人际冲突合理处理

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部门间的冲突
—冲突类型—（2）
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A
B
内心冲突
人际冲突
G1
G2
G3
小组内冲突
罪犯的困境
甲的选择 乙的选择 甲的结局 乙的结局
承认
承认
判6年监禁 判6年监禁
承认
否认
判1年监禁 判10年监禁
否认
承认
判10年监禁 判1年监禁
否认
否认
然而当马陆提出实施这一计划时，苏丽却埋怨说他在还没有完全了解部门
运作程序前就这样干，显然有些操之过急。马陆认为苏丽可能还没有完全
地接受他得到她想要的职位的事实，当吴豪来找马陆的时候这一点似乎得
到了证实。吴豪说，在面对所有即将到来的变革时要关注一下员工的士气，
他甚至对马陆暗示说某些人正考虑要提出调任。尽管吴豪没有指名道姓，
马陆和苏丽的冲突在哪里？ 这是员工问题还是纯业务问题？ 马陆的到来是争论点吗？ 吴豪是如何卷进去的？ 如果你是马陆或是苏丽或是吴豪，你将如何做？ 你能帮助马陆作出决定吗？ 作为一个索赔部门的经理，他需要了解些什么
呢？
案例
马陆今年34岁，在一家保险公司工作，由于工作出色，不久前，他被
公司任命为索赔部经理，那是一个受到高度重视的部门。走马上任后，马
第九讲 人际冲突处理
沟通以受人欢迎 沟通以获得信任 沟通以得到尊敬
握手的含义和技巧？
手掌略微向一侧倾斜，大拇指朝上 力度适中 体位前倾 脸带微笑 目光注视 思绪跟上
搜肠刮肚的闲聊？
注意观察,然后作出评价 谈论一般话题，如新闻或天气 让对方说话 自然而积极地结束交谈
以谈论自己开始:
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 2920.1 0.2917:13:1317 :13:13 October 29, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月29 日下午5 时13分 20.10.2 920.10. 29
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月29 日星期 四下午5 时13分 13秒17 :13:132 0.10.29
想，现在我们就应该考虑派
一个人去接受新系统的维护 培训。
“李先生虽然承诺在本月中
旬发货，但看精来品很资困料难。网如
果他实在来不及按时发货，
应该提前通知我们。他只要
能在本月底前发货，我们就
百度文库
不与他计较了。”
“我想在配备秘书之前就雇 用另一名财务主管，也许不
合适，我会考虑配备一名兼 职型的秘书。”
案例分析
雇“员这）不是一个精问品题资，你料不网必
这么激动，我想肯定没有任 何问题。”
“我知道在晚班增加两个人 很重要，你非常需要他们， 但我相信你能维持目前的生 产水平，你们小组协作精神 强，相信你们将继续做好这 一工作。”
目的 保持长期关系的规则。
论及意见一致的方面和可以让 步的方面
维持冲突的策略
“我想，我不会把事情弄 糟的。在经理会议上我总 是支持你，既使我认为是 不恰当的，我也会继续支 持你。”（两名经理在董
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。1 7:13:13 17:13:1 317:13 10/29/2 020 5:13:13 PM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.2917 :13:131 7:13Oc t-2029- Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。17:13:1317 :13:131 7:13Th ursday , October 29, 2020
事会议前精碰品头资）料 网
“我相信我们都能同意这 一点：这个预算的水平与 我们的期望值相当。如果 你考虑你的兼职秘书的费 用问题，我也会重新考虑 我的旅行计划。”
减少冲突的策略
目的
确认面上的管理问题，建议从具 体问题入手。
描述行为和结果，避免冲突。 从原来的位置让步
“目前，改变整个计算机系 统是我们最主要的工作，我
陆了解到在自己谋求索赔部经理这一职位的同时，另外还有两名业务能力
很强的同事（吴豪 和苏丽）也曾申请过这个职位，他确信公司之所以任命
他到这个位置部分原因也是为了避免在两个有同等能力的员工中作出选择。
马陆在索赔部的第一个月的业绩很不错，他因此而对部门员工的素质
及 百能倍力地感决到定十用分培满训意员w。工w即 及w.使 安cn是 装sh吴 新u.豪 计cn和 算苏 机精丽 系品也 统资表 的料现 计得 划网很 来合推作动。部于门是快马速陆发信展心。
谢谢大家！
判3年监禁 判3年监禁
冲突产生的原因
误解 个性差异 缺乏合作精神 欠佳的绩效表现 对有限资源的争夺 工作方式方法上的差异 文化及价值观的差异 追求目标的差异 工作中的失败
导致观念差异的因素
背景，经历
背景，经历
对话语的理解
对话语的理解
个体 情感反应
工作场所
个体 情感反应
对某些人的偏见
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 下午5时 13分20 .10.291 7:13Oc tober 29, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月29 日星期 四5时13 分13秒 17:13:1 329 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。下 午5时13 分13秒 下午5 时13分1 7:13:13 20.10.2 9
马陆确信苏丽是问题的根源。
因此，马陆一方面谨慎地推出新计划，另一方面对苏丽的言行保持
一定的警觉。在日后的工作中，苏丽隐约地觉察到这位新上任的马经理正
在与她疏远，这使她陷入苦恼之中。
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2920 .10.29 Thursday , October 29, 2020
目的
使用正式的规定、等级制度或其 它方式控制过程来限制冲突方的 行为
否认冲突的存在
接受一部分问题，但忽略更重要 的问题，使冲突问题变得模糊。
避免冲突的策略实例
“我知道你认为你的老板不 公平，但我们有公开的政策， 如果你有什么不满的话，可 以提出申诉，有遵循这一程 序后，我才会处理这个问 题。”（高级经理和不满的
激化 减弱 维持 避免
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目的 对个人或问题进行评价 将冲突现状扩展，同以前未解
决的争论联系起来。 通过控制冲突结果来威胁对方。
特意限制他人的选择。 为了特殊的原因而打破以前的
约定。 拖延冲突的处理时间
冲突激化策略实例
“你的态度不端正。” “我认为你不想完成工作。
6个月前你就一直不愿给我们 生产线增加编制，现在和以前 仍然一样。” “我可不想让周围的人都与 我作对，要么你现在把机器修 好，要么你走路。” “我不愿和王先生一起实施这 个计划，李先生或张先生都可 以，就是不要王先生。” “我本应该和你们一道来讨论 这个计划，但现在我必须去总 公司。” “王先生获得这份工作，我知 道你很沮丧，但总是垂头丧气 是没有用的，你感到好点时我
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忘记名字的窘迫？
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冲突管理
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冲突——
一般来说，冲突可以被描述为个体或 组织在达到目标或所关心的事物中察觉 或经历挫折的过程。
噪音
—冲突类型—（1）
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。20. 10.2920 .10.291 7:1317:13:131 7:13:13 Oct-20
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月29日 星期四5 时13分 13秒T hursday , October 29, 2020
相信相信得力量。20.10.292020年10月 29日星 期四5 时13分1 3秒20. 10.29
对某些人的偏见
观念差异导致 如何克服
急于下结论、武断 ﹡ 具体、避免扣帽子
混淆观点精与品资事料实网 ﹡ 确定是否亲眼目睹
成见
﹡ 了解自己的偏见
冲突的消极作用
影响员工的心理健康 造成组织内部的不满与不信任 使组织内相互支持、相互信任的关系变
得紧张 导致员工和整个组织变得封闭、缺乏合
作 阻碍组织目标的实现
冲突的积极作用
促进问题的公开讨论 促进问题的尽快解决 提高员工在组织事务中的参与程度 增进员工间的沟通与了解 化解积怨
冲突过程
感知冲突
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潜在冲突
公开冲突
感觉冲突
增加合作 冲突结果
减少合作
人际冲突处理风格
对抗
合作
妥协
武断 关注自己 不武断
回避
不合作型 关注他人 合作型
迎合
冲突处理策略及目的