：能力元素包含：执行标准、证据类型能力维度：知识能力许江林讲座讲义•有没有学习并掌握项目经理的相关知识技能•考核方法：–是否获得PMP认证–是否获得其他同等认证能力维度：个人能力许江林讲座讲义•项目经理在执行项目活动时的行为表现，包括其态度、个性特征等，是否有助于达成项目目标。
图解PMO在项目各阶段的职责
图解PMO在项目各阶段的职责1PMO定义1.1PMO的定义《项目管理知识体系指南》中对PMO的定义如下∶"PMO是一个组织单元，负责对管辖领域内的项目进行集中协调。
PMO的职责涵盖从提供项目管理支持到直接为项目结果负责。
PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
”1.2项目经理与PMO的角色差异1.3项目管理办公室的定位PMO是持续提升组织项目管理水平，实现组织所有项目成功的重要推手，在企业组织内，一般包括三种基本定位类型∶1.4PMO治理结构1.5PMO职能设置及增加流程图2PMO在项目选择阶段的职责2.1项目选择的责任人2.2PMO组织项目选择评审会2.3项目前期评审内容2.4风险评估模型2.5项目前期评审内容2.6单项目评审归档2.7多项目评审归档2.8资源有限，选择是必然的每个项目都起源于一份项目建议书，但并不是每一份项目建议书都会变成一个项目。
在资源稀缺的世界中，选择是必然的。
盲目的把有限的资源（人、时间、钱、设备）投入到末经选择的项目中很可能会出现如下的结果︰➢资源用在这个项目中没有带来多大价值，简直是一种浪费；➢项目还没有完成，资源先用完了；➢项目失败，声誉扫地。
为了避免上述情况，为了让组织有限的资源发挥最大价值，必须关注3个主要因素︰➢价值：项目完成后到底能给组织带来什么价值？➢战略一致性：项目是否支持组织的战略目标?➢成功的可能性：组织是否有能力成功实施和交付这个项目?3PMO在项目启动和计划阶段的职责3.1项目启动和计划阶段PMO职责3.2项目优先级评估3.3项目管理计划基本构成4PMO在项目实施阶段的职责4.1项目实施阶段PMO职责4.2衡量项目绩效的原则管理项目绩效的方法很多，但是在组织中，至少在同类项目中，绩效管理的方法应该统一。
这样，项目之间才具有可比性和参考性。
一般而言，项目绩效管理方法应由PMO制定和发布，PMO还需对绩效管理办法的落实情况进行监控。
PM项目经理发展模型
文档说明
1.PMPAE(Project Manager Professional Ability Evolution)工具在PMI定义的PMCDF(Project Manager Competency Development Framework)下制作； 2.主要用于证明项目经理已经具备了所需的项目管理知识、技能和经验； 3.项目经理的能力包括三个独立维度：知识能力、执行能力和个人能力，其中知识能力指通过相关的 认证评估，比如PMP考试或同水平的项目管理方面的其他认证。 4.PMCDF中定义的大部分项目、大部分组织和大部分行业的通用项目管理能力；但在某些行业中要求 PM具备某些行业特需的能力；所以在PMCDF中没有描述与行业相关的特殊能力。 5.应用PMPAE的组织（或个人）可以根据组织管理要求或行ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ特点对PMPAE进行裁剪或增加相关的评估 6.PMPAE用于PMO或项目经理领导对PM胜任能力的评价，评价结果汇总生成个人能力发展计划；通过持 续改进提升PM的项目管理能力； 7.组织应用时，评估结果应及时发布，根据提升事项优先级确定实施计划； 8.PMPAE可以做为组织内训的依据，提升PM的通用性能力；
项目经理职业发展规划
项目经理职业发展规划项目经理是现代企业中非常重要的职位，负责带领团队完成项目目标、控制项目进度和质量，承担着极其重要的责任。
对于想要在项目管理领域发展的从业者来说，制定一份职业发展规划尤为重要。
本文将从三个方面探讨项目经理的职业发展规划：职业定位、技能培养和个人成长。
一、职业定位项目经理职业发展规划的第一步是明确自己的职业定位。
在项目管理领域，有多个级别和不同的职位。
具体的职位可以根据公司的需求和个人的目标来选择，如初级项目经理、高级项目经理、项目组长等。
职业定位的选择应该考虑个人的兴趣和专业背景，以便在未来的发展中具备竞争优势。
在选择职业定位时，可以参考行业内的发展趋势和需求，例如云计算、人工智能等领域的项目管理将会得到更多的机会。
二、技能培养项目经理需要具备一系列的技能，包括但不限于组织协调能力、沟通能力、团队管理能力等。
为了不断提升自己的竞争力，项目经理应该注重技能培养。
1. 专业知识：项目经理应该不断学习和积累项目管理的相关知识，如项目管理方法论、项目管理软件等。
可以通过参加培训班、读书和参与线上学习等途径来提升自己的专业知识水平。
2. 沟通与协调能力：项目经理需要与团队成员、上级领导和相关利益相关方进行有效的沟通和协调。
为了提升这方面的能力，可以参加沟通技巧培训、扩展社交圈子、参与团队合作等。
3. 领导和团队管理能力：作为项目经理，领导和团队管理能力至关重要。
可以通过参与领导力培训、管理实践和团队管理经验的积累来提升自己的能力。
4. 解决问题的能力：项目经理需要具备解决问题的能力，即遇到问题时能够迅速分析和解决。
可以通过系统性思维训练、参与项目风险管理等方式提升解决问题的能力。
三、个人成长项目经理职业发展规划的最后一个方面是个人成长。
个人成长是职业发展中至关重要的一环，只有不断提升自己的综合素质和能力，才能在职场上脱颖而出。
1. 学习和思考：持续学习和思考是个人成长的重要手段。
可以通过读书、参加学习班、思考职业发展的方向等方式来推动个人的成长。
项目经理具备的能力和素质
项目经理具备的能力和素质模块一：领导能力项目经理作为团队的领导者，需要具备一定的领导能力。
以下是一个项目经理应具备的领导能力：1. 目标设置和规划能力项目经理需要具备明确的目标和规划能力，能够为团队设定清晰的目标，并制定可行的计划来实现这些目标。
他们应该能够将整个项目分解为可管理的任务，并合理分配资源。
2. 沟通与协调能力项目经理需要良好的沟通能力，能够与团队成员有效地沟通和交流。
他们应该能够准确地传达项目需求、任务分配和进度更新等信息，并协调各个团队成员的工作。
同时，项目经理还需要处理团队内部的冲突和问题，促进团队合作。
3. 坚定的决策能力在项目执行过程中，项目经理需要做出各种决策，包括资源调配、进度安排、项目变更等。
他们应该具备分析问题、权衡利弊的能力，并能够快速做出决策以保证项目的顺利进行。
模块二：项目管理能力项目经理作为项目管理的核心角色，需要具备以下项目管理能力：1. 计划和执行能力项目经理应具备有效的项目计划和执行能力。
他们应该能够制定详细的项目计划，包括任务分配、时间安排和风险预测等，以确保项目按计划进行。
同时，项目经理需要具备监督和控制项目进度和质量的能力，及时调整计划以应对项目风险。
2. 风险管理能力项目经理需要具备风险管理能力，能够预测和评估项目中的风险，并制定相应的应对策略。
他们应该能够识别潜在的风险因素，并及时采取措施来减轻风险的影响。
项目经理需要有效地管理项目资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
他们应该能够合理分配资源，确保项目能够按时完成，同时避免资源浪费和冲突。
模块三：团队管理能力作为团队的领导者，项目经理需要具备以下团队管理能力：1. 领导力和激励能力项目经理需要具备良好的领导力和激励能力，能够激发团队成员的工作热情和创造力。
他们应该能够根据不同成员的特点和需求，制定适合的激励措施，激发团队的凝聚力和合作力。
2. 团队建设和培训能力项目经理应具备团队建设和培训能力，能够根据团队的需求和项目的要求，进行适当的团队建设和培训。
项目经理能力素质模型
1.03 项目需3.求07和系目2统.标0、3 产自品我1和.控1技3制术成本和财2.1务1 谈判
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1.2.3 从物理学角度来看“能力”
可以把“能力”分解为“能”和“力”两部分 解释：
“能”是指能量，是一个系统能够释放出来的、或 者可以从中获得的、相当于一定量的功。能是做功 的本领，做功就是能量的转换。
“力”是物体的相互作用。力有三个要素：大小， 方向和作用点。
“力”或者“能”都是物体在运动中所表现出来的 一种作用。力量或能量都是对物体作用性质的一种 度量。外在的表现是力，内在的实质是能。力的表 现体现了能的存在。
项目经理5大能力
项目经理5大能力项目经理是一个关键的角色，他们需要具备一系列的能力来确保项目的顺利进行和成功交付。
在这篇文章中，我们将讨论项目经理的5大能力。
1. 沟通能力沟通是项目经理最重要的能力之一。
他们需要与团队成员、利益相关者以及其他相关方进行有效的沟通。
良好的沟通能力可以确保项目目标和需求清晰明确，并能够传达项目进展和问题。
项目经理还需要倾听和理解他人的意见和反馈，并能够准确地表达自己的想法和要求。
2. 领导能力作为项目经理，领导能力是必不可少的。
他们需要能够激励团队成员，指导他们完成任务，并解决团队内部的冲突。
项目经理还需要能够做出艰难的决策，并对团队的表现负责。
良好的领导能力可以帮助项目经理建立团队合作和高效执行项目的能力。
3. 解决问题能力项目经理需要能够识别和解决项目中的问题。
他们需要具备分析和判断的能力，能够快速找出问题的根源，并提出解决方案。
项目经理还需要有灵活的思维和创新的能力，在面对复杂和多变的情况下找到最佳的解决方案。
4. 组织能力在项目管理过程中，项目经理需要组织和协调各种资源和活动。
他们需要制定详细的项目计划，安排任务和资源，并监督项目的执行进度。
良好的组织能力可以帮助项目经理有效地管理时间、成本和质量，确保项目按时交付。
5. 技术能力项目经理需要具备一定的技术知识和技能，以便更好地理解项目的需求和约束。
他们需要了解相关的行业和技术趋势，并能够应用适当的工具和技术来支持项目管理。
技术能力可以帮助项目经理更好地与团队成员和利益相关者进行沟通，并更好地解决技术问题和挑战。
项目经理需要具备沟通能力、领导能力、解决问题能力、组织能力和技术能力这五大能力。
这些能力的结合可以帮助项目经理有效地管理和领导项目，以确保项目的成功交付。
同时，项目经理还应不断学习和提升这些能力，以适应不断变化的项目环境和需求。
项目经理能力发展框架第三版读书笔记
项目经理能力发展框架第三版读书笔记（最新版）目录1.项目经理能力发展框架第三版的概述2.项目经理能力发展框架第三版的主要内容3.项目经理能力发展框架第三版的特点和优势4.项目经理能力发展框架第三版的应用和实践5.总结和展望正文【项目经理能力发展框架第三版的概述】项目经理能力发展框架第三版（以下简称 PMDF3）是项目管理领域中的一个重要参考框架，旨在为项目经理的能力提升和发展提供一个全面、系统的指导。
该框架由国际知名项目管理专家组共同制定，经过多次修订和完善，已经成为项目经理学习和发展的必备工具。
【项目经理能力发展框架第三版的主要内容】PMDF3 主要包括五个方面，分别是：1.项目经理的核心能力：包括领导力、沟通与协作能力、决策力、创新力等。
2.项目管理知识体系：涵盖项目管理基础知识、项目管理过程、项目管理领域等。
3.项目管理技能：包括项目计划编制、项目风险管理、项目质量管理、项目成本管理等。
4.项目管理工具与技术：涉及项目管理软件、项目管理模型、项目管理方法等。
5.项目管理经验与业绩：关注项目经理在实际项目中的表现，包括项目成功与否、项目团队评价等。
【项目经理能力发展框架第三版的特点和优势】PMDF3 具有以下特点和优势：1.系统性：PMDF3 从项目经理的核心能力、知识体系、技能、工具与技术以及经验与业绩五个方面全面阐述了项目经理所需的各项能力。
2.实用性：PMDF3 所涉及的内容紧密结合实际项目管理需求，具有很高的实用性。
3.国际化：PMDF3 是由国际知名项目管理专家组共同制定的，具有国际化视野，适用于不同国家和地区的项目经理。
4.灵活性：PMDF3 提供了一个灵活的框架，项目经理可以根据自己的实际情况选择合适的能力和技能进行学习和提升。
【项目经理能力发展框架第三版的应用和实践】项目经理在实际工作中可以按照 PMDF3 的指引，有针对性地提升自己的能力。
例如，项目经理可以通过参加培训课程、阅读专业书籍、参加项目管理研讨会等方式，提升自己的项目管理知识和技能。
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发展框架
讨论
许江林
项目管理培训师
文中PMP，PMI，PMBOK等均属于PMI的注册商标。
项目经理能力发展框架
许江林讲座讲义
Manager Competency
Development
Framework；
•2002年PMI推出PMCDF
第一版，2007年第二版；
•PMCDF提出了项目经理
应该具备的能力和行为的
全局视图。
对项目经理能
力的评估和提升提出指
导。
PMCDF的特点
许江林讲座讲义
•全面性：涵盖项目经理所需具备的全部能力
•通用性：适用于所有的项目经理，而与项目经理所从事项目的内容、类型、规模和复杂性等
无关。
–项目管理能力可以在行业之间和组织之间进行交流和转移；
–行业或组织可以以PMCDF为基础，建立适合行业或组织的专有能力模型。
许江林讲座讲义
PMCDF的适用人群
•项目经理
•项目经理的经理•项目管理办公室的成员
•负责建立和提升项目经理能力的经理•项目发起人
•教授项目管理和其它相关科目的教育工作者•开发项目管理教育课程的培训师
•项目管理方面的行业顾问
•人力资源经理
•高层管理者
•对项目管理感兴趣的个人
什么是能力
许江林讲座讲义
•项目管理领域中提到的的能力，指的是在项目环境中执行项目活动时所展示出的能力，通过应用这些能力可以保证项目能够交付期望的结果，并能够满足既定的验收标准。
许江林讲座讲义
•对于个人：根据框架对自身能力进行评
价，发现差距，制定培训和学习计划，持
续提升。
•对于组织：
–对现有项目经理的能力进行评价，划分项目经
理级别。
复杂项目委派高级项目经理，简单项
目锻炼新项目经理。
–招聘新项目经理时，使用该框架对候选人进行
测评，判断候选人是否符合招聘要求。
许江林讲座讲义
第一层：能力框架
第二层：能力维度
第三层：能力单元
第四层：能力元素
包含：执行标准、证据类型
能力维度：知识能力
许江林讲座讲义
•有没有学习并掌握项
目经理的相关知识技
能
•考核方法：
–是否获得PMP认证
–是否获得其他同等认证
能力维度：个人能力
许江林讲座讲义
•项目经理在执行项目活
动时的行为表现，包括
其态度、个性特征等，
是否有助于达成项目目
标。
•考核：可以通过对项
目经理行为的评估而
得以证实。
•考核方法：自我评
测、队友评测、专业
评测、结果反馈。
能力维度：执行能力
许江林讲座讲义
•在实际工作中，是否
使用了项目管理知识
技能，是否取得了期
望的结果
•考核：对项目相关行
动和结果进行评估。
•考核方法：自我评
测、队友评测、专家
评测、结果。
知识能力
1.0启动项目
2.0 规划项目
3.0 执行项目
4.0 监控项目
5.0 收尾项目
项目经理的个人能力
许江林讲座讲义
•个人能力是指项目经理的个人行为、态度和和核心特征。
•项目管理是一种以人为导向的职业。
因此，项目经理必须具备与其他人进行有效互动的能
力。
个人能力所描述的正是这方面的技能。
•个人能力的提升，可以帮助项目经理在项目中有效应用知识能力和执行能力。
•知识能力、执行能力和个人能力之间可能会有局部重叠。
本单元描述的一些个人行为可能与执行能力中的某些特定行动有相关之处。
个人能力
1.0沟通能力
2.0 领导能力
3.0 管理能力
4.0 认知能力
5.0 有效性
6.0 职业道德
个人能力包括6个能力单元
许江林讲座讲义
•沟通—指的是采取适当的方法，使用准确的、合适的、相关的信息与干系人进行有效的交流。
•领导—指的是指导、动员和激励项目团队成员以及其他干系人，管理和克服问题，从而有效地实现项目目标。
•管理—指的是通过调配和使用人力资源、财务资源、物料资源、知识资源和其他无形资源对项目进行有效的管理。
•认知能力—指的是在变化多样的环境中，能够通过使用适当的感知、洞察和判断能力，有效地指导项目。
•有效性—指的是通过在所有项目管理活动中使用合适的资源、工具和技术产出期望的结果。
•职业精神—指的是在项目管理实践中，在责任、尊重、公平和诚实等各个方面能够遵守职业道德规范。
执行标准
许江林讲座讲义
•通过执行标准可以对每个能力元素进行更加细致的定义。
•执行标准是指项目经理需要具体做什么事情才能证明其具备了元素所定义的相关能力。
证据类型
许江林讲座讲义
•当一个人在执行某个执行标准中定义的活动
时，一定会产生相应的执行结果，这些结果就形成了能力评估的证据。
•执行结果包括可交付成果、文档、来自干系人的反馈意见以及其他有形或无形的成果。
•可以使用PMCDF推荐的证据类型对每个执行
标准进行评估。
•评估过程中要对这些证据进行审查，从而确定项目经理的能力是否符合相应的执行标准以及符合的程度。
证据类型的客户化
许江林讲座讲义
•PMCDF中为每个执行标准列举了一些证据类
型。
•评估师们应该注意到，PMCDF所列举的这些
证据都具备普遍的指导意义，可以成为个人或组织编制评估计划的参考依据。
•但是，这些列举的证据并不是标准，也不是每个项目的必然成果，项目成果通常会体现文
化、组织和行业的特征，
•因此，评估师必须认识到不同项目之间其项目
文档
许江林讲座讲义
•在PMCDF中，‘文档’这个术语表示的是有形的证据。
文档类的证据包括数据、各
种形式的介质、正式或非正式的来往信
函、实物和成果。
评测与提升
谁需要关注能力评估
许江林讲座讲义
•能力评估的适用范围非常广泛，从个人自我评估到组织范围的评估，直到（但不包括）PMCDF证书
级别的评估。
本过程的使用者包括：
–项目经理
–项目经理的经理
–项目管理办公室的成员
–负责建立和培养项目经理能力的经理
–教授项目管理和其它相关学科的教育工作者
–开发项目管理教育课程的培训师
–项目或项目集管理方面的行业顾问
–人力资源经理
–高层管理者
能力评估的严谨程度
许江林讲座讲义
•能力发展过程中的严谨程度说明的是项目经理能力评估过程的全面程度、集中程度、广度和深度。
•根据使用者的不同以及使用目的的不同，上述过程的严谨程度亦有不同。
•组织或项目经理应该根据项目经理能力发展的重要程度来选择合适的严谨程度。
如果组织对项目管理能力的要求非常高，那么他们在能力发展过程中应该选择严谨程度高的测评方法，从而保证对项目管理能力的精准定位。
三种级别的评估许江林讲座讲义
•低严谨程度的评估
•中等严谨程度的评估
•高严谨程度的评估
对评估师的要求
许江林讲座讲义
•高严谨程度的评估要求执行评估的人员要
具备必要的资质要求：
–评估者不仅需要有评估方面的能力
–还需要对项目管理能力有深入的了解•评估者包括：
–被评估项目经理本人
–被评估者的经理、资深的同事（具备以上资质
要求）
–第三方独立评估师
螺旋上升
许江林讲座讲义
•PMCDF建议把项目经理能力的发展看作为一个迭代
提升的过程，也就是：先评估项目经理的能力，制
定项目经理能力发展计划，执行能力发展计划，然
后再重复该过程。
•能力发展的每一次迭代都应该被看作是一个单独的
项目。
项目经理为计划负责，也为最终交付的成果
负责。
项目经理需要执行该能力发展计划，就如同
执行其他项目的项目计划。
•能力发展计划的成功执行依赖于项目经理自身的积
极性，也依赖于资深项目经理和其他同事所给与项
目经理的支持。
许江林讲座讲义
PMCDF总结
•PMCDF为个人和组织评估、规划和管理项目经理的职业发展提供了指导。
•使用该框架可以为个人和组织持续的能力发展之旅提供结构化的方法。