综合生产计划

M0
=432
（7）结论：每种产品生产能力均小于计划产量，生产能力不足。 （8）计划产量与生产能力的平衡措施：略
六 、生产能力
（一） 生产能力的定义
生产能力是指企业全部生产性固定资产,在一定时期内（通常为一 年），在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一 定种类和一定质量产品的最大数量；或者能够加工处理一定原 材料的最大数量。
生产能力是一种可能性的指标，以实物指标为计量位。 对于流程式（连续型）生产，生产能力是一个准确且清晰的概念。 对于装配式（离散型）生产，生产能力是一个模糊的概念。不同 产品的组合表现的生产能力是不一致的。 大量生产，品种单一，可用产品数表示生产能力。 大批生产，品种数较少，可用代表产品表示生产能力。 多品种，中小批量，品种较多，可用假定产品表示生产能力。
产品(假定产品、 零件(自制件、外购件、外协件)、 工序 代表产品、具体 毛坯、原材料 产品)工矿配件 编制计划的基 产品生产周期、 产品结构、加工制造提前期、 加工路线、加工时间、在 础数据 成品库存 零件、原材料、毛坯库存 制品库存 计划编制部门 经营计划处(科) 生产处(科) 车间计划科(组) 计划期 一年 一月～一季 双日、周、旬 计划的时间单 季(细到月) 旬、周、日 工作日、小时、分 位 计划的空间范 全厂 车间及有关部门 工段、班组、工作地 围 采用的优化方 线性规划、运输 MRP、批量算法 各种作业排序方法 法举例 问题算法、搜索 决策法则 (SDR) 、线性 决策法则(LDR)
P-D-C-A循环图
Action plan
check do
二、企业计划的层次和职能计划之间的关系 （一）计划的层次
企业有各种各样的计 划，这些计划一般分为 三个层次： 战略层计划 战术层计划 作业层计划
战略层 战术层
作 业 层
表3-1不同层次计划的特点p212
战略层计划 计划期 计划的时间单 位 空间范围 详细程度 长（≥5年） 粗（年） 企业，公司 高度综合 战术层计划 中（一年） 中（月，季） 工厂 综合 作业层计划
换算为各 种产品的 生产能力 Mi/台
[解] （1）确定C为代表产品 （2）计算产品换算系数 t0 —代表产品的工时定额 Ki = ti / t0 (i=1,2, ….…,n)
产 品 名 称 甲 A B C D 合 计
计划产 单位产 量Qi/ 品台时 台 定额ti （1) 250 100 230 50 630 (2) 50 70 100 150
计划修正因素
差异分 析结果 市场变 化结果 年度动 向预测
分析实际与计划差异
新的年度计划 ②
图3-4编制滚动计划示例
下一年 ①
③
④
3、滚动计划的优点： （1）使计划的严肃性和应变性更好的结合。 （2）提高了计划的连续性，为组织均衡生产创造了 良好的条件。 （3）将长期计划于短期计划相衔接，既有利于远期 计划的制定，又有利于短期计划的执行。
短（月，旬，周） 细（工作日，班 次，小时） 车间，工段 详细
不确定性
管理层次
高
企业高层领导
中
低
中层，部门领导 地层，车间领导
特点
涉及资源获取
资源利用
日常活动处理
二、企业计划的层次和职能计划之间的关系
（二）企业各种计划之间的关系
企业战略层计划下最主要的是经营计划，也 称年度综合计划，年度综合计划又包括企业 的各种职能计划，例如：销售计划，生产计 划，财务计划等等。这些职能计划之间不是 孤立的，而是有很密切的联系。
(7)比较各品种的计划产量Q与各生产能力M的大小： Q大于M则生产能力不足，即很难完成任务； Q小于M则生产能力足够，即完全能完成任务。
[例1] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划 产量分别为250，100，230和50台，各种产品在机 械加工车间车床组的计划台时定额分别为50，70， 100和50台时，车床组共有车床12台，两班制，每 班8小时，设备停修率10%，试求车床组的生产能 力。年有效工作时间为250天
本章重点、难点
重点：计划的层次和指标体系，MTS企业年度 生产计划的制定 难点：生产能力的核定，MTS企业年度生产计划 中品种和产量的决策
计划是管理的首要职能,任何一项活 动，都必须在合理的计划下才能很好的 进行。
第一节
一、计划管理的涵义
计划管理
3、计划管理： 1、计划是管理的首要职能 根据计划来指导企业的 没有计划，企业活动就会 生产经营活动过程，称为 陷入混乱。 计划管理。 2、计划的作用 计划管理是一个过程， 计划是组织的前提 包括四个阶段(如图）： 计划是指挥的依据 编制计划 (Plan) 计划是协调的工具 执行计划(Do) 计划是控制的标准 检查计划完成情况(Check) 拟订改进措施(Act)。
100 80 60 40 20 0 钻床组 车床组 镗床组 刨床组 铣床组 磨床组
4 企业生产能力的确定
（五）多品种条件下生产能力的计算 1、代表产品法(标准产品法）
代表产品发法的思路：
（1）选定代表产品 ——在实际工作中，常要将各产品的 计划产量换算为代表产品的产量。 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量较 大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）计算产品换算系数 Ki = ti / t0 t0 —代表产品的工时定额 (i=1,2, ….…,n)
（三）影响生产能力的因素
（1）生产中的固定资产的数量 （2）固定资产的有效工作时间 （3）固定资产的生产效率
（四）单一品种生产时设备组生产能力的计算
1、单台设备及流水线生产能力的计算和确定 （1）单台设备的生产能力 M1=F效/t 或 M1=F效×p t — 单位产品需该设备台时数 p — 单位时间产量定额
零件级计划 产量 投入时间 出产时间 质量
工序级计划 产量 投入时间 出产时间 质量
工序
表4-2生产计划的层次及特征 p214 生产计划的层次及特征
比较范围
计划的形式及 种类 计划对象 计划层 生产计划大纲 产品出产计划 执行层 操作层 零部件(毛坯)投入出产计划、原 双日(或周)生产作业计划、 材料(外购件)需求 计划等 关键机床加工计划等
换算 系数 Ki (3） 0.5 0.7 1.0 1.5
换算为代 表产品数 量Q0i/台
各种产品 占全部产 品的比重 Wi/%
以代表产 品为单位 的生产能 力M 0 / 台
(6)
(4)=(1)× (5)=(4)/ ∑(4) (3) 125 70 230 75 500 25 14 46 15
换算为各 种产品的 生产能力 Mi/台 (7)= (5)* (6)/ (3) 216 86.4 198.7 43.2 544.3
（3）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量
Qoi Ki Qi
(4)计算各种产品占全部产品的比重Wi(%)
Wi Q0i / Q0i
（5）计算代表产品表示的生产能力 M0 = F效×S / t0 S — 设备组内的设备数量 (6)计算各种产品的生产能力Mi
M i M 0 Wi / K i
产 品 名 称
甲 A B C D 合 计
计划产 单位产 量Qi/ 品台时 台 定额ti （1) 250 100 230 50 630 (2) 50 70 100 150
换算 系数 Ki
换算为代 表产品数 量Q0i/台
各种产品 占全部产 品的比重 Wi/%
以代表产 品为单位 的生产能 力M 0 / 台
3、现实能力：是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条
件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件，并考虑到 在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效果来确定的。 企业在编制年度生产计划，确定企业生产指标时，应以现实能力 为依据，当确定企业规模，编制企业长期计划，安排企业基本建 设和技术改造时，则应以设计能力和查定能力为依据。
（二）生产能力的种类
1、设计能力：是指工业企业基本建设时，设计任务书与设计
文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩建后应该 达到的最大年产量。 2、查定能力：是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定 的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、资源条 件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条件下可能实 现的最大生产能力。
（三） 生产计划的指标体系
1、品种指标：指企业在计划期内规定生产的产品项 （种） 数。涉及生产什么，如品名、规格、型号、 种类数等 2、产量指标：指企业在计划期内生产的合格（符合 质量标准）的产品（或劳务）的实物数量。生产多少 3、质量指标：指企业在计划期内产品质量方面应达 到的水平。 4、产值指标：产值指标是用货币表示的产量指标。 包括： （1）商品产值（2）总产值（3）净产值 5、出产期：为保证按期交货确定的产品出产期限。 需求时间
（2）流水线的生产能力 各工序生产能力平衡的结果
2、设备组生产能力的计算
M=M1×S S — 设备组内的设备数量
3 工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。 一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又 往往不相等，这就要进行综合平衡工作。
120
1以铣代刨 2以车代镗 3钻床组则技 术革新或加 班加点
①
②
③
④
2、滚动期和计划期
（1）滚动期：
修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计 划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或 五年以上计划以一年为一个滚动期。 （2）计划期： 滚动计划所包括的时间长度。 年度生产计划 ① ② ③ ④
年度生产计划 ① ② ③ ④
检查划完成情况
计划期：一年
滚动期：一季
四、 生产计划的编制步骤
1、确定目标：产值、产量、质量、交货期等尽量具体化； 2、评估当前条件：设备设施、劳动力、生产率、内部政策