北大纵横—西安秦川—经营计划管理制度终稿.doc

西安北方秦川机械集团有限公司
商业计划管理制度
北京大学纵横管理咨询有限公司
2003年12月
西安北秦川机械有限公司业务计划管理系统
集团有限公司
第一章总则
第一条为加强管理，制定本制度
管理集团的经营计划，促进快速发展
企业发展。

第二条本集团的经营计划书为横向划分
分为年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划商业计划书
它可以分为三个层次：集团公司计划，
总部职能/业务部门计划，
以及每个
控股参股公司
事业部计划、公司下属单位计划等
水平。

第三条集团建立自上而下的计划管理体系符合PDCA的体系（规划、实施和
（监督）
检查、调整和评估）周期实施
管理层。

第四条经集团管理委员会提议
由集团公司董事会决定
论集团的年度经营
总经理办公会负责组织会议
执行集团年度经营计划，指导
集团年度、季度和月度业务计划
准备商业计划书，
全面平衡计划，
监督检查计划的执行情况，并
负责计划的调整
整合和评估。

第五条企业管理部门是企业的归口管理部门
集团经营计划管理部门
负责编制集团年度预算
商业计划、季度商业计划和月度商业计划，监督实施并组织考核。

第六条集团公司各职能/业务部门
按年度划分为三组，
集团季度及月度经营计划
每年一次，
季度和月度计划并组织实施
实施。

第七条各子公司应当按照年度计划，
制定集团的季度和月度业务计划
年度、季度和月度业务计划
季度、月度经营计划，并组织实施
和评估。

各公司下属单位以
集团的商业计划
分解实施计划指标。

第八条集团公司总经理办公会
应定期评估控股子公司的业务计划
每季度完成情况和评估结果与
子公司经营者的报酬。

第二章商业计划书的编制
第九条根据集团发展战略和
执行上一年度经营计划，企业
管理部门
每个业务单元的利润都应该在预算中得到充分考虑制定集团年度经营计划的过程
能力及其在集团整体发展中的地位
战略。

一
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集团有限公司
第十条本集团应组织下一届会议的筹备工作
每年11月下旬的年度商业计划。

具体的
程序如下：
第一步：
小组各单位提出建议
根据自身情况制定下一年的经营计划
讨论；
第二步：企业管理部按照
随着集团发展战略的实施
年度商业计划和
建议明年的商业计划草案
准备；
第三步：由集团公司总经理组织
全面审查委员会拟订的业务计划草案
企业管理部
平衡、调整、补充；
第四步：总经理办公室将审查集团的年度业绩商业计划书；
第五步：董事会决定公司的年度经营计划
小组。

第十一条企业管理部门应当按照
总经理办公室批准的年度预算
董事会会议决定
业务计划书指导职能/业务部门和
集团公司下属子公司编制年度业务报告
计划和年度工作计划
经总经理批准后实施
办公室会议。

第十二条公司的职能/业务部门和子公司
集团公司负责层层分解
以及集团责任的履行
部门或企业的年度计划。

第十三条集团公司总经理和总经理
控股子公司经理签署资产管理协议
关于年度经营目标
商业责任书。

第十四条集团公司的季度经营计划及其执行情况子公司由企业管理层制定
部门根据年度经营计划
根据计划完成情况编制计划
上季度经讨论后实施
总经理办公会批准。

第十五条公司的职能/业务部门和子公司
集团公司按季度实施公司经营管理
集团公司
在计划的基础上，组织编制
部门的季度计划并负责
实施。

第十六条公司的职能/业务部门和子公司
集团公司每月开展集团经营活动
公司
在计划的基础上，组织编制本单位的工作计划月度计划并负责实施。

第十七条在特殊情况下，本集团
年度经营计划每年可调整一次。

整个计划必须经董事会批准。

第三章计划指标管理
第十八条商业计划书规定的计划任务必须：
以计划指标表示。

计划
指标是集团公司应达到的目标和水平
在生产经营活动的规划范围内
句号。

二
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第十九条规划指标参照国家有关规定确定同行业水平和行业历史水平
组。

计划的目标是什么
这是鼓舞人心的，只有通过努力才能实现。

第二十条规划目标应当量化、具体化
尽可能的。

第二十一条集团的计划目标必须分解、细化在各级实施。

分解指标必须一致
具有
总体指标要平衡衔接，各项指标要协调一致分解指标落实情况反馈
按照规定的程序。

第二十二条本集团建立计划生育管理制度指标自上而下，计划指标
分级集中
行政管理。

企业管理部负责
总结、报告和发布集团指标（总计
指标），每个业务职能部门负责
业务部门集中管理。

总经理
负责集团公司的集团指数，并
各级单位负责人负责
单元
指标负责。

第二十三条经总经理办公室确定
会议期间，集团各项规划指标必须严格执行集中化
各部门、各执行单位不得随意变更。

第二十四条需要按季度或者按月调整的
规划指标在特殊情况下，必须加以处理
经总经理讨论，并经行会批准。

在计划索引之前
调整经批准后，按规定执行
原来的计划。

第二十五条申请人应当提前一个季度提出申请
调整年度计划指标
应提前一个月申请。

第二十六条其他有关计划需要调整的
在调整某个计划指标的同时，
它应该
确保计划的平衡与协调。

第二十七条调整方案的各项指标应当符合下列规定：
书面答复。

在收到书面答复之前
调整方案指标调整一次
按照原来的计划。

第四章检查与考核
第二十八条企业管理部负责
跟踪，
分析和报告小组的执行情况
计划。

第三个
第二十九条集团各职能/业务部门
公司及其子公司应当每月以书面形式报告
完成计划的任务。

如果有特殊情况需要缩短报告期由总经理决定
办公室会议。

第三十条各级领导必须对工作进行监督检查随时执行计划，及时发现问题
采取有效措施解决问题，确保工程顺利进行完成计划。

三
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，
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第三十一条检查计划的实施应当充分发挥作用统计报表、会计报表和业务报表的使用
报告
检查计划的实际完成情况
根据统计报告的数量。

统计数据应
要准确
各级管理者必须注意准确、及时
并全面反馈了方案的实施情况
禁止欺诈。

第三十二条评估组应当对项目的计划实施情况进行评估
控股子公司每季度一次。

企业管理集团
部门
资产管理部负责
落实，提出初步意见，
使
总经理意见讨论后的考核结论
办公会议
打开。

第三十三条各控股子公司的考核指标为：
总经理办公会决定
根据索引。

评估结果由
总经理办公会议与工资直接挂钩
控股子公司的运营商
.
第五章附则第三十四条本制度的修改和补充集团企业管理部提出
公司，
集团公司总经理
审议后报企业管理层
讨论和批准委员会。

第三十五条集团企业的管理部门为：
负责本制度的解释。

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2003年12月31日
四。