互联网管理思维下当代制造业人才培养的思考及对策

互联网管理思维下当代制造业人才培养的思考及对策

互联网时代，互联网管理思维应运而生，这不是凭空而来，而是在商业模式层出不穷、雇佣关系变化的时代背景下，管理思维的适应性调整，对企业人才培养提出了新的要求。

【Abstract】In the internet era，the internet management thinking comes into being，which is not emerged based on nothing，but the adaptive adjustment of management thinking under the background of the endless emergence of business modes and the changing employment relationship，which has put forward new requirements for enterprise talents cultivation.

标签：当代企业;互联网管理思维;人才培养

1 引言

制造业是我国工业的主体，是国民经济的重要支柱，也是我国经济增长的主导产业，这对人才数量和质量提出了更高要求。传统的人才培养工作，机制僵化、培训形式化、见效慢，与公司战略发展及业务脱节等降低了人才培养的效果，制约了企业发展。本文试从GC公司人才培养的现状入手，探讨当代制造企业如何开展人才培养工作，以助力企业发展。

2 背景

80、90、00后相继加入劳动力大军，促使雇佣关系发生了重大变化，这给人力资源管理提出了新的课题。一方面，企业要求人力资源管理站在企业战略的高度开展工作;另一方面，雇佣关系的变化要求内部管理需要更加开放。特别是90后这一代人自我意识较强、主张个性张扬，缺乏职场等级观念，敢说敢做，这是一代人的特点，就像80后曾经也被冠以“垮下的一代”，而如今也在各行各业担负起重要职责。这需要一个过程，作为企业承认并认可这样的现状，采取积极措施应对才是关键。互联网管理思维的特点是互动互通，交流共享、尊重并认可他们将是管理这代人较好的方法。那么人才培养工作在这样的大背景下，应该如何重新定位？应该采取什么样的培养形式？这是对企业提出的新的课题[1]。

3 人才培养工作的挑战

第一，培训计划难以实施、效果难以保障。在互联网管理思维已经到来，战略人力资源已经唱响的时代，很遗憾，大多数企业还将人力资源管理工作停留在人事管理阶段。企业看不到人力资源管理工作在企业中的重要作用，便不愿意将人力资源管理作为企业发展重心，培训地位低下便不言而喻了，各业务部门不配合，培训投入积极性持续受挫，培训效果难以保障。

第二，成本高、周期长。人才培养需要漫长的周期、大量的人力和物力等资

源的投入。

第三，資金少、时间紧。以制造业为例，企业经营管理的重心采用哑铃模式，两头重，分别是销售和研发，其他模块都是协作。一些发展比较好、发展速度较快且具有前瞻性的企业，会将人力资源工作作为重中之重，定位为支撑企业各个模块发展的基础，摆在较为重要的位置。这样的企业会在人力资源上投入大量资金和时间，因为他们深刻认识到企业发展人才是关键。不过，遗憾的是，中国大多数企业，将人力资源部门作为人事部门，做一些事务性工作，并且还根深蒂固地认为，人才培养以后，花了公司的钱，一旦离职，就是给竞争对手输出了人才，与自己关系不大。因此，我们看到，效益好的时候，企业不愿意花钱做培训，效益差的企业更不愿意花钱做培训。

第四，培训管理及形式落后。传统培训管理模式，采取的是管控模式，很多企业把培训当福利，福利便是公司制定什么政策，员工就接受怎样的政策，虽然年初会制定培训需求调研，但调研形式、内容及后期培训落地形式较当代培训管理模式落后。而现如今的雇佣关系变得更加开放，80、90、00后提出个性解放、自由民主及获得意见尊重的诉求。

第五，与部门业务不关联。人员培训了，技能也得到了提升，但部门业务工作并没有因此得到改善，大多数企业培训后，知识没有转化为行为，没有行动就没有业务能力提升，所以培训与部门业务不关联。

第六，与公司战略脱轨。很多公司都会遇到这样的状况，整个公司的战略落地效果不佳，但各部门的人才培养工作却很重视，公司的业务做得不好，但下属员工的学习及成长却很快。出现这样的状况，公司要进行反思培训与战略及业务的对标是否做到了。

通常情况下，人才培养分为四步：培训规划—培训计划—培训实施—培训评估，规划有了，就是去做了，表面上看是没有什么问题，然而操作的时候，就会出现人员都得到了学习提升，但是公司战略落地效果却不理想。

4 迎接挑战，人才培养工作的对策

第一，提升培训价值，提升影响力。培训只有获得企业、部门及员工尊重，从而提升地位及权威创造价值是存在之道，只有不断提升自身价值、工作价值，为企业发展服务、为部门服务、为员工服务，才能获得最终的尊重，从而提升培训地位及权威。第二，招聘發力，引进价值观相同的员工。考虑到人才培养周期很长，人才培养的7、2、1法则，即70%靠学员、20%靠平台、10%靠老师的原则。要招聘积极奋进的员工，其自我成长意识较好，在短周期、有限培训资源内，也能自主学习，不断进取，快速成长为优秀人才。

第三，了解公司对人力资源工作定位、重视程度及资金投入情况。培训从业人员不能想什么就做什么，一定要站在公司整体发展水平及对人力资源整体定位的大框架下去推动工作。过程中，可以通过提高自身综合素质能力、提升工作价

值来影响公司决策。

第四，人才培养管理思想采取互联网管理思维。互联互通、开放共享，实现人才培养各环节加入用户思维价值创造无边界，员工即用户，用户即员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为用户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。因此，运用互联网管理思维创建互联互通、开放共享的培训氛围，打造充满活力、激情的培训平台。其中核心思想体现在以企业战略发展、支持业务工作为基础、以用心对待员工为前提，以统一员工学习观为出发点，创建开放的获取培训诉求平台及渠道，尊重并采纳培训合理化建议，在第一时间作出响应，以服务的心态为员工学习护航，并持续开展对企业和员工均有益的培训活动，不断建立并加固与员工之间信任桥梁，实现人才培养管理的B2C。

第五，人才培养模式采取B2C的商业模式管控。人才培养工作，将是以了解用户需求、促进用户价值认同、“生产培养产品”，采取营销推广，再由用户（公司、部门及员工）花钱购买“培养产品”的全流程项目管理方式推动人才培养工作。

第六，人才培养工作定位“上接战略、下接业务”，提升在组织中的作用。年初制定人才培养规划的时候，要充分理解企业战略对人才质量的要求，企业发展的痛点以及业务诉求。那如何了解呢？

①了解企业战略，如公司战略规划、企业发展报告、公司领导各种场合讲话内容提取。

②了解发展痛点，如宏观经济环境、行业发展报告、政府政策、法律法规，企业发展重心及遇到的困难解读、经营管理过程中的问题分析等。

③了解部门绩效待改善部分及部门领导的希冀。与组织绩效部门协同，提取目前公司在部门绩效方面亟待改善的部分;适时与各个部门领导进行沟通，建立部门培训需求大数据。整个过程切记需要与部门负责人达成共识。

④了解个人绩效待改善部分及个人发展诉求与企业关联部分。与个人绩效管理部门协同，分层级、分类别提取个人绩效上亟待改善的部分，切记需要与员工达成共识。

⑤其他方式。对标标杆企业找差距、行业座谈、公司座谈、主题研讨、拓展训练、离职访谈、外部评价等方式。这就要求培训从业人员跳出原有的思维框架，随时随地关注人才培养需求来源。

综上所述，我们找到了新时代下人才培养工作的主要矛盾和应对措施，其实这些都不是一成不变的，而是随着内外部环境的变化而不断采取应对措施，进无止境。

5 结语